Zarządzanie rozwojem ekonomicznym Wybrane aspekty pod redakcją DARIUSZA FaTUŁY Wydział Ekonomii i Zarządzania Krakowskiej Szkoły Wyższej im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego Kraków 2008 Rada Wydawnicza Krakowskiej Szkoły Wyższej im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego: Klemens Budzowski, Maria Kapiszewska, Zbigniew Maciąg, Jacek M. Majchrowski Recenzja: prof. dr hab. Maria Sierpińska, prof. dr hab. Andrzej Szplit, prof. zw. dr hab. Jan Wiktor Projekt okładki: Joanna Sroka Korekta: zespół Copyright® by Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego Kraków 2008 ISBN 978-83-7571-029-8 Żadna część tej publikacji nie może być powielana ani magazynowana w sposób umożliwiający ponowne wykorzystanie, ani też rozpowszechniana w jakiejkolwiek formie za pomocą środków elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych, bez uprzedniej pisemnej zgody właściciela praw autorskich Na zlecenie: Krakowskiej Szkoły Wyższej im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego www.ksw.edu.pl Wydawca: Krakowskie Towarzystwo Edukacyjne sp. z o.o. — Oficyna Wydawnicza AFM, Kraków 2008 Sprzedaż prowadzi: Księgarnia Krakowskiego Towarzystwa Edukacyjnego sp. z o.o. Kampus Krakowskiej Szkoły Wyższej im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego ul. Gustawa Herlinga-Grudzińskiego 1 30-705 Kraków tel./faks: (012) 252 45 93 e-mail: ksiegarnia@kte.pl Skład: Oleg Aleksejczuk Druk i oprawa: Eikon Spis treści Dariusz Fatula Wstęp.............................................................. 11 Część 1 Problemy rozwoju w aspekcie makroekonomicznym Radovan Tomić, Miroslav Dordevió Influence of foreign direct investments on the development of Serbia’s economy................................................ 15 Momcilo Dordevic Business strategies for global environment........................ 29 Борис Круліковський, Євген Онищук Проблеми забезпечення інформаційної безпеки в Україні.............. 39 Marianna Księżyk Możliwości і ograniczenia realizacji zrównoważonego wzrostu gospodarczego w Polsce po wejściu do Unii Europejskiej............. 45 Beata Guziejewska Konieczność a konsekwencje decentralizacji finansów publicznych w dobie globalizacji............................................... 57 Małgorzata Kmak System zarządzania funduszami strukturalnymi w Polsce i jego efektywność (badania ewaluacyjne) .......................... 67 Agnieszka Czajkowska Analiza SWOT polskiego sektora MSP po integracji europejskiej______ 79 Henryk Czubek Przyczyny i kierunki zmian roli publicznych agencji ubezpieczeń kredytów eksportowych.............................................. 99 Piotr Stefanów Monitorowanie rozwoju gospodarczego................................ 109 Część 2 Obszary i metody zarządzania rozwojem Arkadiusz Potocki Kontrola jako instrument kształtowania zachowań organizacyjnych - opinie kontrolowanych............................................. 123 Piotr Staliński, Michał Baran, Aleksander Suseł Priorytety operacyjne w zarządzaniu produkcją: trudny kompromis czy wzajemne uzupełnianie się?...................................... 133 Sławomir Wyciślak Granice przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji................... 151 Jolanta Walas-Trębacz Źródła wartości firmy............................................... 161 Agnieszka Piotrowska Planowanie rozwoju małego przedsiębiorstwa - analiza przypadku ... 177 Maria Pionka Zarządzanie podmiotami ekonomii społecznej - relikt przeszłości czy istotny kierunek przyszłości.................................... 185 Janusz Ziarko Wiedza menedżerska w formułowaniu problemu rozwojowego.............. 201 Tomasz Bober, Marek Makowiec Wybrane aspekty zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa na przykładzie Firmy Rołeski....................................................... 213 Część 3 Wybrane instrumenty zarządzania rozwojem Dejan Malinie, Kscnija Denčic-Mihajlov, Tamara Milenković-Kerković Squeeze-out and sełł-out rights in theory and practice: the case of Serbia.................................................. 225 Danuta Surówka-Marszalek, Grażyna Śmigielska Rozwój sieci innowacyjnych kreujących procesu wymiany .............. 239 Jarosław Plichta Marketing transakcyjny a marketing relacyjny - uwarunkowania zmian orientacji rynkowej firm ........................................... 251 Magdalena Dołhasz Domy medialne — nowy podmiot na rynku komunikacji marketingowej w Polsce............................................................ 263 Zoltán Szakái Market segmentation of Tokaj wine specialities with statistical method 279 Larisa Ostankova Accounting for the economic risks in the process offorming the com- petitive strategy................................................... 289 Artur Jacek Kożuch Rachunkowe ujęcie kosztów jako czynnik racjonalizacji zarządzania w jednostkach samorządu terytorialnego.............................. 297 Magdalena Mielus Intuicja w podejmowaniu decyzji kierowniczych....................... 307 Część 4 Finanse i metody statystyczne w zarządzaniu rozwojem Barbara Podolec Sytuacja materialna gospodarstw domowych w świetle badań statystycznych...................................................... 323 Bogumiła Szopa Wynagrodzenia w Polsce po 2004 roku................................. 339 Sławomir Śmiech Ocena efektywności portfela utworzonego ze spółek najbogatszych Polaków............................................................. 349 Emilija Vuksanovic, Violeta Todorovic A new regulatory framework of Serbian banking......................... 361 Tadeusz Gieraszek Nowe standardy kapitałowe dla banków.................................. 369 Krzysztof Waśniewski Ryzyko korporacyjne i wartość firmy dla akcjonariuszy — raport z badań 379 Jacek Osiewalski Wartość zagrożona portfeli wieloskładnikowych: perspektywa bayesowska ............................................. 389 Ryszard Węgrzyn Skuteczność delta-gamma hedgingu w ograniczaniu ryzyka kursów akcji. Analiza empiryczna ................................................. 403 Andrzej Iwasiewicz Analiza wydolności procesów dla potrzeb zarządzania jakością........ 415 Юрій Турбал Проекційний метод кодування інформації на основі позитивних напівтраєкторій Жюліа .............................................. 429 Noty о autorach............................................................ 439 Contents Management of the economic development Chosen aspects edited by Dariusz Fatuła Dariusz Fatuła Introduction .......................................................... 11 Part 1 Development problems in the aspect of macroeconomics Radovan Tomié, Miroslav Dordevic Influence of foreign direct investments on the development of Serbia’s economy.................................................... 15 Momcilo Dordevic Business strategies for global environment............................. 29 Boris Krulikovsky, Evgen Onischuk Problems of providing for informative safety in Ukraine................ 39 Marianna Księżyk Potential and conditions for sustainable economic growth in Poland following accession to the European Union.................... 45 Beata Guziejewska Necessity and consequences ofpublic finance decentralization in the era of globalization ........................................... 57 Małgorzata Kmak The system of structural funds management in Poland and its effectiveness (evaluative research)............................ 67 Agnieszka Czajkowska SWOT Analysis ofPolish SME Sector after Poland's Accession to EU 79 Henryk Czubek Causes and directions in the changes of the role ofpublic agencies insuring export credits................................................ 99 Contents 9 Piotr Stefanów Monitoring of economic growth...................................... 109 Part 2 Areas and methods of development management Arkadiusz Potocki Control as an Instrument in formation - the Organizational Behaviours - the Opinions of Controlled Employees.................. 123 Piotr Staliński, Michal Baran, Aleksander Susel Operative priorities in production management - a difficult compromise or a mutual complement.................................. 133 Sławomir Wyciślak Limits of a company in the era of globalization.................... 151 Jolanta Walas-Trębacz The sources of company’s value..................................... 161 Agnieszka Piotrowska Planning of a small company’s development - a case analysis........ 177 Maria Płonka The management of social economy objects - a relic of the past or an important direction of the future ........................... 185 Janusz Ziarko Managerial knowledge in forming a development problem.............. 201 Tomasz Bober, Marek Makowiec Chosen aspects of a company development management on the example of the Roleski company.............................. 213 Part3 Chosen tool sof development management Dejan Malinie, Ksenija Denčic-Mihajlov, Tamara Milenkovic-Kerkovic Squeeze-out and sell-out rights in theory and practice: the case of Serbia................................................. 225 Danuta Surówka-Marszałek, Grażyna Śmigielska The development of innovation networks creating the exchange processes ............................................ 239 Jarosław Plichta Transaction marketing versus relational marketing - conditionings of the changes in companies ’ market orientation................... 251 Magdalena Dolhasz Media houses — a new object on the marketing communication market in Poland................................................... 263 Zoltán Szakái Market segmentation of Tokaj wine specialities with statistical method 279 Larisa Ostankova Accounting forthe economic risks in the process of,forming the competitive strategy.............................................. 289 Artur Jacek Kożuch Accountancy of costs as a factor or management rationalization in local territorial units............................................ 297 Magdalena Mielus Intuition in making managerial decisions.............................. 307 Part 4 Finance and statistic methods in management development Barbara Podolec Financial situation of households in view of statistic research....... 323 Bogumiła Szopa Wages in Poland after the year 2004 .................................. 339 Sławomir Śmiech Evaluation of effectiveness of the portfolio formed by companies belonging to the richest Polish entrepreneurs......................... 349 Emilija Vuksanovic, Violeta Todorovic A new regulatory framework of Serbian banking......................... 361 Tadeusz Gieraszek New capital standards for the banks................................... 369 Krzysztof Waśniewski Corporate risk and company’s value for the shareholders — research reports.................................................... 379 Jacek Osiewalski Value-at-Risk for multi-asset portfolios: a Bayesian perspective...... 389 Ryszard Węgrzyn Effectiveness of delta-gamma hedging in reducing the risk of stock prices. Empirical analysis................................... 403 Andrzej Iwasiewicz Process capability analysis for the quality management................ 415 Yuri Turbal Projective method of the information coding on the basis of Julia positive semitrajectories ................................... 429 Notes on authors............................................................. 439 Wstęp Wybór zagadnień dotyczących zarządzania rozwojem ekonomicznym jest poważ- nym wyzwaniem ze względu na wielość obszarów, poziomów i metod z tym tematem związanych. Wydaje się, że nawet najobszerniejsza publikacja nie jest w stanie objąć wszystkich zagadnień. Z jednej strony skupienie się tylko na wąskim obszarze daje pewną spójność i pozwala na pogłębione rozważania, z drugiej - może jednak nie oddać wieloaspektowych powiązań występujących we współczesnej ekonomii. Kryzys finansowy na świecie, rozpoczęty i trwający w ciągu mijającego roku akademickiego 2007/2008, szczególnie ja- skrawo ujawnił daleko idące powiązania różnych sfer w wymiarze państwo- wym, gospodarczym, społecznym i międzynarodowym. Niniejsza publikacja sta- nowiąca część dorobku naukowego, w wymienionym roku akademickim, pra- cowników Wydziału Ekonomii i Zarządzania Krakowskiej Szkoły Wyższej im. A. F. Modrzewskiego oraz współpracowników Uczelni z innych ośrodków na- ukowych w kraju i za granicą, stara się pogodzić wspomniane podejścia. Wiele z zamieszczonych tu zagadnień było przedmiotem merytorycznej dyskusji, prowadzonej w pięciu panelach, organizowanych przez Wydział Eko- nomii i Zarządzania, na corocznej (ósmej już) międzynarodowej konferencji naukowej, pod wspólnym dla wszystkich wydziałów tytułem „Państwo, Gospo- darka, Społeczeństwo”, która odbyła się w dniach 26-27 maja 2008 roku w Krakowie. Podział prezentowanych zagadnień na cztery części pozwala skupić się w każdej z nich na określonym aspekcie rozwoju. Część pierwsza obejmuje opis i analizę wybranych działań na szczeblu makroekonomicznym, sprzyjających re- alizacji zrównoważonego rozwoju ekonomicznego. Część druga skupia się na specyficznych obszarach zarządzania, prowadzących do poprawy funkcjonowa- nia przedsiębiorstwa. W trzeciej części zaprezentowano wyselekcjonowane instrumenty zarządzania, które prowadzić powinny zarówno do poprawy konku- rencyjności podmiotów na rynku, jak i lepszego zaspokajania potrzeb w wymia- rze jednostkowym i społecznym. W czwartej części poruszone zostały aspekty finansowe, wraz z nieodłącznymi dla nich metodami statystycznymi, jakie wpły- wają na rozwój, zarówno w wymiarze mikro-jak i makroekonomicznym. Doc. dr Dariusz Fatuła Część 1 Problemy rozwoju w aspekcie makroekonomicznym Radovan Tomić, Miroslav Dordevič Influence of foreign direct investments on the development of Serbia’s economy Introduction Nowadays Serbia is faced with the problem of lacking sufficient investment funds that could help this country to achieve high GDP rate in the long run and thus solve the problems of very high unemployment rate as well as the low standard of living. Considering the difficulties of the country’s economy and the impossibility of the task to rapidly reaffirm private savings accounts, Serbia must aim to attracting sufficient fund inflows from abroad in order to translate the major part of these funds to investments. The donations, as a funding source, have never been large enough and one simply cannot expect them to be of a larger scope in the future; however donations have also been given for the humanitarian purposes. Thus the only way for Serbia to achieve satisfactory inflow of foreign funds in the future will be through: 1. Long - term and mid - term loans, 2. Combining the private investments and loans which are accompanied by international business investments - in particular infrastructural projects and major undertakings that are to be implemented in the basic industrial sectors, and 3. Foreign direct investments (in further text FDI). The orientation on new long - term and mid - term loans is a very problem- atic one, for many reasons. The Republic of Serbia is currently in great debt and unfortunately it belongs to the group of the most debted countries. Having in mind the value of its GDP, Serbia can easily come into situation where the very large expenditures related to servicing the foreign debt take away a larger mass of GDP thus significantly lowering its increment. So the servicing of foreign debt becomes in itself very serious limitation for the future investments and neces- sary dynamic growth of GDP. This prompts the question if it is rational to take mid - term and long - term loans. The experiences of other countries point to frequent ill-uses related to spending of loans for other purposes than the special- purposes for which the particular loan has been approved by the international financial institutions or particular countries. It has been shown that a large part of these loans end up in private safes of the domestic or foreign persons; these safes are most frequently located in Swiss banks. Also, the major part of these loans has been invested into projects which were not verified by the market i.e. in so called ill-starred investments. This is the reason the international financial institutions perform the rigorous controls related to of utilization of the approved loans. They also currently approve these loans only for specific projects. In addition to above mentioned facts and keeping in mind the fact that Serbia cannot count on large inflow of private foreign capital, this country is going to be forced to fall to additional debt. But while doing this, this country must be very cautious to take only those loans (that from the point of grace period and inter- est rate) are really considered as favorable. It should also secure the maximum rational utilization of these funds. In some of the developing countries as well as in transitional countries, the new system is being developed and applied in the last few decades. This is the system of international project financing which presumes the partnership be- tween the private and the public sector in financing the larger infrastructural objects or basic industry capacities. This model of project financing is accept- able for the countries which are faced or are about to face the long term prob- lem of lacking the investment funds, as well as for the countries that have large foreign debts and that can hardly increase and successfully manage great infrastructural projects by themselves. Serbia belongs to this set of countries. However, in this and similar projects in which we have the partnership between the private and the public sector, a problem emerges. This problem is related to the fact that the country in which one or several capital objects are erected in the following 30 or 50 years is going to have rather symbolic, more indirect then direct, inflow of foreign currency from the functioning of these objects. Also, during the operation of such objects and after expiry of concessions, the inter- ests of the country in which the objects were built and the interests of private firms that took part in their creation and management can eventually collide. Due to the lack of investment funds, Serbia is forced to accept such or similar projects, but each and every of such potential projects must be based on a serious comprehensive study and fixed justification of the orientation to such projects. For Serbia, which is a transitional country, the best form of foreign capital is the private capital - especially the one in the form of direct foreign investments. The inflow of such capital does not increase the foreign debt, and foreign firms partially or fully take the investment risk; thus they will do everything in their power to make the joint venture companies as well as their own companies operate as efficiently as possible in the country where they were formed. The FDI is the fastest way to acquire relatively new equipment and technology that is created in transnational companies (in further text TNC). This also has a positive effect on dissemination of new knowledge. Considering the huge unemployment rate, unexploited and outdated produc- tion capacities and enormous trade deficit, those FDIs which would use Serbia’s own resources to the full and create production and commercial services that could be efficiently placed on world market are the best for Serbia. Serbia’s capacity to choose quality and high quality FDIs is very limited; however each larger, particular foreign investment must be carefully evaluated. The scope and the dynamics of FDI activities in Serbia’s economy When the question on how to attract foreign capital in Serbia’s economy, espe- cially in the form of foreign direct investments, is posed, in order to give the adequate answer it is necessary to examine previous and current experiences related to this subject. The experiences of other countries from Central and Eastern Europe, as well as other developing countries, can be very beneficial in targeting positive and negative determinants which influence the inflow of direct foreign investments. It could also help determine the current scope of FDI in Serbia’s economy. Although the experiences of some transitional countries in the past decade pointed that the inflow of FDI was the essential generator of their economic development, Serbian economy did not experience significant benefits from tran- sition in this particular area. The lack of political stability as the key element of investment climate has determined, for the most part, the value of FDI in the observed period. The sixth in the line of similar laws, the Law on Foreign Investment was adopted at the beginning of 2002. The law was amended in 2003 and is still in effect1. The primary intention of this legislature was to simplify the procedure for foreign investments as much as possible and also to precisely define the rights of foreign investors. By the application of this law, the maximum liberal- ization of foreign investments was granted. All branches of Serbian economy thus became open for foreign investments; however the legal issues related to 1 I. Rosić, P. Veselinovic, Nacionalna ekonomija, Faculty of Economics in Kragujevac, Kragujevac 2006, p. 261. investing in banks, insurance companies and free zones was further regulated by particular laws. The only limitation incorporated in the Law on Foreign Invest- ments is the prohibition of foreign parties to achieve major share in companies whose line of business is production and selling of fire arms, as well as the prohibition to start a company with major foreign partner’s share in those areas that are according to the law defined as a forbidden zone. In order to invest or fund such a company, the foreign investor is obliged to obtain approval from the government body responsible for the defense. Foreign investors have the same rights and obligations as the domestic founders. Apart from the full freedom to invest, the Law on Foreign Investment guarantees to the foreign investors the same treatment as to the domestic ones, legal security and legal protection of rights acquired by investing, the right to convert domestic currency to foreign currency, the right to conduct bookkeeping practices according to internationally accepted bookkeeper standards, the rights to transfer gains and property related to foreign investment abroad, as well as more favorable treatment - if such treatment is foreseen by some international or bilateral contract. However, the above mentioned legal regulations showed poor results when put into practice. Namely, the unstable political environment in Serbia and nu- merous tensions concerning Kosovo issue, have all exerted destabilizing influ- ence on the business climate. The current situation led to the situation in which Serbia is still treated as a country of a high political risk, which represents the major barrier for attracting the foreign direct investments. Chart 1. Foreign Direct Investments - net value in mil. USD 4499 Source: Ministry of Economy and Regiona Development, Belgrade, 2007, p. 14. During 2001 according to the data of then contemporary Federal Ministry of Foreign Economic Relations, 165 million dollars entered Serbia. In 2002 another 475 million dollars of foreign investments came to Serbia out of which 266 million dollars were invested in production and 22 million dol- lars in services. The significant increase of foreign direct investments was recorded in 2003 when the amount of 1 billion 360 million dollars entered Serbia, which if counted per resident amounts to $160.00. This was all due to the selling of two tobacco factories and several smaller tender privatizations. Tobacco factory in Nis was sold for 395million euros, while tobacco factory in Vranje was sold for 87 million euros. However the FDI per resident was only $8.20 or $20.00 in 2001 and 2002, respectively. This is much smaller than in other transitional countries. In transi- tional countries an investment is considered very large if its amount transcends 600 dollars per resident, large when they range from $300.00 to $600.00, moder- ate from $150.00 to $300.00, small if their range is between $70.00 to $150.00 and very small if they are lesser than $70.00 per resident. Of course foreign direct investments can also be measured by other indicators of which the rela- tion of FDI and GDP is the best. If we consider total FDI inflow in 2001, we will see that the greatest major- ity of capital came from the European Union, then from the U.S.A., and from other countries that belong to Central and Eastern European region. Germany is the largest investor with its share of 11% of the total enter stock of FDI in 2001, then follows the United States and Cypress with the share 6% i.e. 5% respectively. Other countries that invested in Serbia (closing with 2001) the amounts larger than one million dollars are the countries from the European Union as well as European transitional countries. The total share of countries belonging to Central and Eastern Europe con- cerning the entry stock of FDI in 2001 was 12%, however the average value per contract was low and did not exceed 10,000 euros. In terms of sectors, the trade attracted the largest amount of the FDI (more than 50% of registered contracts). According to the data from the Ministry of Finance, the inflow of direct foreign investments in Serbia in 2004 was $987 million dollars. In 2005 the investments have reached a record of 1.616 billion dollars. The largest part of FDI was distributed to domestic companies and banks. In 2006 the record inflow of FDI was recorded in the Republic of Serbia. Namely, thanks to a privatization, i.e. the selling of МОВІ 63 Telecommunica- tions Company to Norwegian Telenor (for approximately $1.5 billion) and by attracting the investment from Austrian MobileCom VIP, the total inflow from FDI reached the sum of $4.499 billion which has been the record inflow since 2000. In 2007 compared to the previous 2006, the decrease of FDI inflow oc- curred, and the investments fell down to 3.5 billion dollars as a consequence of the six month pause caused by the elections, during which the investors held back from investing and the privatization of many companies was stopped. The main subjects on the Serbian investment scene by now are Philip Mor- ris and BAT, then the three cement giants: Lafarge, Holcim and Titan, foreign banks, as well as other companies such as Michelin, Tetrapak, Henkel, Agrokor, US Steel, Ball Corporation, Salford, Merkator, Hellenic Sugar, Interbrau, Lukoil, etc. The officials would probably say that they are satisfied with such results, but probably none of them is too much proud of such modest results. Also, one look at the list of investors reveals that these investors were the most active during the period of privatization. If we take a long term view of this situation, the selling of Serbian companies does not solve the problem of the lack of capital in Serbia, so FDI remain the only development chance for Serbian economy. Advantages and limitations of foreign investments in Serbia’s economy There are possibilities for growth of foreign direct investments in Serbia, but numerous factors prevent their realization. In order to exploit the existing possi- bilities, the identification and analyses of the existing limits related to Serbian economy, are actually the first step towards attracting FDI, because such limita- tions draw attention to the problems that are to be solved and also represent signposts for deciding on direction of the future activities. During 2000 a lot has been done on the field of restoring macro economic stability; let us mention the normalization of commerce and drawing up of some incentive laws that regulate the issues concerning foreign investors. The initiated economic reforms represent only the initial step in creating the favorable envi- ronment necessary for more intense inflow of FDI. Numerous factors put our geographic area in the category of high risk in- vestment locations. The leading factors on the risk list are the country’s foreign debt, nondevelopment, the level of corruption, the criminal rates etc. At the beginning of the first decade of the 21st century, there are possibilities for Serbia to attract FDI; however such possibilities are limited. The effects of still numerous factors, of either internal or external nature, limit the FDI inflow. Among the internal limiting factors, the following stand out: 1. The issues of a state based on the rule of the law and of drifting off from this concept in some respects, 2. Uncertainty and improbability to predict the future developments in Serbia concerning Kosovo and Metohia, 3. The possibility of implementing sanctions against Serbia, 4. Serbia’s low rank on almost every list of countries regardless the ranking criteria, 5. Serbia belongs to the group of the most debted countries with the poor GDP growth, 6. Internal business environment and investment climate are not favorable, 7. Uncertainty of its relations with the EU as well as its membership in the World Trade Organization. Among the external factors the following stand out: 1. Deterioration of world economy at the beginning of 2000, 2. Deterioration of the politic situation in the world and decrease of global in- vestment trends, 3. Unsatisfactory and uncertain political and economic relations between Serbia and the United States, 4. Serbia’s external surrounding is mainly made up from poor countries that have small population number, 5. Serbia does not border with any of the countries that are big exporters of FDI, thus it cannot rely on so-called effects of the shared border. However, besides the above mentioned limitations, Serbia also has a certain potential for attracting FDI, although such potentials are scarce. Among these the following standout 1. Favorable geographic position, 2. Abundant resources; relatively educated, cheep young workforce, 3. Sufficient resources related to high quality agricultural soil, as well as for- estry sector, 4. Satisfactory resources necessary for mountain, bath, river, lake and hunting tourism, 5. Important resources such as drinking water, mineral waters and thermal waters, 6. Important resources such as drinking water, mineral waters and thermal waters, 7. Prices of Serbian companies are very low, 8. Acceleration of the privatization process and the entrance of foreign banks in Serbia, 9. The lowest corporation profit tax rate in Europe (10%), 10. Simplification of foreign commerce procedures and the procedures for for- eign investment, 11. The foreign investors ranked Serbia among the first 25 countries according to their investing possibilities. Measures for FDI inflow growth Apart from most transitional countries which succeeded in exploiting the inter- national market possibilities (both concerning the attraction of the foreign invest- ment flows and in the domain of strengthening the degree of the internalization of their economies), Serbia remained outside the main trends on the international labor market, as well as the service and capital market. It is evident that Serbia must seek for a new and innovative approach to forming a new strategy in order to attract and use the foreign capital within the existing international framework. When choosing a strategy a special care should be taken about several rel- evant aspects and these are: on one side - all current changes within the inter- national ambient connected with the regulation of world’s merchant and invest- ment flows, and on the other hand to identify a priority sectors of domestic economy. Strategy for FDI inflow should, initially, be based on determining the following: 1. Priority sectors and areas for which the future inflow of foreign capital would be the most important, 2. The most favorable forms of such an inflow considering its contribution to maximizing positive effects of foreign capital inflow on the development of the domestic economy. National strategy for the inflow of foreign capital should point to the priority sectors and areas which would be clearly defined and enabled to offer products which would be competitive on the foreign markets by means of introducing the investment packages. One should turn to these sectors that can be best devel- oped from the point of the competitiveness factors available in the particular sector. By offering incentive to the sectors that do not to require large capital, and which would have a demand for domestic cheap workforce and raw materials, it is possible to give a dimension for development of economy and to increase the living standard of the population. The bases for development of such sectors are represented by small and medium enterprises. These enterprises would help to activate small plants, and most of which would be based on contemporary technology. At the same time such enterprises would absorb small, but not neg- ligible part of workforce, and they would also send positive impulses toward total domestic economy. Strategy of the foreign capital inflow should also point to target groups of foreign investors that one should like to attract (e.g. if those are TNC, small or middle enterprises or Yugoslavian citizens that work abroad). There is an esti- mation which suggests that Yugoslav citizens who have been working abroad for a long time, made up between 1/4 or 1/3 out of the total number of investors in former Yugoslavia2 one should pay attention to them and mobilize the capital and business potentials of Yugoslav citizens that are working abroad. Large TNC represent numerous opportunities for domestic economy although there are some disadvantages as well. They are also the carriers of FDI which in the existing conditions represents the most wanted foreign capital for Serbian economy. Strategists should be positioned in that way so to affect the transition of previous unfavorable characteristics related to foreign investment into Serbian economy, such as: moderate value of particular contract for foreign investment, educing the difference between contracted and realized investments, efforts to persuade the foreigners to invest monetary capital more than to invest equip- ment and similar things, and to invest the foreign capital more in manufacturing process because they are the key drivers of growth and revival. The essential preconditions for attracting FDI to Serbia are the following: 1. Credible political system, 2. Credible political system, 1. Cooperation with the European Union, 2. Necessary membership in the World Trade Organization, 3. Regulating the repayment of the old debts, 4. Relations with international financial institutions, 5. Dynamic and stable economic development, 6. Low potential risks. Along with the work on realizing the preconditions for a larger attraction of FDI, and parallel to the action on external issues, the activities on internal issues would include working on establishing the adequate policy of FDI. The estab- lishing of FDI is not an easy task. It makes the frame for regulating the relations between the host country and TNC - the investor. This relationship is founded on two important factors whose understanding is very important precognition for formulating national investment policy. The first factor is the necessity for mu- tual benefits and mutual demands for both host country and TNC. The other factor is related to specific features of each of the countries that look for estab- lishment of such investment policies which are: primarily flexible and are subject to changes according to the existing conditions and secondly unique. Starting from these mentioned preconditions, general supposition and appli- cation of the investment policy in some country presume the following reference points: 2 N. Cvetkovic, Nacionalna strategijapriliva stanog kapitała и cilju reintegracije Jugoslavije и svetske ekonomske tokove, [u:] Naučno društvo ekonomista, Faculty of Economics in Belgrade, Belgrade 2001, p. 96. 1. The government sets the goals of its country according to the development level or according to existing limitations; or advantages in both external and internal environment, 2. Based on the set goals, the government chooses policies according to the goals to be realized, taking into consideration current and future national and international conditions, 3. Government policies are then operationalized through an incentive system which is comprised from the two elements - the regulative and the promo- tional element. The investing activities of TNC should be directed by regulative measures so they can give their maximum contribution per unit of investment to the host country. Promotional measures are created in order to attract the largest possible scope of investment funds to a certain location. The investment incentives that some country can apply in order to attract FDI to its territory can be divided into three categories: fiscal, financial and other. 1. The main objectives of fiscal incentives are to reduce the tax load related to the foreign investor. The measures that are the part of fiscal initiatives are numerous; for example: reduction of the standard income tax, reduction of duties related to social and pension funds, tax free income, duty - free ex- port and import activities. 2. Financial incentives are related to direct award of funds to the companies in order to help them finance certain operations or to pay a certain capital or operational costs. Financial incentives include so-called direct subventions, offering loans under favorable conditions through giving subventions for a certain percent of interest rate, participation of the state in financing dif- ferent projects, etc. This form of incentives implies direct financial engage- ment of the host country’s government. 3. Other investment incentives are not easy to classify, but their common goal is to increase the profitability of a particular investment by using non finan- cial means. These include granting preferential prices, preferential treatment on the market of monopoly position, closing the doors to a larger number of competitors, preferential treatment on foreign currency market. Positive aspect of investment incentives is that they can serve and contrib- ute to realizing the larger number of goals. However, the negative aspect is the fact that these kinds of measures can have distortion effects which are similar to those caused by the economic barriers and they also include additional finan- cial and administrative expenses. Thus the measures of investing incentives can only be justified to a point when the expenses of their implementation and appli- cation do not exceed the existing difference between private and social benefits. One of the tasks concerning the popularity and the positive image of a coun- try is to make certain efforts to sign the agreements on investment protection and to avoid twofold taxation with all those countries that can be potential inves- tors in domestic economy. From the perspective of a country for which the inflow of foreign direct investments means the precondition for economic survival and growth, Serbia must monitor all developments related to harmonization of investment regula- tions in the world in order to adopt its legal framework in time as well as to keep up with the worlds trends. In order to improve process of providing the information to the foreign in- vestors on potential investment ventures, Serbian parliament founded Serbia In- vestment and Export Promotion Agency (SIEPA) as an independent legal entity in 28.02.2001. The task of this agency is to provide a complete package of information and services for the interested parties and thus help attract foreign investors to domestic locations. This agency has 35 fulltime employees which all possess higher education, and also many of its employees have Masters Degree which they obtained either in the country or abroad. They also speak several foreign languages. The annual budget of the agency is approximately 500,000 euros. Serbia as a potential host country should aim to establish active relationship with FDI and TNC. The realized active relationship would mean that Serbia: Attracts those FDIs that can best contribute to the development of the do- mestic economy, • Refuses inadequate jobs and projects, • Defines the way for realizing accepted business ventures and projects by de- fining the role and the conditions for operations of TNC on Serbian market. Serbia must always keep in mind 10 golden rules that one country must abide to in order to make its economy competitive and also to keep it com- petitive: • To create stable and foreseeable legal environment, To create flexible and elastic economy structure, To invest in traditional and technologic infrastructure, • To promote opening of private savings accounts in banks as well as the domestic investments, To develop aggressive approach to foreign markets and increase its popular- ity for attracting FDI through export, To promote quality, efficiency and transparency in public administration, To keep optimal relations between the level of wages, productivity and taxes, • To maintain social structure by eliminating wage disparities and by strength- ening the middle class, • Maximum investments in education, • To match its economy to the environment and globalization in order to se- cure permanent system of values that is preferred by its citizens. As a country that enters the process of integration into a world economy with certain delay and under somewhat changed conditions in relation to other European transitional countries Serbia is also as a small country whose eco- nomic goals and sustainability of development depend on world market. It also necessitates FDIs for initiating economic growth and development, thus Serbia must, by fulfilling all preconditions and by passing and implementing adequate policies and measures improve its competitiveness and take an active part in global trends so as to make the most of them. Conclusion Based on the analyses of the role and the position of Serbia related to FDI inflows and outflows, it can be concluded that there are numerous factors that influence its noncompetitiveness concerning the attraction of FDI. Insufficient domestic accumulation requires attracting of the foreign capital as the essential precondition for much faster economic development and growth. Structure of FDI inflow has been determined by the inherited foreign debts and the modes of its repayment. It is estimated that the commercial credit engagements should not exceed 10% out of the total investments needed, thus the major part of the foreign capital must be in the form of FDI. The recovery of the domestic economy largely depends on FDI because they do not only mean the inflow of the new capital but also they introduce new technology, new management strategies, as well as new methods and channels for project distribution. Thus, creating the favorable investment climate is the most important precondition for further de- velopment of Serbia’s economy. References 1. Cvetkovic N., Nacionalna strategija priliva stranog kapitała u cilju reintegracija Jugoslavije и svetske ekonomske tokove, [u:] Naučno društvo ekonomista, Ekonomski fakultet u Beogradu, Beograd 2001. 2. Jovanovič Gavrilovič P., Medunarodno poslovno fmansiranje, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd 2000. 3. Kováč О., Platni bilansi i medunarodne fmansije, Centar za ekonomske studije CES MECON, Beograd 1994. 4. Kovačevič М., Medunarodna trgovina, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd 2002. 5. Kovačevič М., Osnovni probierni i elementi dugoročne strategije eko- nomsko-finansijskih odnosa sa inostranstvom, [u:] Naučno društvo eko- nomista, Ekonomski fakultet u Beogradu, Beograd 2003. 6. Ministarstvo za ekonomiju i regionalni razvoj, Beograd 2007. 7. “NBS, Ekonomski pregled”, Januar 2004. 8. Rosić I., Veselinovic R, Nacionalna ekonomija, Ekonomski fakultet Kragujevac, Kragujevac 2006. 9. UNCTAC World Investment Report, 2004, UN, New York and Geneve 2004. 10. “UNECE, Economic Survey of Europe” 2004. No. 1, UN, New York and Geneve 2004. 11. Dordevic М., Straně direktne investicije и funkciji tranzicije privrede Srbije, Naučno društvo ekonomista, Ekonomski anali, Beograd 2004. 12. World Development Indicators 2004, The World Bank, Washington 2004. 13. Internet adrese: www.bilaterals.org/ article.php www.unctad.org www.fabus.edu.yu www.privreda.org.yu Summary At the beginning of the new millennium, Serbian economy faces the most signifi- cant issue of the economic development which is reflected in insufficient capital - without which it will be quite difficult to resolve the key development issues. Deep economic crisis, resulting from a ten-year long period of isolation, wars, outdated technology and lack of indigenous capital, generate a need to attract foreign direct investments with an objective to strengthen competitiveness of Serbia’s economy and assure sustainable economic development in the future. The paper will analyze the significance of foreign direct investments for Serbia’s further economic development, including volume, dynamics and struc- ture of foreign direct investments in recent years, as well as stress the inevitabil- ity of creating favorable investment climate for attracting foreign direct invest- ments as the single most important task of Serbia’s economic reforms. Business strategies for global environment Introduction International business in the contemporary environment is more influenced by global events and forces than perhaps at any time in the past. In order for international managers to be successful in their jobs they need to understand how the global business environment functions - it is very important to under- stand the relationship between their elements: different national business envi- ronments, international business environments and international business man- agement1. Although the world is becoming increasingly integrated national business environments remain important. Each nation has a distinct culture and systems of politics, low and economics that define business activity within its borders. But, in the same time, no nation is entirely immune to events in the international business environments. Both of these business environments (national and inter- national) define context of international business management. Companies operating across borders must play by the rules in their home market as well as those in the countries in which they do business. To avoid the potential dangers companies and their managers need to have a broader per- spective of their business in compeering with a domestic one - they will benefit from a global mindset. 1 J. Wild, K. Wild, J. Han, International business, Second edition, Pearson Education, New Jersey 2003, p. 8. Multinational and global strategy The business companies which are engaged in international business used two kinds of strategy: multinational and global strategy. Those are borders be- tween which there are a strategies which presented their combination2. Some international companies choose to follow a multinational (multi domes- tic) strategy - a strategy of adopting products and their marketing strategies in each national market to suit local preferences. In other words, a multinational strategy is just what its name implies - a separate strategy for each of the multiple nations in which a company markets its products. To implement a mul- tinational strategy companies often establish largely independent, self-contained units (or subsidiaries) in each national market. Typically, each subsidiary under- takes its own product R&D, production and marketing. In many ways, each unit functions largely as an independent company. Multinational strategies are often appropriate for companies in industries in which buyer preferences do not converge across national borders, such as certain food products and some print media. The main benefit of a multinational strategy is that it allows companies to monitor buyer preferences closely in each local market and to respond quickly and effectively as new buyer preferences emerge. The main drawback of a multinational strategy is that it does not allow com- panies to exploit scale economies in product development, manufacturing or marketing. Thus, a multinational strategy typically increases cost structure for international companies and forces them to charge higher prices to recover such cost. As such, a multinational strategy is usually poorly to industries in which price competitiveness is a key success factor. Furthermore, the high degree of independence with which each unit operates can reduce opportunities for shar- ing knowledge between units within a company. Other companies decide that what suits their operations is a global strategy - a strategy of offering the same products using the same marketing strategy in all national markets. Companies that follow a global strategy often take advan- tage of scale and location economies by producing entire inventories products or components in few optimal location. They also tend to perform product research and development in one or few locations and typically design promotional cam- paigns and advertising strategies at headquarters. So called global products are most common in industries characterized by price competition and, therefore pressure to contain costs. They include certain electronic components, a wide variety of industrial goods such as steel, and some consumer goods such as paper and writing instruments. 2 Ibidem, p. 317. The main benefit of a global strategy is its cost savings due to product and marketing standardization. These cost savings can then be passed on to con- sumers to help the company gain market share in its market segment. A global strategy also allows managers to share lessons learned in one market with man- agers at other locations. The main problem with a global strategy is that it may cause a company to overlook important differences in buyer preferences from one market to an- other. A global strategy does not allow a company to modify its products except for the most superficial features, such as the color of paint applied to a finished product or small add on features. This can present an opportunity for a competi- tor to step in and satisfy unmet needs that local buyers might have, thereby creating a niche market. Globalization and local respnsiveness The phenomenon globalization refers to growing worldwide interdependence - the events in one country are becoming increasingly linked to what happens in other countries around the world3. It is not the same as internationalization, which refers to the cooperation between national actors. The roots of globalization of a particular industry can be found in either the environment or in the strategy of one or more of the industry’s participants. In some cases, globalization is initiated by fundamental changes in market charac- teristics, like customer demand or production technologies. In such industries, companies largely react to external pressures for globalization. In other industries globalization is triggered by specific company (some spe- cial characteristics), so that the company can achieve a competitive advantage by pursuing a global strategy. Independent of who causes them, there are spe- cific market characteristics that are particularly well suited to a global strategy. From that point of view there are pressures for global integration and coordina- tion: technology intensity, access to scarce resources, pressure for cost reduc- tion, importance of border-crossing customers, presence of global competitors and investment intensity. However, there are also many pressures on companies to be locally respon- sive. These factors inhibit the interdependence of markets: they cause the oppo- site of globalization, namely international fragmentation. In markets with these characteristics a global strategy would be very difficult to implement with suc- cess. Some of the differences make pressures on companies to find a strategy 3 C. Jepma, A. Rhoen, International trade: a business perspective, The Dutch Open Uni- versity, 1996, p. 26. that is locally responsive: differences in customer needs, differences in baying behavior, differences in distribution channels, differences in infrastructure, dif- ferences in supply structure, differences in governmental regulations and so on. Extent of globalization There are many pressures promoting globalization, but also many forces respon- sible for fragmentation international markets4. There is hardly a manufacturing industry left which is undisturbed by the influence of globalization. On the other hand, there is also no market that is truly global - each world-wide market has some local characteristic that fragment it. Finally, it is not useful to categorize markets as global or non-global - it is the extent of globalization and fragmentation that should be determined. The integration - responsiveness greed, developed by Prahalad and Doz and presented in the next figure is useful for this purpose. They argue that an industry characterized by a high level of pressure for globalization and relatively low pressures for local responsiveness normally re- quires a global strategy. Such a global strategy usually includes benefiting from a concentrated portfolio of production locations and from a relatively standard- ized product and marketing strategy. At the other extreme are locally responsive industries, that require a multi- domestic strategy (each market is treated as if it the company’s domestic mar- ket), sometimes also correctly referred to as a multinational strategy. All industries between these two extremes are more complex, because they require the delicate balancing of local demands and globalization pressures. The industries in the upper right-hand comer of the IR grid in particular are faced with an extremely difficult balancing act: they experience high pressers for glo- bal integration and local responsiveness. These multi-focal business require a multi-focal strategy, sometimes also cooled a transnational strategy. To ensure that both local responsiveness and global integration and coordination can be handled by the organization the preferred structure will also be multi focal (which in practice usually means some type of matrix form - each employee has both a national subsidiary and global product/functional boss). It should be noted that the grid only gives a very generalized impression of the extent of globalization within a particular industry - a more detailed analysis needs to be performed. 4 Ibidem, p. 31. The Integration-Responsiveness grid High Pressures for global Integration . Global business: ^ global strategy, global functions or product divisions Multi-focal business: multi-focal strategy, multi-focal organization Low Locally responsive business: multi-domestic strategy, autonomous national subsidiaries Low Pressures for local responsiveness High Source: C. Jepma, A. Rhoen, International trade: a business perspective, The Dutch Open University, 1996, p. 31. Strategic advantage A company’s success in the marketplace depends on whether it possesses a sustainable competitive advantage vis-a-vis its rivals. According to Michael Porter there are two basic types of competitive advantage: lower cost then ri- vals, or the ability to differentiate their offers5. A Low cost leadership strategy is a strategy in which a company exploits economies of scale to have the lowest cost structure of any competitor on its industry. A differentiation strategy is one in which a company designs its products to be perceived as unique by buyers throughout its industry. For achieving a strategic advantage it is very important the department level strategies6. Formulation of department level strategies bring us back to where we began our analysis of a company’s capabilities that support its strategy - to the primary and support activities that create value for customers. After manag- ers analyze these activities they must then develop strategies that exploit their firm’s value creating strengths. 5 M. Porter, Generic competitive strategies, J. Quin, R. James, The Strategy process, Prentice Hall Inc., 1988. 6 J. Wild, K. Wild, J. Han, International business..., op. cit. Each department is instrumental in creating customer value through low cost or differentiated products. This especially thru of departments that conduct pri- mary activities. Manufacturing strategies are obviously important in cutting the production cost of both standardized and differentiated products. They are also crucial to improving product quality. Effective marketing strategies allow com- panies to promote the differences in their products. A strong sales force and good customer service contribute to favorable images among customers or in- dustrial buyers and generate loyal customers of both kinds. Efficient logistics in bringing row materials and components into the factory and getting the finished product out the factory door can result in substantial cost savings. Support activities also create customer value. For example, research and development identifies market segments with unsatisfied needs and designs prod- ucts to meet them. Human resource managers can improve efficiency and cut costs by hiring well-trained employs and conducting worker training and man- agement development programs. Procurement tasks provide operations with quality resource at a reasonable cost. Accounting and finance (elements of a firm’s infrastructure) must develop efficient information systems to assist man- agers in making decision and maintaining financial control, thus having an impact on costs and quality in general. Sources of competitive advantage While it is important to understand competitive advantage in terms of a company’s relative competitive position within the industry (so called external or positioning perspective), it is also necessary to understand the internal sources of the company’s competitive advantage (the so called internal or resource-based per- spective). After all, both cost leadership and differentiation in the marketplace can only be attained by using the assets, competences and capabilities that a company commands. In other words, creating advantages in particular markets is only possible if a company posses, acquires or develops the resources that are necessary to perform the specific value-adding activities that lead to customer satisfaction. Therefore, if a firm aspires to sustain its competitive position in the mar- ket, it must pay explicit attention to the management and development of its internal sources of competitive advantage. The company’s resources that form the basis of competitive advantage can be divided into assets, competences and capabilities. A firm’s assets consist of all the tangible and intangible resources. Example of tangible assets are land, machinery, many, buildings and materials, while brand names and patents are intangible assets. Both types of assets have in common they are easily tradable: it is relatively simple to determine their market price and sell them to other companies. A firm’s competences, on the other hand, consist of intangible resources that are more difficult to transfer to the other companies. These competences en- compass all of technical know-how and skills that a firm possesses. These competences are not easily traded for two important reasons. First, few competences hinge on one individual. On the contrary, most competences are embedded in a large number of the firm’s employees and in the structure and procedures of the production system. While one individual can be traded, trans- ferring an entire system is more complex. The second, competences are usually based on extensive amounts of tacit knowledge. The more difficult it is to codify knowledge, the more difficult is to transfer: it can not be written down on paper and sold, but must be learnt through experience. While a firm’s competences are its technical skills, a firm’s capabilities are based on its managerial skills. A competence refers to the mastery of a techni- cal process, while a capability refers to manage a business process. Such management skills are usually even more difficult to transfer or imi- tate than technical skills, because they are wrapped up in a company’s cul- ture. Copying a management system means that a company must change its approach to doing business, which is far more complex than imitating a tech- nology or buying machine. Authors employing the resource-based perspective on competitive advan- tage argue that companies should strive to develop or acquire unique resources on which to base their competitive strategy. The more unique the assets, competences and capabilities of a company, the better its ability will be differen- tiate itself or to become cost leader. In this view, competition in the market should be seen as companies racing to upgrade their resource base. Sustaining a competitive edge depends on a company’s ability to learn and innovate. Therefore, to understand how interna- tional competition will develop requires insight into how different companies learn and innovate differently (Porter’s diamond model). Development of competitive advantage In principle every company in the world would seem an equal opportunity to be innovative and to develop a competitive advantage. In many industries firms originating from just a few countries dominate the international market. Some countries or regions are more suitable for the development of a competitive advantage in particular industry than others. Way? Traditionally, economists have emphasized the importance of local produc- tion factors as national sources of competitive advantage. They have focused on the availability and costs of such factors as land, capital and labor (tangible assets). According to Michael Porter (1990) the cost and availability of factors of production is just one of many location sources of competitive advantage, and often a relatively unimportant one. In Porter’s view long-term international com- petitiveness usually depends much more on its capacity to continually innovate and therefore he is more interested in the national environment’s influence on a firm’s innovativeness. His conclusion is that the national conditions encoun- tered by a company can actually have a rather significant impact on a firm’s innovative ability and its development of competitive advantage. Four types of national conditions are of particular importance as showed in the next figure. The determinates of national advantage (the national diamond) Chance Factor Firm strategy, structure Conditions and rivalry related and supporting Demand Industries Conditions Government Source: A Conversation with Michael Porter, International Competitive Strategy from A Euro- pean Perspective, “European Management Journal”, Vol. 9, No. 4, December, 1991, p. 356. Which strategies suitable for a company in the international market depends on two conditions: a national advantage and a suitable strategy of a company - only if a national advantage is favorable and a strategy of a company is suitable, the international success will be possible. Nations through system actions of certain determinants (which make a national diamond) make conditions (national basis) for competitiveness of branches and companies. Only that a favorable basis enable to develop a suitable strategy of a company. Conclusions Some international companies choose to follow a multinational (multi domestic) strategy - a strategy of adopting products and their marketing strategies in each national market to suit local preferences. Multinational strategies are often appropriate for companies in industries in which buyer preferences do not converge across national borders, such as cer- tain food products and some print media. The main benefit of a multinational strategy is that it allows companies to monitor buyer preferences closely in each local market and to respond quickly and effectively as new buyer preferences emerge. Other companies decide that what suits their operations is a global strategy - a strategy of offering the same products using the same marketing strategy in all national markets. Companies that follow a global strategy often take advan- tage of scale and location economies by producing entire inventories products or components in few optimal location. They also tend to perform product research and development in one or few locations and typically design promotional cam- paigns and advertising strategies at headquarters. It has been argued that, there are also many pressures on companies to be locally responsive. These factors inhibit the interdependence of markets: they cause the opposite of globalization, namely international fragmentation. In mar- kets with these characteristics a global strategy would be very difficult to imple- ment with success. The most important conclusion to be drawn from this paper is that the gen- eral labels put on industries, such as global or multi domestic, usually musk a more complex reality. This reality must be revealed if the industry and the international competition within the industry is to be understood. The value-chain analysis is the most imoptant. It has been argued in the paper that the value-chain analysis has an essential value, or for achieving com- petitive advantages. Certain activities from a value-chain perspective, need to be performed in a manner so that competitive advantage is achieved. References 1. A Conversation with Michael Porter, International competitive strategy from a European perspective, “European Management Journal”, Vol. 9, No. 4, December, 1991. 2. Bennett R., International business, Pitman Publishing, London 1996. 3. Doole I., Lowe R., International marketing strategy, Third edition, Thomson Learning, London 2001. 4. Glaister Keith, International success: company strategy and national advantage, “European Management Journal”, Vol. 9, No. 3, September 1991. 5. Jepma C. and Rhoen A., International trade: a business perspective, The Dutch Open University, 1996. 6. Porter М., Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors, The Free Prees, New York 1980. 7. Porter М., Generic competitive strategies, Quin J., James R., The strat- egy process, Prentice Hall Inc., 1988. 8. Porter М., The competitive adventage of nations, The Macmillan Press, London 1990. 9. Wild J., Wild Κ., Han J., International business, Second edition, Pearson Education, New Jersey 2003. Summary Companies are taking part in the market ( companies - not nations - compete on the international market) and it is very important for them to fmd the right strategies. The business companies which are engaged in international business activities used two kinds of strategies: multinational and global strategy. Those are the borders between which there are some strategies which presented their combination. In this paper some possible strategies in international business have been exposed. However, those companies come from certain nations with some char- acteristics which influence the companies« strategies. The role of governments is to take actions in order to improve conditions for business activities for companies - those are the factors of the national advan- tages. Nations, through system actions of certain circumstances, create condi- tions (the national basis) for competitiveness of branches and companies. Only if the national advantage is favorable and the strategy of a company is suitable, the international success will be possible. Борис Круліковський, Євген Онищук Проблеми забезпечення інформаційної безпеки в Україні В сучасних умовах розвитку суспільства активно розвивається інформацій- на сфера, яка є сукупністю інформації, інформаційної інфраструктури та інформаційних відносин між суб’єктами цієї сфери, що мають місце в процесі збирання, розповсюдження та використання інформації. Інформаційні відносини займають чільне місце в формуванні інформаційної політики держави, в діловому та особистому житті кожної людини. За роки незалежності в нашій країні сформовано практично нове зако- нодавство у сфері інформації та інформатизації. Законодавчі норми у цій сфе- рі істотно впливають на законодавче врегулювання відносин між громадя- нами і державою, між громадянами і комерційними структурами тощо, тобто інформаційні відносини охоплюють всі сфери життя людини. Основні напрямки державної інформаційної політики окреслені в статті 6 Закону України „Про інформацію”, де одними з головних напрямків державної інформаційної політики вважається створення загальної системи охорони інформації та сприйняття міжнародному співробітництву в галузі інформації і гарантування інформаційного суверенітету України1. При формуванні інформаційного законодавства першочергово повинні бути врегульовані питання інформаційної безпеки як держави в цілому так і окре- мих її громадян зокрема, тому що не може почувати себе інформаційно захищеною держава, якщо не забезпечений захист особистої інформації її громадян. 1 Системна інформатизація законотворчої та правоохоронної діяльності. Монографія. Керівник авторського колективу М. Я. Швець; За ред. В.В. Дурдинця та ін., Київ: Навчальна книга, 2005, с. 639. Інформаційна сфера в сьогоднішніх умовах є суттєвим чинником впливу на життя суспільства, його політичної, соціально-економічної, оборонної сто- рін, тому дуже важливими є питання, що пов’язані з інформаційною безпе- кою як державних органів так і окремих громадян. На даний час в україн- ському законодавстві не визначено навіть термін „інформаційна безпека” (ІБ). її можна розуміти, з одного боку, як безпосередньо захист інформації, особ- ливо захист таємної, комерційної, військової інформації, персональних даних тощо, з іншого - як захист інформаційних систем, які є засобом передачі та збереження інформації. При цьому одним з найважливіших питань є за- безпечення захисту інформації, яка в значній мірі впливає на ступінь особис- тої безпеки. Для забезпечення ІБ необхідно на законодавчому рівні визначити понят- тя інформаційної безпеки, встановити правові основи забезпечення ІБ, повно- важення державних органів в цій сфері та їх відповідальність за викорис- тання інформаційних ресурсів. Для реалізації названих задач доцільно: • закріпити відповідальність суб ’єктів, що надають інформаційні послуги, • стимулювати вдосконалення засобів захисту інформації' та інформаційних мереж, підвищення ефективності захисного програмного забезпечення, • забезпечити неможливість несанкціонованого доступу до інформації, в тому числі неможливість її знищення та фальсифікації, • розробити механізми сертифікації обладнання та програмного забезпе- чення, засобів та механізмів захисту інформації, • сформувати систему моніторингу показників інформаційної безпеки в най- більш важливих сферах життя суспільства. Нагальною потребою є визначення правових основ збирання, обробки та користування інформацією, яка стосується безпосередньо громадян. Пер- сональні дані про особу повинні зберігатися у відповідності з конвенцією № 108 Ради Європи „Про захист осіб у зв’язку з автоматизованою оброб- кою персональних даних” від 28.01.1981 року2. Найбільш небезпечними за останні роки стали інсайдерські загрози втрати даних внаслідок витікання інформації. Як показали дослідження в області інформаційної безпеки3, основну загрозу для інформаційних систем становлять внутрішні порушники. Найбільш небезпечною загрозою ІБ є витікання конфіденціальної інформації, що здійснюється інсайдерами. Внаслідок ви- тікання інформації щорічні втрати оцінюються в межах від десятків міль- 2 Конвенція № 108 Ради Європи „Про захист осіб у зв’язку з автоматизованою обробкою персональних даних” від 28.01.1981 року; http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main. cgi?nreg=994_326. 3 Perimetrix: результаты исследования в области внутренней информационной безо- пасности (Инсайдерскиеугрозы в России 2008); http:www.securitylab.ru/analytics/ 347633.php. йонів до мільярдів доларів. Саме внутрішні фактори стали значно виперед- жати зовнішні в рейтингу загроз ІБ. При цьому найчастіше використовуються USB-носії інформації (74%) та засоби електронної пошти (58%) в якості ка- налів витікання інформації. Саме з їх допомогою зазнали інформаційних втрат від власних працівників близько 95% підприємств. Найчастіше (76%) виті- кання даних відбувається внаслідок дій зловмисників, яких називають інсай- дерами (працюють в межах підприємства), та внаслідок халатності співро- бітників (67%). В той же час втрати від вірусів (59%), хакерів (47%) та інших зовнішніх причин на порядки нижчі. Це пояснюється декількома причинами. Причина перша: втрати від однократного витікання інформації значно вище, ніж від зовнішньої атаки. Наприклад, втрата персональних даних всього одного чоловіка коштує приблизно 200 доларів США. В той же час великі компанії втрачають бази даних клієнтів по декілька мільйонів записів. В такому ви- падку збитки обчислюються вже мільярдами. По-друге, проблеми зовніш- ніх атак стали відомі ще в кінці XX століття, тому компанії вже навчились боротись з хакерами та вірусами і мають ефективні засоби для протидії зов- нішнім загрозам. В той же час деструктивні дії власних співробітників за рівнем загроз вийшли на перше місце тільки на початку XXI століття. Саме тому великі компанії, приділяють значну увагу системам захисту від витікання інформації назовні. На жаль таких компаній не більше 24%. Найчастіше зловмисники викрадають з компаній персональні дані про співробітників (57%), інформацію про конкретні контракти (47%) та фінан- сові звіти (38%>). Широко розповсюджені мобільні накопичувачі (74%), а також електрон- на пошта (58%>) є самими популярними каналами витікання інформації. Недосконалість операційних систем та прикладного програмного забез- печення - одна з головних причин величезних збитків, що нанесені світовій економіці комп’ютерними зловмисниками. Більшість хакерських атак стає можливими внаслідок наявності вразливостей в існуючих ОС та ПЗ4. Так, за оцінками спеціалістів фірми Datamonitor в 2004 році світові еко- номічні збитки від хакерських атак становили приблизно 155,5 млрд. доларів. За даними mi2g щорічно хакерами зламується до 90% мереж підприємств на фоні того, що кількість виявлених вразливостей ОС та ПЗ з року в рік зростає (рис. 1). Наприклад, в операційній системі Windows ХР Professional в 2005 році на сайті Secunia (Security Provider) спеціалістами з McAfee було виявлено 124 „дірки”. Деякі з них, що отримали характеристику як критично небезпечні, можуть використовуватись зловмисниками з метою виконання на віддале- них комп’ютерах довільних деструктивних операцій. 4 ИТ-безопасность: никто не готов к новым угрозам. Так ли все серьезно и каковы причины? А. Ю. Щеглов, д.т.н, проф.; http://www.securitylab.ru/analytics/293534.php. Рисунок 1. Динаміка зростання виявлених вразливостей по роках зооо 2500 2000 1500 1000 500 о 2005* 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 Огляд деяких вражливостей ОС Windows ХР Professional наведений авторами в примітці5. Більшість вказаних недоліків можуть бути викорис- тані хакерами з метою проведення різноманітних атак на викрадення, спо- творення інформації або підвищення рівня власних привілеїв в системі. Більш того, декілька вбудованих в ОС функцій забезпечують можливість отриман- ня несанкціонованого доступу до віддаленого комп’ютера і наступного ви- конання на ньому довільної шкідливої програми. Для запобігання втратам інформаційних ресурсів окремих підприємств а також несанкціонованого використання персональних даних громадян не- обхідно на державному рівні організувати та забезпечити підготовку висо- кокваліфікованих спеціалістів в галузі ІБ. Початок такої підготовки ґрунту- ється на Постанові Кабінету Міністрів України від 13 грудня 2006 року № 17196, де передбачено новий напрям підготовки 1701 „Інформаційна безпека”. Завдяки цьому через деякий час Україна може забезпечити влас- ні потреби у відповідних спеціалістах тільки при наявності кваліфікованого викладацького складу у вищих навчальних закладах, що можуть здійсню- вати таку підготовку. Слід зауважити, що підготовка самого викладацького штату в свою чергу вимагає близько 10 років. Таким чином, кадрове за- безпечення інформаційної безпеки в Україні може бути на відповідному рівні тільки через 10-15 років. 5 Krulikovsky В., Onischuk Е., Danger of non-documentary and hidden functions of Windows OS. [in:] The Internet and organizational security. Conference Proceedings of Annotations, Zlin 2007, p. 117. 6 Постанова Кабінету Міністрів України від 13 грудня 2006 року № 1719 „Про перелік напрямів, за якими здійснюється підготовка фахівців у вищих навчальних закладах за освітньо- кваліфікаційним рівнем бакалавра”; http://www.osvita.org.ua/xfiles/ pravo/ others/ bachelor.doc. Бібліографія 1. Krulikovsky В., Onischuk Е., Danger of non-documentary and hidden functions of Windows OS, [in:] The Internet and organizational security. Conference Proceedings of Annotations, Zlin 2007, p. 117. 2. Perimetrix: результаты исследования в области внутренней инфор- мационной безопасности (Инсайдерские угрозы в России 2008); http:www.securitylab.ru/analytics/347633.php. 3. ИТ-безопасностъ: никто не готов к новым угрозам. Так ли все серь- езно и каковы причины? А. Ю. Щеглов, д.т.н, проф.; http://www.securi- tylab.ru/analytics/293 534.php. 4. Конвенція № 108 Ради Європи „Про захист о сіб у зв ’ язку з автоматизо- ваною обробкою персональних даних” від 28.01.1981 року; http://zakon. rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=994_326. 5. Постанова Кабінету Міністрів України від 13 груцня 2006 року № 1719 „Про перелік напрямів, за якими здійснюється підготовка фахівців у ви- щих навчальних закладах за освітньо-кваліфікаційним рівнем бакалавра”; http://www.osvita.org.ua/xffles/ pravo/ others/ bachelor.doc. 6. Системна інформатизація законотворчої та правоохоронної діяль- ності. Монографія. Керівник авторського колективу М. Я. Швець; За ред. В.В. Дурдинця та ін., Київ: Навчальна книга, 2005, с. 639. Summary The article examines some problems of informative safety in Ukraine: imperfec- tion of the legislative providing, changing of character of informative threats, insufficient protection of the operating systems and applied programs, absence of skilled specialists in the area of informative safety. Marianna Księżyk Możliwości i ograniczenia realizacji zrównoważonego wzrostu gospodarczego w Polsce po wejściu do Unii Europejskiej Wprowadzenie Prowadzone w latach 80. XX wieku dyskusje nad alternatywnymi, w stosunku do dotychczasowych, koncepcjami wzrostu gospodarczego doprowadziły do po- wstania i przyjęcia do realizacji w krajach UE koncepcji stałego zrównoważone- go wzrostu gospodarczego {sustainable development)1, wychodzącej z założe- nia, że potrzeby teraźniejsze nie mogą być zaspokajane kosztem zmniejszenia możliwości zaspokojenia potrzeb przez przyszłe pokolenia. Społecznymi celami nadrzędnymi, w tej koncepcji, są: dobrobyt, sprawiedliwość i bezpieczeństwo. Cele te, jak widać, są zbieżne z podstawowymi celami UE, jakimi są: dobrobyt, pokój, demokracja i prawa człowieka. Realizację tych celów można zapewnić w krajach UE, w warunkach współ- czesnego globalizmu, w drodze prowadzenia wspólnej polityki społeczno-gospo- darczej, wykorzystującej strategiczne zarządzanie (industrial organization, industrial economics)2. Współczesny globalizm, jak to pokazują społeczno-ekonomiczne skutki pro- cesów gospodarowania, wcale nie oznacza klasycznego wolnego rynku, ale 1 B. Fiedor, Trwałość wzrostu gospodarczego Polski a transformacja systemowa, opraco- wanie dla RSG przy RM RP, listopad 2004. 2 Strategiczne zarządzanie gospodarką polega na określeniu długookresowych celów proce- sów gospodarowania, wyznaczeniu działań i dokonaniu alokacji zasobów niezbędnych do reali- zacji tych celów w występujących uwarunkowaniach zewnętrznych i ukształtowanych (z myślą o realizacji tych celów) uwarunkowaniach wewnętrznych, stwierdzają: D. Besanko, D. Drano- ve, M. Stanley, S. Schafer, Economics of strategy, John Wiley and Sons, Hoboken 2007. wszechogarniający, drapieżny i bezwzględny rynek, na którym funkcjonują mo- nopole3 i powstaje sytuacja, w której: „1. Pojedyncze państwo będzie miało coraz większe trudności z wprowadze- niem mechanizmów kontrolnych globalizacji rynku, którego aktorzy bardzo silnie oddzielają się od społeczeństwa, 2. Pojedyncze państwo jest zbyt słabe, aby przeciwstawić się wyobcowaniu ekonomii doraźnego interesu międzynarodowego koncernów spod kontroli oraz chronić demokrację przed niekontrolowaną siłą rynku kapitałowego i transnarodowych korporacji”4. Aby UE mogła, w warunkach globalizmu, konsekwentnie realizować pod- stawowe cele (tj. dobrobyt, pokój, demokrację i prawa człowieka) powinna two- rzyć grupę gospodarczo silnych krajów, działających według tych samych zasad, co wymaga tworzenia odpowiednich (tzn. zapewniających realizację celów) uwarunkowań wewnętrznych procesów gospodarowania, w tym odpowiednich ram funkcjonowania rynku. Brak odpowiednich ram dla funkcjonowania rynku powoduje sytuację, w której „dziki liberalizm gospodarczy sprzyja nowej kolonizacji w poszukiwaniu tanich czynników produkcji”5. Ostrzeżenie to jest istotne dla Polski, w której wręcz królują, służące globalizmowi, idee neoliberalizmu, w tym wynikająca z niezrozumienia doktryny współczesnego liberalizmu, mało rzetelna mikroeko- nomiczna analiza kosztów i korzyści, prowadzona na bazie krytyki państwa dobrobytu. Ponadto w Polsce jest powszechny brak świadomości, że „we współ- czesnej myśli liberalnej wolność jest definiowana przez równość, a nakaz ograni- czania nierówności wynika z solidarności z osobami potrzebującymi, mającymi - przez niedostatek materialny - ograniczoną wolność”6. Analizy czynników wzrostu gospodarczego wykazują, że w obecnej sytuacji, kiedy występuje niewykorzystanie zdolności wytwórczych i dostępnych czynni- ków produkcji (w tym pracy) oraz zadłużenie wielu krajów, aby zapewnić zrów- noważony wzrost gospodarczy i wzrost poziomu życia mieszkańców Unii, należy podjąć skuteczne działania w celu pobudzenia popytu. Musi się to wiązać z in- westycjami w tworzenie miejsc pracy i w kapitał ludzki oraz wzrostem płac realnych, w tym w nowych krajach Unii. W nowych krajach wzrost płac real- nych, nawet najniżej zarabiających, do poziomu tzw. płacy godziwej (pozwala- jącej na utrzymanie się co najmniej na poziomie minimum socjalnego) jest nie- 3 J. E. Stiglitz, Szalone lata dziewięćdziesiąte. Nowa historia najświetniejszej dekady w dziejach świata, PWN, Warszawa 2006, s. 52. 4 W. Szymański, Globalizacja. Wyzwania i zagrożenia, Difin, Warszawa 2001, s. 128. 5 J. E. Stiglitz, Szalone lata dziewięćdziesiąte, op. cit., s. 143. 6 T. Kowalik, Polska transformacja a nurty liberalne, [w:] Polska w gospodarce światowej — szanse i zagrożenia rozwoju. Sesja plenarna VIII Kongresu Ekonomistów Polskich 29-30 listopada 2007, PTE, Warszawa 2007, s. 27. zbędne, także i z uwagi na celowość ograniczenia negatywnych skutków wy- stępującego obecnie dumpingu płacowego. Sama liberalizacja rynków kapitałowych i handlu, jak dowodzą J. E. Stiglitz7 i J. Sachs8, nie zapewnią wzrostu gospodarczego i stabilizacji w krajach biednych. Kierując się założeniem, że dla realizacji zrównoważonego wzrostu gospo- darczego są niezbędne odpowiednie uwarunkowania wynikające z rozwiązań systemu finansowego, treścią opracowania jest ocena polityki pieniężnej i podat- kowej w Polsce na tle krajów Unii oraz wypływające stąd wnioski dla tworzenia wspólnych rozwiązań w tym zakresie. Realizując ten zakres badań, nie można pominąć - z uwagi na wagę takich czynników, jak czas i ciągłość procesu gospodarowania - występujących obec- nie ograniczeń w realizacji zrównoważonego wzrostu gospodarczego w Polsce, jako skutku podstawowych błędów popełnionych w transformacji gospodarki. Ograniczenia w realizacji zrównoważonego wzrostu gospodarczego w Polsce jako skutek błędów popełnionych w transformacji gospodarki Mimo że w transformacji gospodarki polskiej popełniono wiele, zasługujących na analizę, kardynalnych błędów, zakres opracowania uzasadnia ograniczenie się jedynie do podstawowych, mających istotny wpływ na realizację wysokiego sta- łego zrównoważonego wzrostu gospodarczego. Wymieniając je, nie jest trudno zauważyć braku długookresowej strategii rozwoju społeczno-gospodarczego kraju jako podstawy transformacji. Taka stra- tegia - jako obligatoryjna dla kolejnych rządów - powinna powstać już na początku transformacji, wyraźnie wskazywać cele gospodarowania, środki i metody ich realizacji. Licznych dokumentów, które powstały w okresie transformacji i miały w swoich tytułach nazwę strategia9, nie można uznać za strategie, ponieważ nie miały one cechy kompleksowości. Nie określały celów procesów gospodarowa- nia, środków i metod ich realizacji, przy uwzględnieniu światowych trendów oraz zjawisk i zagrożeń, jakie one z sobą niosą w odpowiednich okresach czasu, dla odstającej w rozwoju od krajów rozwiniętych Polski. Drugim podstawowym błędem (który pojawił się już na początku transfor- macji) było uznanie wolnego rynku i liberalizacji rynków kapitałowych za firnda- 7 J. E. Stiglitz, Globalizacja, PWN, Warszawa 2004, s. 163. 8 J. Sachs, Koniec z nędzą. Zadanie dla naszego pokolenia, PWN, Warszawa 2006. 9 Cech strategii pozbawione były następujące opracowania: „Zarys koncepcji rozwoju kraju do 2010 roku” Centralnego Urzędu Planowania, „Pakiet 2000”, „Strategia rozwoju Polski do 2020 roku” Komitetu Prognoz Polska 2000 Plus, „Długookresowa strategia trwałego i zrów- noważonego rozwoju Polski 2025” Rządowego Centrum Studiów Strategicznych. mentalne zasady, na jakich należało oprzeć słabą i niestabilną gospodarkę polską, zaś bezrobocie oraz bardzo duże rozwarstwienie dochodów i niesprawiedliwość społeczną za zjawiska normalne i bezdyskusyjny skutek prorynkowych przemian. „Dokonana wówczas bezprecedensowa w czasie pokoju rewolucja w docho- dach radykalnie zmieniła strukturę społeczną - zapoczątkowała tworzenie ładu społecznego metodą pierwotnej akumulacji kapitału”10. Transformując gospodar- kę, opierając się na tzw. planie Balcerowicza, nie zwracano też uwagi na naj- nowsze badania Banku Światowego, w oparciu o które w roku 1996 „...Michael Bruno skierował do polityków krajów transformujących się gospodarek następu- jące przesłanie: Nasze badania nie potwierdzają dylematu, przed jakim stają rzą- dy: równość albo wzrost. Najlepsza jest taka polityka, która promuje obie te rzeczy równocześnie (Bruno i Squire)”11. Do błędów transformacji należy też zaliczyć bezkrytyczne realizowanie w Polsce programu MFW pod nazwą „terapii szokowej”, gdyż prowadził on w efekcie do schładzania gospodarki a nie jej wzrostu i rozwoju. Wypada w tym miejscu przypomnieć, że powołany ponad 50 lat temu MFW miał dostarczać środków finansowych krajom przeżywającym spadek koniunktury i umożliwiać im taką naprawę gospodarki, by zbliżała się do pełnego zatrudnienia. Program „terapii szokowej”, mimo że był programem MFW, nie zakładał realizacji tych celów. Wprost przeciwnie, MFW nalegał na kraje w transformacji by utrzymy- wały restrykcyjną politykę pieniężną, polegająca na zmniejszeniu deficytu budże- towego, podwyższaniu podatków i podnoszeniu stóp procentowych do poziomu uniemożliwiającego tworzenie miejsc pracy i prowadzącego do ogromnego za- dłużenia przedsiębiorstw, szybkiej ich prywatyzacji i upadku wielu z nich. W transformacji gospodarki polskiej wystąpiły też liczne błędy państwa. Wynikały one w szczególności z nieznajomości doktryny współczesnego liberali- zmu, niezrozumienia roli państwa w procesie transformacji i niesprawnego dzia- łania jego instytucji, co uwidoczniły, nie przygotowane merytorycznie i źle prze- prowadzone, procesy prywatyzacji polskiego majątku narodowego. Instytucje rządowe, prowadząc prywatyzację, koncentrowały się na szybkim jej przebiegu i znacznie częściej występowały w roli likwidatora majątku narodowego niż or- ganizatora takiego przebiegu tego procesu, który zapewniałby tworzenie trwa- łych, innowacyjnych i konkurencyjnych podmiotów gospodarczych. Nie mniej istotnym błędem transformacji była sprzedaż polskich banków ka- pitałowi zagranicznemu. Sprzedając banki kierowano się kryterium zapewnienia bezpieczeństwa wkładów, zapominając, że podstawowym zadaniem banków jest dostarczanie środków finansowych na funkcjonowanie i rozwój podmiotów go- spodarczych. Przykład Argentyny, gdzie prywatyzacja banków spowodowała 10 T. Kowalik, op. cit., s. 25. " Ibidem, s. 31. wyschnięcie strumienia dopływu kapitału pieniężnego dla podmiotów gospodar- czych, nie stanowił dla Polski żadnego ostrzeżenia. Obecnie Polska należy do krajów o najwyższym (ponad 80%) udziale kapitału zagranicznego w systemie bankowych (np. w Słowenii udział ten wynosi 9%, a w Austrii 11%), wysokich (w stosunku do innych krajów UE) cenach kredytów i trudnościach w ich pozy- skaniu (przy udzielaniu kredytów banki żądają zabezpieczeń majątkiem w wyso- kości 2-3 krotnej wartości kredytu). Dodatkowym błędem było oczekiwanie, że instytucje odpowiadające potrze- bom gospodarki rynkowej mogą powstać w krótkim okresie i sprawnie funkcjo- nować. Będąc innego zdania wielu ekonomistów (w tym J. Drewnowski12 do- brze znający zasady funkcjonowania gospodarki rynkowej) zalecało stopniowe zmiany. Znamienna jest w tej kwestii następująca wypowiedź J. E. Stiglitza: „Jestem zdecydowanym zwolennikiem przyjętej przez Chińczyków polityki stop- niowych zmian, która dowiodła swej słuszności w ciągu ostatnich dwóch dziesię- cioleci, i zdecydowanym krytykiem niektórych popadających w skrajność strate- gii reformatorskich, takich jak „terapia szokowa”, które poniosły sromotną klę- skę w Rosji i innych krajach”13. Przewagę polityki stopniowych zmian potwier- dza, od wielu już lat, wysoki wzrost gospodarczy w Chinach (9-12% PKB rocz- nie), nadwyżka Chin w bilansie handlu zagranicznego i wysoki (1,5 biliona USD) poziom rezerw dewizowych (w 2007 roku wynosiły one 600 dolarów na miesz- kańca Chin). Poważnym błędem transformacji był brak odpowiedniej polityki w stosunku do kapitału zagranicznego i wiązanie zbyt dużych nadziei z dopływem bezpo- średnich inwestycji zagranicznych, gdyż spowodowało to żywiołowy napływ ka- pitału zagranicznego do gospodarki polskiej oraz brak ukierunkowania go na nowe inwestycje, prowadzące do rozwoju nowych technologii i łagodzenia trudności na rynku pracy (BIZ w nowoczesne gałęzie przemysłu po 12 latach transforma- cji stanowiły tylko 4% ogólnej ich wartości14). Polsce były, i nadal są potrzebne, inwestycje w nowe i nowoczesne obiekty, gdyż takie inwestycje zapewniają efektywne zmiany struktur produkcji, tworze- nie nowych miejsc pracy oraz podstaw do osiągania stałego zrównoważonego wzrostu gospodarczego. Mając to na uwadze, do problemu zagranicznych inwe- stycji (jak to słusznie stwierdzili M. Kalecki i Ignacy Sachs) nie należało w Pol- sce podchodzić „z doktrynerskiego stanowiska, przyjmującego, że inwestycje prywatnego kapitału obcego są z założenia racjonalne i potrzebne”15. 12 J. Drewnowski, Ku demokracji i gospodarce rynkowej. Tezy o zasadach transformacji, „Ekonomista” 1995, nr 1-2, s. 69-73. 13 J. E. Stiglitz, Globalizacja, op. cit., s. 8. 14 W. Szymański, op. cit., s. 148. 15 M. Kalecki, I. Sachs, Z zagadnień finansowania rozwoju krajów o gospodarce miesza- nej, PWN Warszawa 1967, s. 64. Błędy transformacji pokazują, że dokonując prorynkowych przemian nie two- rzono w Polsce trwałych podstaw do osiągania w długim okresie zrównoważo- nego wzrostu gospodarczego, zapewniającego realizację podstawowych celów Wspólnoty. Doświadczenia praktyki pokazały, że wysoki udział sektora prywat- nego w gospodarce, liberalizacja rynków kapitałowych i handlu, oparcie systemu zarządzania gospodarką na doktrynie neoliberalizmu (leseferyzmu) a nie nowego liberalizmu, bez odpowiedniej konsekwentnie wdrażanej strategii rozwoju spo- łeczno-gospodarczego, nie zapewniają stałego, wysokiego wzrostu gospodarcze- go, dobrobytu ogółu mieszkańców kraju i stabilizacji. Podobne wnioski ostatnio formułuje J. Sachs (autor „terapii szokowej”) w oparciu o przeprowadzone szerokie badania nad gospodarkami różnych kra- jów. Wskazują na to następujące jego stwierdzenia: „Tak jak sromotnie zawiodła próba komunistów usunięcia konkurencji z życia gospodarczego za pośrednic- twem własności państwowej, tak zawodne są próby kierowania nowoczesną gospodarką przy wykorzystaniu sił rynku. Wszystkie pomyślnie działające go- spodarki to gospodarki mieszane, w których rozwój ekonomiczny opiera się za- równo na sektorze publicznym, jak i na sektorze prywatnym. [...] Prędzej czy później, a miejmy nadzieję, że prędzej, przeważająca na szczeblu krajowym ar- gumentacja na korzyść gospodarki mieszanej zacznie przeważać również w sto- sunkach międzynarodowych. [...] Istnieje zdecydowana zgodność poglądów co do potrzeby dostarczania dóbr publicznych na szczeblu krajowym, chociaż wciąż toczą się debaty nad tym, gdzie należy wytyczyć granicę między publicznymi i prywatnymi działaniami w tej dziedzinie. W stanach Zjednoczonych nawet naj- bardziej zatwardziali konserwatyści opowiadają się za finansowaniem ze środ- ków publicznych oświaty, badań w dziedzinie medycyny i wielu rodzajów opieki zdrowotnej. Wydatki publiczne przekraczają w Stanach Zjednoczonych 30% PKB [...] i na razie nie ma perspektywy na ich zmniejszenie”16. Dotychczasowe rozważania prowadzą do następującego ogólnego wniosku: z analiz funkcjonowania systemów współczesnej gospodarki rynkowej (w tym krajów rozwiniętych i krajów azjatyckich) wynika, że procesowi rynkowemu pozostawia się jedynie fimkcje wykonawcze a państwu decyzyjne, co w prakty- ce oznacza państwo aktywnie włączające się w wybór i realizację programów zapewniających społeczno-gospodarczy rozwój, a także państwo posiadające budżet socjalno-rozwojowy, a nie (jak miało to miejsce w Polsce w okresie trans- formacji) socjalno-stabilizacyjny. Pozytywne społeczno-ekonomiczne skutki ta- kich rozwiązań pokazują doświadczenia rozwiniętych krajów UE i krajów azja- tyckich, w tym już od wielu lat Chiny. 16 J. Sachs, Koniec z nędzą, op. cit., s. 328. Rozwiązania systemu finansowego sprzyjające osiąganiu zrównoważonego wzrostu gospodarczego w Polsce Dla realizacji w Polsce stałego zrównoważonego wzrostu gospodarczego i podstawowych celów Wspólnoty niezbędne są odpowiednie uwarunkowania wewnętrzne, w szczególności dotyczące systemu finansowego, w tym sprzyjają- ca osiąganiu wyznaczonych celów polityka pieniężna i podatkowa. Ograniczenia i pożądane zmiany w polityce pieniężnej Polska potrzebuje inwestycji, by realizować społeczno-ekonomiczne cele proce- sów gospodarowania. Zabiegając o inwestycje nie można zapominać, że zależ- ności między inwestycjami i wzrostem gospodarczym nie można zbyt uogólniać. Głównie dlatego, że chociaż inwestycje są bez wątpienia głównym czynnikiem wzrostu gospodarczego, ich rzeczywiste znaczenie dla wzrostu gospodarczego występuje wtedy, kiedy przynoszą one efekt w postaci wzrostu całkowitej pro- duktywności wszystkich czynników. Pokazuje to przyrostowa kapitałochłonność produktu17. Aby zapewnić stały dopływ inwestycji, w polityce gospodarczej, w tym w rozwiązaniach systemu finansowego, muszą działać mechanizmy zachęcające do inwestowania. W całym okresie prorynkowej transformacji gospodarki pol- skiej takich mechanizmów brakowało, co niewątpliwie było wyrazem niezrozu- mienia prawidłowości procesów gospodarowania, roli kapitału narodowego w rozwoju gospodarczym kraju i biernego podporządkowania się zachodzącym procesom globalizacji. Reformując gospodarkę oczekiwano, mimo że nie spraw- dziło się to w żadnym kraju, iż dopływ kapitału zagranicznego, bez znaczącego udziału kapitału narodowego w nowych inwestycjach, zapewni wysoki wzrost i rozwój gospodarczy. Historia powojenna Polski, a także wielu innych krajów (np. Japonii, Korei Południowej, Chin) pokazuje, że mimo braku kapitału zagranicznego, dzięki ni- skim cenom kredytów w krajowych bankach, zbudowano od podstaw bardzo wiele przedsiębiorstw, w dodatku w kapitałochłonnych gałęziach gospodarki. Na przykład w Polsce jeszcze w latach 60. XX wieku ceny kredytów w bankach państwowych kształtowały się na poziomie 2%, zapewniając jedynie zwrot kosz- tów funkcjonowania banków. Stosowana w całym okresie transformacji polityka bardzo trudnego pienią- dza dla polskich przedsiębiorstw, będąca skutkiem sprzedaży polskich banków kapitałowi zagranicznemu i restrykcyjnej polityki banku centralnego, ograniczała inwestycje, a często nawet normalne funkcjonowanie przedsiębiorstw, gdyż bra- kowało kapitału nawet na odtworzenie zużytego majątku produkcyjnego. 17 P. Krugman, Wracają problemy kryzysu gospodarczego, PWN, Warszawa 2001, s. 52- Narodowy Bank Polski i Rada Polityki Pieniężnej, pod hasłem walki z in- flacją, prowadziły w całym okresie transformacji politykę wysokich realnych stóp procentowych. Nawet kiedy w 2002 roku inflacja kształtowała się na bardzo niskim poziomie, stopy dyskontowe banku centralnego były wysokie, a realne ceny normalnych kredytów bankowych dla podmiotów gospodarczych w ban- kach komercyjnych wynosiły ok. 15% (a więc były bardzo wysokie w relacji do innych krajów18. Wysokie wręcz lichwiarskie ceny kredytów powodowały, że ponad 70%) MSP w ogóle nie korzystało z kredytów. Nadal realne ceny kredy- tów wraz z dodatkowymi kosztami ich uzyskiwania w Polsce, w relacji do in- nych krajów, kształtują się na wysokim poziomie (przekraczającym 10%). Utrzymywanie w Polsce stóp procentowych na relatywnie wysokim pozio- mie jest wyrazem całkowitego ignorowania znaczenia, w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych, kosztów alternatywnych dla lokowania kapitału i tzw. kosztów pracy właściciela kapitału. Wysokie stopy procentowe są także przyczyną napięć w budżecie państwa, gdyż w takiej sytuacji nawet relatywnie nie za wysokie deficyty budżetowe (około 3%) powodują wysokie koszty obsługi długu publicznego i wymuszają ogranicza- nie wydatków pod tak zwane przyszłe dochody, w tym tak istotnych, jak wydatki na badania i rozwój oraz inwestycje w kapitał ludzki i ochronę zdrowia. W sytuacji kiedy obecnie: 1) MFW zawiódł w spełnianiu swojej podstawowej funkcji, jaką jest zapewnie- nie globalnej stabilności finansowej (na co wskazują chociażby ostatnie kry- zysy finansowe), 2) występuje duża niestabilność rynków kapitałowych, 3) teoria „tricle down” (zgodnie z którą dopóki trwa wzrost, dopóty wszyscy odnoszą z tego korzyści) już kilkakrotnie okazała się fałszywa, 4) konkurencja globalna tworzy nowe wyzwania dla UE i równocześnie narzu- ca przekształcenia, które powinny wzmacniać jej ekonomiczną i polityczną siłę, by mogła realizować swoje podstawowe cele. Realizacja stałego zrównoważonego wzrostu gospodarczego zapewniające- go realizację podstawowych celów Wspólnoty w krajach członkowskich (m.in. dostarczenie odpowiednich dóbr publicznych), wymaga wyjścia w polityce pie- niężnej poza tradycyjne zasady, czyli nie tylko trzymanie się tak zwanego celu inflacyjnego, ale i otwarcie dodatkowych źródeł finansowania. Zdaniem P. Krug- mana „Utrzymując niskie stopy inflacji i wysokie kursy obligacji w Europie za- przepaszczono wysoki wzrost i zatrudnienie”19. Dodatkowe źródła finansowania, według J. E. Stiglitza, tkwią w globalnym systemie rezerw, a mianowicie utrzymując rezerwy pieniężne w wysokości nie 18 „Kwartalnik Statystyki Międzynarodowej”, GUS, Warszawa 2002, s. 59-60. 19 P. Krugman, op. cit., s. 120. przekraczającej dwumiesięcznego, a nie ośmiomiesięcznego (jak ma to miejsce obecnie) importu uzyskać można dodatkowe fundusze na finansowanie odpo- wiednich inwestycji20. Utrzymywanie wysokich rezerw powoduje wycofywanie z gospodarki pie- niędzy, które mogłyby być przeznaczone na efektywne inwestycje. „Pieniądze te są jakby zakopane w ziemię. [...] Globalny system rezerw uciska gospodarkę i czyni ją mniej stabilną oraz utrudnia utrzymanie jej na poziomie pełnego zatrud- nienia. Pieniądz ulokowany w rezerwach mógłby przyczynić się do wzrostu glo- balnego popytu, gdyby mógł być używany do stymulowania globalnej gospodar- ki. Zamiast wydawać te pieniądze na konsumpcję i inwestycje rządy trzymająje pod kluczem”21. W roku 2006 światowe rezerwy wynosiły 4,5 biliona USD. Rosną one w tempie 17% rocznie i powodują, że nawet w okresach spadków wartości dolara Stany Zjednoczone zaopatrują świat w swoje bony skarbowe, których inne kraje potrzebują na rezerwy. Długo tak być nie może. Tylko od lutego 2002 roku do grudnia 2004 roku wartość dolara spadła o 37% w stosunku do euro. USA są coraz bardziej zadłużone i dlatego dolar przestaje się nadawać na rezerwy. W przyszłości szybkie wycofywanie go z rezerw może spowodo- wać poważne problemy na międzynarodowym rynku walutowym. W sytuacji kiedy MFW nie jest gwarantem stabilności finansów międzynarodowych, mocne systemy gospodarcze, w tym UE, powinny tworzyć własną, wspólną politykę pieniężną, z myślą o utrzymaniu wysokiego stałego zrównoważonego wzrostu gospodarczego. Ograniczenia realizacji zrównoważonego wzrostu gospodarczego wynikające ze zróżnicowania systemów podatkowych krajów UE Duże zróżnicowanie i niestabilność systemów podatkowych krajów Wspólnoty wywołuje konkurencję podatkową między państwami należącymi do UE, co nie służy realizacji stałego zrównoważonego wzrostu gospodarczego i podstawowych celów Unii. Taka sytuacja sprzyja mobilności czynnika pracy i występowaniu dumpingu podatkowego. W Polsce, a także w niektórych nowych krajach Unii, dodatkowo ją wzmacniają relatywnie niskie (z wyjątkiem grupy menedżerów) wynagrodzenia pracowników, a w szczególności bardzo niskie płace minimalne. W Polsce płace minimalne stanowią tylko około 38% przeciętnego wynagrodze- nia w skali kraju, a powinny - zgodnie z pojęciem tzw. płacy godziwej, zapew- niającej dochody na poziomie minimum socjalnego - kształtować się na poziomie 68%. Ponadto w Polsce, w przeciwieństwie do wielu innych krajów, płace mini- malne są opodatkowane. 20 J. E. Stiglitz, Wizja sprawiedliwej globalizacji. Propozycje usprawnień, PWN, Warszawa 2007, s. 258. 21 Ibidem, s. 262. Mimo że, głównie w rozwiniętych krajach Unii, słyszy się głosy opowiadają- ce się za ujednoliceniem systemów podatkowych, a „Francja i Niemcy nawet zagroziły wstrzymaniem wpłat do budżetu UE, ze względu na istotnie niższe stawki podatkowe od dochodów przedsiębiorstw w takich krajach jak: Słowacja, Polska, Czechy, kraje nadbałtyckie, do których przedsiębiorcy zaczęli przeno- sić działalność gospodarczą”22, proces ten, chociaż rozpoczęto go wraz z pod- pisaniem Traktatu Rzymskiego, przebiega zbyt wolno. Ponadto dotyczy on tyl- ko podatków pośrednich, chociaż podatki bezpośrednie są również bardzo zróż- nicowane, jeśli chodzi o liczbę progów podatkowych oraz stawki minimalne i maksymalne. W roku 2007 najniższa stawka podatku od dochodów przedsiębiorstw wy- stępowała na Cyprze (10%), najwyższa w Niemczech (38,36%), a w Polsce była analogiczna jak w Słowenii (19%)23. Natomiast podatki bezpośrednie od dochodów osób fizycznych w roku 2007 przedstawiały się następująco: w czterech krajach UE występował podatek li- niowy, w tym w: Estonii (22%), Łotwie (25%), Rumunii (16%) i Słowacji (19%)24. W 2008 roku podatek liniowy od dochodów osób fizycznych wprowadzili też Czesi (15%) i Bułgarzy (10%). Duże zróżnicowanie stawek podatkowych w krajach UE, jak to już podkre- ślano, nie powinno występować, gdyż konkurencja podatkowa wywołuje liczne negatywne skutki, do których m.in. należy nieefektywna alokacja zasobów w gospodarce i ograniczanie zakresu dóbr publicznych. Te negatywne skutki dodatkowo powiększa, występujące w skali międzyna- rodowej, zjawisko przerzucania podatków. Dotyczy ono opodatkowania działal- ności gospodarczej, kapitałów oraz dochodów z pracy. „Korporacjom, wykorzy- stującym różnice między krajowymi systemami podatkowymi, udało się uwikłać - z korzyścią dla siebie - w konkurencję systemów podatkowych niemal wszystkie państwa świata”25. Zniesienie ograniczeń w przepływie czynników produkcji, w szczególności tak istotnych, jak praca i kapitał oraz wprowadzenie unii walutowej, powinno przyśpieszyć wprowadzenie w krajach UE jednolitego optymalnego systemu podatkowego. Przez optymalny system podatkowy rozumie się „taki system, który 22 S. Owsiak, Harmonizacja podatków bezpośrednich warunkiem integracji gospodarczej Unii Europejskiej. Referat wygłoszony na VIII Kongresie Ekonomistów Polskich, Warszawa 29-30 listopada 2007, s. 4. 23 Dane KPMG’s Corporate and Indirect Tax Rate Survey 2007, s. 5-8. 24 Taxation trends in the European Union. Main results, Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg 2007. 25 H. P. Martin, H. Schuman, Pułapka globalizacji. Atak na demokracją, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 1999, s. 239-240. tworzy zbiór podatków maksymalizujących dobrobyt społeczny”26 w krajach Wspólnoty. Kluczowym problemem przy projektowaniu takiego systemu podatkowego jest rozstrzygnięcie jaką formę kapitalizmu zamierza się budować w krajach Unii, gdyż wiąże się to z określeniem zestawu dóbr publicznych oraz kwestiami finan- sowania z budżetu pod tzw. przyszłe dochody. Podsumowanie Analizy uwarunkowań procesów gospodarowania prowadzą do trzech następu- jących wniosków, istotnych dla krajów UE. 1. W obecnych uwarunkowaniach zewnętrznych procesów gospodarowania kraje UE powinny dążyć do wzmocnienia Wspólnoty, gdyż tylko silna Unia może stać się obrońcą państw przed negatywnymi skutkami globalizmu, 2. Kraje Wspólnoty powinny tworzyć grupę gospodarczo silnych państw reali- zujących stały zrównoważony wzrost gospodarczy, zapewniający realizację podstawowych celów Unii, jakimi są dobrobyt, pokój demokracja i prawa człowieka, 3. Aby realizować w krajach UE odpowiednie, pożądane społecznie cele, nie- zbędne jest stworzenie odpowiednich wewnętrznych uwarunkowań proce- sów gospodarowania, w szczególności jednolitych optymalnych (z punktu widzenia maksymalizacji dobrobytu społecznego) rozwiązań w zakresie sys- temu pieniężnego i podatkowego. Bibliografia 1. Besanko D., Dranove D., Stanley М., Schafer S., Economics of strategy, John Wiley and Sons, Hoboken 2007. 2. Dane z KPMG’s Corporate and Indirect Tax Rate Survey 2007. 3. Drewnowski J., Ku demokracji i gospodarce rynkowej. Tezy o zasa- dach transformacji, „Ekonomista” 1995, nr 1-2. 4. Fiedor B., Trwałość wzrostu gospodarczego Polski a transformacja systemowa, opracowanie dla RSG przy RMRP, listopad 2004. 5. Kalecki М., Sachs I., Z zagadnień finansowania krajów o gospodarce mieszanej, PWN, Warszawa 1967. 6. Kowalik Т., Polska transformacja a nurtu liberalne, [w:] Polska w go- spodarce światowej - szanse i zagrożenia rozwoju. Sesja plenarna VITT Kongres Ekonomistów Polskich, 29-30 listopada 2007, PTE, Warszawa 2007. 26 J. E. Stiglitz, Ekonomia sektora publicznego, PWN, Warszawa 2004, s. 662. 7. Krugman P., Wracają problemy kryzysu gospodarczego, PWN, Warsza- wa 2001. 8. „Kwartalnik Statystyki Międzynarodowej”, GUS, Warszawa 2002. 9. Martin H. P., Schuman H., Pułapka globalizacji. Atak na demokrację, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 1999. 10. Owsiak S., Harmonizacja podatków bezpośrednich warunkiem integra- cji gospodarczej Unii Europejskiej, Referat wygłoszony na VIII Kon- gresie Ekonomistów Polskich, Warszawa 29-30 listopada 2007. 11. Sachs J., Koniec z nędzą. Zadanie dla naszego pokolenia, PWN, War- szawa 2006. 12. Stiglitz J. E., Ekonomia sektora publicznego, PWN, Warszawa 2004. 13. Stiglitz J. E., Globalizacja, PWN, Warszawa 2004. 14. Stiglitz J. E., Szalone lata dziewięćdziesiąte. Nowa historia najświet- niejszej dekady w dziejach świata, PWN, Warszawa 2006. 15. Stiglitz J. E., Wizja sprawiedliwej globalizacji. Propozycje usprawnień, PWN, Warszawa 2007. 16. Szymański W., Globalizacja. Wyzwania i zagrożenia, Difin, Warszawa 2001. 17. Taxation trends in the European Union Main results, Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg 2007. Summary Since the European Union countries (based on socio-economic development pro- grams for the years 2005-2013) realize the concept of constant sustainable eco- nomic development, this dissertation is based on the following premise: to realize the concept of sustainable development in the EU, it is essential to create the necessary conditions, especially those pertaining to the financial system, that is monetary and tax policy. Therefore, this dissertation discusses conditions and desirable (i.e. contribut- ing to attaining sustainable economic growth) changes in monetary and tax policy. Beata Guziejewska Konieczność a konsekwencje decentralizacji finansów publicznych w dobie globalizacji Wprowadzenie Zakres decentralizacji państwa i finansów publicznych oraz ich konsekwencje budzą wciąż wiele kontrowersji zarówno w teorii, jak i praktyce. Podkreślana szczególnie mocno w polskiej literaturze przedmiotu konieczność decentralizacji powoduje, że główny nurt analiz związany jest z korzyściami płynącymi z takiej formy organizacji życia publicznego. Tymczasem decentralizacja powoduje rów- nież negatywne konsekwencje. Celem rozważań jest próba skonfrontowania konieczności i konsekwencji decentralizacji finansów publicznych wobec współczesnych wyzwań i zjawisk związanych z procesem globalizacji. Trudność, ale jednocześnie atrakcyjność tych rozważań wynika z tego, że decentralizacja, finanse publiczne i globalizacja mają charakter interdyscyplinarny oraz dynamiczny, obejmują zarówno sferę ekono- miczną, społeczną, polityczną, techniczną, jak i kulturową. Ewolucja koncepcji państwa i finansów publicznych Finanse publiczne i ich decentralizacja związane są nierozerwalnie z instytucją państwa. Funkcje państwa i teorie finansów publicznych stanowią element ogól- nej teorii ekonomii i rozwijają się wraz ze stosunkami towarowo-pieniężnymi na świecie. Przegląd najważniejszych teorii finansów publicznych pozwala wyróż- nić następujące okresy w pojmowaniu roli państwa w kształtowaniu stosunków i procesów społeczno-gospodarczych1: • okres przedkapitalistyczny, 1 S. Owsiak, Finanse publiczne. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2001, s. 34 i n.; Polityka gospodarcza, red. B. Winiarski, PWN, Warszawa 2000, s. 132-180. • okres powstawania kapitalizmu i akumulacji kapitału, • okres rozwoju leseferyzmu i doktryny liberalnej, • rewolucja keynesowska, • okres rozwoju teorii interwencjonizmu państwowego, • neoliberalizm i nowy konserwatyzm fiskalny, zreasumowane w tzw. konsen- susie waszyngtońskim2. Współczesne wyzwania związane z rolą polityki ekonomicznej państwa kon- centrują się w Polsce wokół wielu kwestii, wśród których do najciekawszych zaliczyć można: • analizę opartą na krytyce polityki neoliberalizmu i jej negatywnych następstw3, • nurt koncentrujący się bezpośrednio na wpływie globalizacji na politykę eko- nomiczną i socjalną państwa4, • linię myślenia opartą na sprzeczności pomiędzy efektywnością ekonomiczną a sprawiedliwością społeczną5, • analizy uwzględniające czynniki lokalne, środowiskowe, przestrzenne i pod- kreślające znaczenie polityki regionalnej w warunkach globalizacji6. Początkowo gwałtowny rozwój globalizacji spowodował pojawienie się po- glądów o znacznym ograniczeniu roli państw narodowych i funkcji finansów publicznych. W rzeczywistości jednak obserwujemy jedynie zmianę rodzaju i zakresu poszczególnych instrumentów polityki państwa w ramach jego funkcji alokacyjnej, redystrybucyjnej i stabilizacyjnej. Podobnie sama konieczność i kon- sekwencje decentralizacji stają przed nowymi wyzwaniami w warunkach gospo- darki światowej i umiędzynarodowienia nie tylko zjawisk ekonomicznych, tech- niczno-informatycznych, ale również politycznych, społecznych oraz kulturowych. Konieczność decentralizacji finansów publicznych i problemy jej pomiaru Zarówno w świetle teorii finansów publicznych, jak i analiz empirycznych nie ma obecnie wątpliwości, że decentralizacja jest bardzo ważnym instrumentem 2 Szerzej na ten temat: E. Haliżak, Ideowe problemy globalnego ładu liberalnego w gospo- darce światowej - rola i znaczenie Washington Consensus, [w:] Globalizacja a stosunki między- narodowe, red. E. Haliżak, R. Kuźniar, J. Symonides, Oficyna Wydawnicza Branta, Warszawa 2007, s. 12-30. 3 G. W. Kołodko, Wędrujący świat, Prószyński i S-ka, Warszawa 2008. 4 A. Zaorska, Ewolucja państwa i jego działalności, [w:] Globalizacja. Mechanizmy i wy- zwania, red. B. Liberska, PWE, Warszawa 2002, s. 259-275. 5 Z. Sadowski, Rola państwa w epoce globalizacji, [w:] Globalizacja. Mechanizmy i wyzwa- nia, op. cit., s. 314. 6 A. Jewtuchowicz, Terytorium i współczesne dylematy jego rozwoju, Wydawnictwo Uni- wersytetu Łódzkiego, Łódź 2005; J. Chądzyński, A. Nowakowska, Z. Przygodzki, Region i jego rozwój w warunkach globalizacji, CeDeWu, Warszawa 2007. poprawy efektywności gospodarowania środkami publicznymi7. W tym kontek- ście proces decentralizacji opiera się na trzech, podstawowych celach8: politycz- nym (wzrost zainteresowania obywateli sprawami publicznymi i uczestnictwa w życiu publicznym), efektywnościowym (lepsze rozpoznanie potrzeb społecz- nych na niższym szczeblu władz publicznych i bardziej efektywne wydatkowanie pieniędzy) oraz społecznym (udział obywateli w rozwiązywaniu problemów spo- łecznych, zainteresowanie sprawami lokalnymi i znaczenie tych elementów w budowaniu społeczeństwa obywatelskiego). Czynniki stymulujące decentrali- zację, odradzanie idei lokalizmu i renesans „lokalności” mająjednak odmienne źródła w różnych krajach. Na zachodzie było to związane z krytyką liberalizmu w sferze ekonomii, życia społecznego, reakcją na konsumpcjonizm i kulturę ma- sową; natomiast w Polsce i krajach postsocjalistycznych z krytyką gospodarki centralnie planowanej i niedemokratycznego systemu politycznego. W polskiej literaturze przedmiotu afirmuje się korzyści decentralizacji, mniejszy nacisk kła- dąc na jej konsekwencje i fakt, że sam system wysoko zdecentralizowany może wiązać się ze stosunkowo wysokimi kosztami finansowymi (np. koszt funkcjono- wania dodatkowej administracji, koszty wyborów samorządowych, konsekwen- cje decentralizacji władztwa podatkowego w postaci drobnych, mało wydajnych fiskalnie podatków lokalnych). Ze względu na koszty decentralizacji, należy więc poszukiwać pewnego optymalnego w konkretnych uwarunkowaniach stopnia decentralizacji. Problem ten podkreślają Gaudemet i Molinier, stwierdzając, iż „daleko posunięta decentralizacja jest na ogół kosztowna”, w związku z tym, struktura federalna (jako w większym zakresie zdecentralizowana niż struktura unitarna państwa) jest bardziej odpowiednia dla krajów bogatych9. Autorzy ci zwracają również uwagę na prawo Wagnera na szczeblu lokalnym, co może być ważne w sytuacji kryzysu finansów publicznych i konieczności sprostania wy- zwaniom, jakie niesie globalizacja w zakresie np. konkurencyjności gospodarki. W warunkach globalizacji konieczne staje się poszukiwanie własnych, specy- ficznych (często lokalnych) źródeł konkurencyjności i rozwoju. Decentralizacja nie może być fetyszyzowana, lecz raczej oceniana w kategoriach sprawności działania państwa, poprawy efektywności wykorzystania środków publicznych i korzyści społecznych. W literaturze podkreśla się, że analizując doświadczenia różnych krajów za- uważyć można pewną ogólną prawidłowość, polegającą na tym, iż przyznanie jednostkom samorządu terytorialnego większego zakresu dochodów własnych, jako następstwa decentralizacji zadań, prowadzi w efekcie do pogłębiania się 7 W. Ziółkowska, Finanse publiczne. Teoria i zastosowanie, Wydawnictwo Wyższej Szko- ły Bankowej, Poznań 2005, s. 221. 8 K. Owsiak, Współczesne koncepcje państwa a finanse publiczne, [w:] Harmonizacja finansów publicznych w skali narodowej i europejskiej, red. K. Piotrowska-Marczak, K. Kietliń- ska, Difin, Warszawa 2007, s. 98. 9 P. M. Gaudemet, J. Molinier, Finanse publiczne, PWE, Warszawa 2000, s. 156. różnic w poziomie dochodów poszczególnych samorządów. Niezbędne staje się w takiej sytuacji zasilanie ich transferami z budżetu państwa i wyrównywanie dysproporcji, co bardzo często w praktyce skutkuje centralizacją finansów pu- blicznych10. Prowadzi to do zjawisk cyklicznych w polityce fiskalnej. Wskazać można na trzy podstawowe przesłanki zmiany tendencji w procesach centraliza- cja-decentralizacja i pojawiania się w tym kontekście cykli fiskalnych11: zmiana opcji politycznej, kryzys finansów publicznych i luka fiskalna (tzw. pionowa i pozioma nierównowaga fiskalna, której konsekwencją jest nieadekwatność za- dań do środków finansowych na ich realizację). Ocenę procesów decentralizacji ogromnie utrudniają problemy jej pomiaru. Decentralizacja jest procesem wielowymiarowym, dotyczy rozległych obszarów życia społeczno-gospodarczego: polityki, administracji, dochodów i wydatków publicznych. Powoduje to, że jej statystyczne mierniki nie są satysfakcjonujące - zwłaszcza w przypadku porównań międzynarodowych12. Postuluje się w takiej sytuacji wykorzystywanie mierników jakościowych w ocenie relacji fiskalnych pomiędzy różnymi szczeblami władz publicznych. W badaniach OECD mierniki jakościowe ujęto w pięć grup bardziej szczegółowych kryteriów: podział zadań i wydatkowania środków publicznych, zasady finansowania jednostek samorzą- du terytorialnego, problemy polityki makroekonomicznej w systemie zdecentrali- zowanym oraz jawność i transparentność13. Decentralizacja i funkcje państwa wobec wyzwań globalizacji Współcześnie podkreśla się, że globalizacja to proces pełen paradoksów, mający paradoksalnie silne sprzężenie zwrotne z lokalizmem i rozwojem regionalnym14. Odzwierciedleniem tych tendencji jest coraz częściej dyskutowane pojęcie: glo- 10 E. Komberger-Sokołowska, Decentralizacja finansów publicznych a samodzielność fi- nansowa jednostek samorządu terytorialnego, Liber, Warszawa 2001, s. 152-153. 11 B. Guziejewska, Subwencje i dotacje dla samorządu terytorialnego w polityce finansowej państwa, „Gospodarka Narodowa” 2007, nr 4, s. 79 i n. 12 Do najczęściej wykorzystywanych mierników decentralizacji zaliczyć można relacje: dochody samorządu terytorialnego do dochodów publicznych ogółem, dochody samorządu te- rytorialnego do PKB, wydatki samorządu terytorialnego do wydatków publicznych ogółem lub jako procent PKB. Bardzo ważną kategorią stosowaną w analizach są również tzw. dochody własne i obce, i ich różnorodne relacje. 13 Szerzej na ten temat: B. Guziejewska, Wybrane problemy decentralizacji finansów pu- blicznych w świetle badań OECD, „Samorząd Terytorialny” 2007, nr 3. 14 W. Anioł, Paradoksy globalizacji, Oficyna Wydawnicza ASPRA-JR, Warszawa 2002, s. 9; M. Szpunar, Globalizacja — zniszczenie wizji McLuhana, [w:] Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy w obliczu regionalizacji i globalizacji, red. G. Woźniak, Uniwersytet Rzeszowski, Rzeszów 2006, s. 171-181; W. Szymański, Czy globalizacja musi być irracjonal- na?, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2007. kalizacja, które jest swego rodzaju oksymoronem i oddaje tendencję łączenia tego co lokalne i globalne, zarówno w sferze społecznej, kulturowej, jak i ekono- micznej. Okazuje się bowiem, że nie znajdują potwierdzenia w rzeczywistości obawy, że prowadzenie działalności gospodarczej w skali globalnej prowadzi do spadku znaczenia krajowych ośrodków gospodarczych i ujednolicania szeroko rozumianej przestrzeni15. Jedne regiony przeżywają kryzys i podupadają gospo- darczo, inne natomiast przyciągają zagranicznych inwestorów i w szerokim za- kresie umieją wykorzystać możliwości, jakie przynosi globalizacja. Szczególnie działalność produkcyjna ma charakter przestrzenny i umiejscowiona jest zawsze w konkretnej gminie. Mimo ogromnego postępu technologicznego gospodarka terytorialna i środo- wisko geograficzno-przyrodnicze należy traktować jako ważny składnik proce- sów globalnych. Z konkretnym terytorium związane są takie czynniki produkcji jak: koszty siły roboczej, warunki naturalne, dostęp do rynku surowców lub zbytu (w dużo mniejszym zakresie), lokalne środowisko innowacji, kapitał intelektual- ny. Czynniki te mają niejednokrotnie bezcenne znaczenie, trudno je też przenieść w inne miejsce. Wybór lokalizacji dużych, zagranicznych inwestycji uwarunko- wany jest uzyskaniem przewagi konkurencyjnej, którą daje środowisko sprzyja- jące innowacjom, postępowi technologicznemu, wzrostowi innowacji. Ważne są również korzystne warunki fiskalne, jakie oferuje się nowym inwestorom, przede wszystkim w postaci ulg i zwolnień podatkowych. Konsekwencje takiej polityki są jednak przedmiotem kontrowersji, niektórzy ekonomiści zwracają bowiem uwagę, że pojawia się zjawisko swego rodzaju konkurencji podatkowej pomię- dzy różnymi szczeblami władz publicznych. Prowadzi ono przede wszystkim do nieuzasadnionego zmniejszenia obciążeń podatkowych wybranych inwestorów i ogólnego spadku dochodów publicznych. Zjawisko konkurencji podatkowej nie jest oceniane jednoznacznie, można bowiem wskazać zarówno na jego za- lety, jak i wady16. Funkcje władz publicznych w warunkach globalizacji polegają na wspieraniu rozwoju i konkurencyjności tzw. aktorów lokalnych, czyli podmiotów takich jak gminy, miasta, agencje i fundusze rozwoju lokalnego, organizacje społeczeństwa obywatelskiego, sektor MSP. Czynnikami, które decydują o rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw na arenie międzynarodowej jest jakość lokalnego śro- dowiska gospodarczo-instytucjonalnego i umiejętna pomoc publiczna. Przewaga konkurencyjna regionu może być oparta na umiejętności współpracy podmiotów prywatnych i publicznych oraz tworzeniu lokalnych i międzynarodowych relacji - współzależności (tzw. sieci, klastry z języka ang. clusters). Formułowanie 15 A. Jewtuchowicz, op. cit., s. 38-39. 16 Szerzej na ten temat: B. Guziejewska, Wybrane aspekty decentralizacji władztwa podat- kowego, [w:] O nowy ład podatkowy w Polsce, red. J. Ostaszewski, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2007, s. 203 i n. i wspieranie określonych strategii rozwoju jest ważną funkcją również władz samorządowych. Jedną z podstawowych konsekwencji decentralizacji jest jednak duże zróżni- cowanie rozwoju społeczno-gospodarczego poszczególnych jednostek samorzą- du terytorialnego a co za tym idzie duże zróżnicowanie w poziomie dochodów własnych per capita. Powoduje to potrzebę wykorzystania odpowiednich trans- ferów z budżetu państwa do budżetów jednostek lokalnych. Chodzi tu przede wszystkim o subwencje o charakterze wyrównawczym, które można wykorzy- stać zarówno do bezpośredniego podnoszenia konkurencyjności samorządów, jak i rozwiązywania problemów będących konsekwencją procesów globalizacji, ta- kich jak: większe bezrobocie, wykluczenie społeczne, zagrożenie terroryzmem itd. Konieczność wykorzystania dochodów transferowanych z budżetu państwa wynikać może również z tego, że na szczebel samorządowy przekazywany jest coraz szerszy zakres zadań publicznych, rosną również koszty ich wykonywa- nia. Pojawia się konieczność wykorzystania w większym stopniu udziałów w podatkach państwowych jako źródła finansowania samorządów. Skutkować to może większą cyklicznością dochodów jednostek samorządu terytorialnego. Dychotomia polityki finansowej władz publicznych W dobie globalizacji przed polityką społeczno-gospodarczą państwa pojawiają się nowe wyzwania, które komplikuje dodatkowo decentralizacja finansów pu- blicznych. Bardzo trudno jest realizować jednocześnie cele tej polityki, co nie- zwykle trafnie ujmuje Z. Sadowski w kontekście rozważań dotyczących kryzysu państwa opiekuńczego, stwierdzając co następuje: „Kryzys koncepcji państwa opiekuńczego jest wyrazem sprzeczności między dwoma zasadniczymi obszara- mi działania współczesnego państwa: obszarem wspomagania konkurencyjności i obszarem troski socjalnej”17. Problem polega na tym, że w zdecentralizowa- nym systemie finansów publicznych trudno jest w sposób całościowy racjonali- zować dochody i wydatki publiczne, samorząd terytorialny jest podmiotem o du- żym stopniu niezależności finansowej i prowadzi swoją gospodarkę finansową samodzielnie, na podstawie odrębnych budżetów. Tak więc z jednej strony bu- dżety jednostek samorządu terytorialnego są elementem systemu finansów pu- blicznych jako całości, z drugiej dotyczą ich problemy związane ze zmieniającym się coraz dynamiczniej otoczeniem. Na fakt, iż kluczowym elementem procesu globalizacji, w coraz szerszym zakresie, staje się region zwraca się uwagę również uwagę w Polsce18. Intere- sująca jest konfrontacja klasycznych teorii rozwoju regionalnego i lokalizacji dzia- 17 Z. Sadowski, op. cit., s. 314. 18 J. Chądzyński, A. Nowakowska, Z. Przygodzki, op. cit. łalności gospodarczej z wyzwaniami w warunkach globalizacji19. W gospodarce zglobalizowanej wymiar terytorialny nabiera nowego znaczenia, dzięki inkor- porowanej w nim „bliskości” jest uprzywilejowanym miejscem pozyskiwania wiedzy, kreatywności, innowacyjności i nowych, niezbędnych doświadczeń. Re- giony stają się w ten sposób miejscem w którym skupia się kreowanie oraz pozyskiwanie wiedzy, umiejętności, innowacji w nowej jakościowo gospodarce20. Zestawienie elementów rozwoju lokalnego i kryteria określające tzw. region „uczą- cy się” przedstawił amerykański naukowiec R. Florida w 1995 roku. zawiera je tabela 1. Wśród czynników rozwoju podkreślić należy zasadniczo inną jakościo- wo podstawę konkurencyjności gospodarki oraz infrastruktury zasobów ludzkich. Tabela 1. Od regionów produkcji masowej do regionów „uczących się” Czynniki rozwoju Region produkcji masowej Region „uczący się” Podstawa Względna przewaga Trwała (podtrzymywana) prze¬ konkurencyj ności konkurencyjna oparta na: waga konkurencyjna oparta na: • zasobach naturalnych • tworzeniu wiedzy • pracy fizycznej • ciągłym rozwoju System Produkcja masowa: Produkcja oparta na wiedzy: produkcji • praca fizyczna jako źródło • wiedza jako źródło wartości wartości • połączenie fazy innowacji ■ oddzielenie fazy innowacji i produkcji i produkcji • ciągłe tworzenie Infrastruktura Tradycyjne relacje między Sieć firm i systemy dostawców wytwórcza dostawcami jako źródło innowacji Infrastruktura • niewykwalifikowana i tania siła • pracownicy intelektualni zasobów ludzkich robocza • stały rozwój zasobów ludzkich • fordowski system pracy • ciągły system edukacji, • fordowski system edukacji kształcenie ustawiczne i kształcenia Infrastruktura Infrastruktura materialna Infrastruktura materialna i ko¬ materialna ukierunkowana na najbliższe munikacyjna ukierunkowana i komunikacyjna otoczenie globalnie System ■ relacje rywalizacji • relacje wzajemnej zarządzania ■ regulacje oparte na hierarchii współzależności i współpracy w przemyśle i kontroli • organizacja sieciowa • system regulacji elastycznych Źródło: R. Florida, Toward the learning region, „Futures” 1995, vol. 27, no. 5, s. 553. Zasada subsydiamości, czyli wspierania wszelkich procesów decentralizacji jest jedną z nadrzędnych zasad Unii Europejskiej. Podobnie wszelkie działania 19 Ibidem, s. 45 in. 20 R. Florida, Toward the learning region, „Futures” 1995, vol. 27, no. 5, s. 527. zwiększające konkurencyjność gospodarek krajów unijnych, co znalazło swój wyraz w Strategii Lizbońskiej - jednym z głównych, unijnych dokumentów rozwojo- wych, w którym podkreśla się znaczenie tzw. gospodarki opartej na wiedzy. Według definicji OECD gospodarka oparta na wiedzy oparta jest wprost na two- rzeniu, traktowanym jako produkcja, dalszym przekazywaniu czyli dystrybucji i praktycznym wykorzystaniu wiedzy i informacji. W ujęciu tym są 3 etapy roz- woju gospodarczego: produkcja, dystrybucja i wdrożenie, przy czym wiedza jest właśnie produktem (niezależnym elementem), który napędza rozwój21. W polityce władz publicznych jednym z trudniejszych dylematów staje się więc współcześnie wyważenie pomiędzy efektywnością ekonomiczną a spra- wiedliwością społeczną. Zdaniem G. Kołodko polityka gospodarcza państwa to jednocześnie przedsięwzięcie technokratyczne i społeczne22. Warunkiem skutecz- ności tej polityki i wykorzystania szans, jakie przynosi cywilizacja jest, zdaniem wspomnianego ekonomisty, umiejętne połączenie instrumentów finansowych z inżynierią społeczną, opartą na autentycznym dialogu społecznym, pragmaty- zmie, ale i wrażliwości społecznej. Na obecnym etapie rozwoju otwarcie na wiedzę i kształcenie jest wręcz niezbędne, a w kontekście przedmiotowych roz- ważań o tyle istotne, że podstawowe zadania oświatowe są realizowane i finan- sowane, w coraz większym zakresie, na szczeblu samorządu terytorialnego. Zakończenie Skonfrontowanie konieczności i konsekwencji decentralizacji w dobie globaliza- cji prowadzi do stwierdzenia, że polityka władz publicznych staje się coraz mniej autonomiczna i z pewnością trudniejsza. Dotyczy to zarówno państwa narodo- wego, instytucji ponadnarodowych, jak i jednostek samorządu terytorialnego. Konieczność sprostania coraz większej konkurencji, już nie tylko ze strony Sta- nów Zjednoczonych, ale przede wszystkim Chin i innych krajów azjatyckich powoduje jeszcze większe napięcia pomiędzy efektywnością ekonomiczną a spra- wiedliwością społeczną. Niezbędna jest koordynacja działań podmiotów działają- cych w skali globalnej (aktorzy globalni) i lokalnej (aktorzy lokalni). Jednym z najważniejszych wyzwań będzie w takiej sytuacji stworzenie odpowiednich rozwiązań instytucjonalnych i reagowanie na negatywne konsekwencje globali- zacji. Nie są to działania łatwe, gdyż z jednej strony podstawową przesłanką globalizacji jest liberalizacja i deregulacja, z drugiej potrzebne okazać mogą się pewne działania prawno-instytucjonalne, co podkreślane jest szczególnie w nur- cie dyskusji związanym ze spontanicznością i irracjonalnością procesów globali- 21 The knowledge-based economy, http://www.oecd.Org/dataoecd/51/8/1913021.pdf. 22 G. Kołodko, Polska z globalizacją w tle. Instytucjonalne i polityczne aspekty rozwoju gospodarczego, Wydawnictwo „Dorn Organizatora”, Toruń 2007, s. 167. zacji oraz zagrożeń z tego wynikających. Zagrożenia te obejmują całe spektrum problemów, począwszy od synchronizowania koniunktury gospodarczej i kryzy- sów finansowych w warunkach otwarcia gospodarek, na zanikaniu lokalnych kultur, unifikacji tożsamości i życia społecznego oraz jego bezmyślnej macdonal- dyzacji i unifikacji skończywszy. Bibliografia 1. Anioł W., Paradoksy globalizacji, Oficyna Wydawnicza ASPRA-JR, War- szawa 2002. 2. Chądzyński J., Nowakowska A., Przygodzki Z., Region i jego rozwój w warunkach globalizacji, CeDeWu, Warszawa 2007. 3. Florida R., Toward the learning region, „Futures” 1995, vol. 27, no. 5. 4. Gaudemet P. М., Molinier J., Finanse publiczne, PWE, Warszawa 2000. 5. Guziejewska B., Subwencje i dotacje dla samorządu terytorialnego w polityce finansowej państwa, „Gospodarka Narodowa” 2007, nr 4. 6. Guziejewska B., Wybrane problemy decentralizacji finansów publicz- nych w świetle badań OECD, „Samorząd Terytorialny” 2007, nr 3. 7. Guziejewska B., Wybrane aspekty decentralizacji władztwa podatko- wego, [w:] O nowy ład podatkowy w Polsce, red. J. Ostaszewski, Oficy- na Wydawnicza SGH, Warszawa 2007. 8. Haliżak E., Ideowe problemy globalnego ładu liberalnego w gospodar- ce światowej - rola i znaczenie Washington Consensus, [w:] Globali- zacja a stosunki międzynarodowe, red. E. Haliżak, R. Kuźniar, J. Symo- nides, Oficyna Wydawnicza Branta, Warszawa 2007. 9. Jewtuchowicz A., Terytorium i współczesne dylematy jego rozwoju, Wy- dawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2005. 10. Kołodko G. W., Polska z globalizacją w tle. Instytucjonalne i politycz- ne aspekty rozwoju gospodarczego, Wydawnictwo „Dom Organizatora”, Toruń 2007. 11. Kołodko G. W., Wędrujący świat, Prószyński i S-ka, Warszawa 2008. 12. Komberger-Sokołowska E., Decentralizacja finansów publicznych a sa- modzielność finansowa jednostek samorządu terytorialnego, Liber, War- szawa 2001. 13. Owsiak Κ., Współczesne koncepcje państwa a finanse publiczne, [w:] Harmonizacja finansów publicznych w skali narodowej i europejskiej, red. K. Piotrowska-Marczak, K. Kietlińska, Difin, Warszawa 2007. 14. Owsiak S., Finanse publiczne. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2001. 15. Polityka gospodarcza, red. B. Winiarski, PWN, Warszawa 2000. 16. Sadowski Z., Rola państwa w epoce globalizacji, [w:] Globalizacja. Mechanizmy i wyzwania, red. B. Liberska, PWE, Warszawa 2002. 17. Szpunar М., Globalizacja - zniszczenie wizji McLuhana, [w:] Nierów- ności społeczne a wzrost gospodarczy w obliczu regionalizacji i glo- balizacji, red. G. Woźniak, Uniwersytet Rzeszowski, Rzeszów 2006. 18. Szymański W., Czy globalizacja musi być irracjonalna?, Oficyna Wy- dawnicza SGH, Warszawa 2007. 19. The knowledge-based economy, http://www.0ecd.0rg/data0ecd/5i/8/ 1913021.pdf. 20. Zaorska A., Ewolucja państwa i jego działalności, [w:] Globalizacja. Mechanizmy i wyzwania, red. B. Liberska, PWE, Warszawa 2002. 21. Ziółkowska W., Finanse publiczne. Teoria i zastosowanie, Wydawnic- two Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2005. Summary The article outlines the necessity of public finance decentralization as well as its consequences in the circumstances of global economy and social life. Such analy- ses are interesting and very difficult because public finance, decentralization and globalization itself are interdisciplinary in nature. The problems discussed in the article are: evolution of state and public finance, public functions in the era of globalization, territory economy, knowledge - based region and economy. The article mentions the innovative and paradox approach called glocalization, which stands for a current tendency to combine local and global aspects of socio- economic development. The conclusions put an emphasis on the contradiction between economic effectiveness and social fairness, as well as the need of modem institutional and financial instruments to support competitiveness. Małgorzata Kmak System zarządzania funduszami strukturalnymi w Polsce i jego efektywność (badania ewaluacyjne) Europa jest jednym z najlepiej rozwiniętych regionów świata. Mimo to nadal istnieją wyraźne różnice w dochodach i poziomie życia pomiędzy jej obszarami. PKB na mieszkańca UE-27 waha się od 24% w rumuńskim regionie Nort Est do 303% w Centralnym Londynie (Wielka Brytania)1. W Polsce najwyższy poziom rozwoju, mierzony wielkością PKB na miesz- kańca osiągnęło województwo mazowieckie (153,2% średniej krajowej), to jed- nak tylko około 70% średniej UE odpowiada w przybliżeniu poziomowi rozwo- ju biedniejszych regionów europejskich, na przykład wschodnich landów Niemiec oraz Kalabrii w południowych Włoszech. Wysokim poziomem rozwo- ju charakteryzują się także województwa: śląskie i wielkopolskie. PKB na jed- nego mieszkańca przekracza średnią wartość krajową. Obszar o najniższym poziomie PKB na mieszkańca obejmuje 5 województw: lubelskie, podkarpackie, warmińsko-mazurskie, podlaskie oraz świętokrzyskie. Statystycznie polski region nie jest najbiedniejszym w UE. Wprowadzone w 2007 roku w struktury europejskie regiony Rumunii i Bułgarii okazały się znacz- nie bardziej problematyczne niż polskie: lubelskie, podkarpackie, warmińsko-ma- zurskie, podlaskie oraz świętokrzyskie. Jedenasta pozycja lubelskiego zjednej strony oznacza, lepszą kondycję gospodarczą w stosunku do 10 najsłabszych regionów w Europie, z drugiej pokazuje, iż rozwój gospodarczy w 257 pozosta- łych regionach UE utrzymuje się na zdecydowanie wyższym poziomie niż w województwie lubelskim. 1 Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, „Biuletyn Informacyjny”, Warszawa 2007, nr 9, s. 14. Tabela 1. Poziom PKB na jednego mieszkańca w stosunku do średniej UE w poszczególnych województwach Polski Województwo PKB na jednego PKB na jednego mieszkańca wojewódz¬ mieszkańca województwa twa w stosunku do w stosunku do średniej średniej w UE-27 (%) wUE-25(%) dolnośląskie 51,7 47,52 kuj awsko-pomorski e 41,8 41,80 lubelskie 35,2 32,23 lubuskie 45,4 41,09 łódzkie 46,7 41,45 małopolskie 43,4 39,81 mazowieckie 76,8 68,77 opolskie 43,6 38,28 podkarpackie 32,8 32,80 podlaskie 37,9 35,05 pomorskie 49,6 45,75 śląskie 57 50,62 świętokrzyskie 39,3 35,82 warmińsko-mazurskie 39,4 34,70 wielkopolskie 54,5 48,18 zachodniopomorskie 47,2 46,29 Źródło: opracowanie własne w oparciu o dane Komisji Europejskiej z dnia 13.09.2006 r. w sprawie uznania mapy regionalnej w Polsce na lata 2007-2013 oraz dane Eurostatu. Tabela 2. Najbiedniejsze regiony UE-27; regionalny PKB na mieszkańca UE-27 (UE-27 = 100) Kraj Region PKB na jednego mieszkańca województwa w stosunku do średniej w UE-27 (%) Rumunia Nord-Est 24 Bułgaria Severozapaden 26 Bułgaria Yuzhen tsentralen 26 Bułgaria Severen tsentralen 26 Rumunia Sud-Muntenia 28 Rumunia Sud-Vest Oltenia 29 Bułgaria Severoiztochen 29 Bułgaria Yugoiztochen 30 Rumunia Sud-Es 31 Rumunia Nord-Vest 33 Polska Lubelskie 35 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Eurostatu z 2004 roku, Ministerstwo rozwoju Regionalnego, „Biuletyn Informacyjny” 2007, nr 9, s. 14, www.funduszestruktu-ralne.gov.pl. W latach 2004-2006 Polska mogła liczyć na blisko 13 mld euro wspólnoto- wej pomocy. Z tego 2,96 mld euro przeznaczono na realizację Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego. Celem programu jest: two- rzenie warunków wzrostu konkurencyjności regionów oraz przeciwdziałanie marginalizacji niektórych obszarów w taki sposób, aby sprzyjać długofalowe- mu rozwojowi gospodarczemu kraju, jego spójności ekonomicznej, społecznej i terytorialnej oraz integracji z Unią Europejską (UE)2. Zintegrowany program, wciąż aktualny i wdrażany na poziomie każdego ze swych priorytetów w myśl reguły „n+2”3 na obecnym etapie realizacji pozwala na dokonanie ewaluacji o charakterze bieżącym. Pierwszy nabór wniosków w ramach ZPORR 2004-2006 w Małopolsce zakończony został 14 czerwca 2004 roku. W ramach naboru złożono w Urzę- dzie Marszałkowskim 311 wniosków o dofinansowanie4. Z dniem 1 grudnia 2004 roku rozpoczął się drugi nabór wniosków, zakończony 25 maja 2006 roku. Łącznie w ramach tego naboru złożono w Urzędzie Marszałkowskim 736 wniosków o dofinansowanie5. W ramach pierwszego naboru wniosków do Zintegrowane- go Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego Zarząd Województwa Małopolskiego zatwierdził do realizacji 63 projekty na wartość 540,86 milionów złotych, co stanowiło 53,6% alokacji środków na lata 20 04-20 066. W drugim naborze wniosków o pomoc realizowaną w ramach ZPORR, Zarząd Wojewódz- twa zatwierdził do realizacji 123 projekty na łączną wartość 416, 4 milionów złotych i ogólną kwotę dofinansowania z EFRR 256,7 milionów złotych7. Łącznie w latach 2004—2006 województwo małopolskie otrzymało ponad 185 milionów euro na realizację ZPORR8. Podczas obydwu naborów ogłoszono 11 konkursów, w toku, których beneficjenci złożyli 1047 wniosków o dofinansowa- nie projektów, z których 187 na łączną kwotę 661 milionów złotych zostało zaak- 2 Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Re- gionalnego. Uzupełnienie Programu, Warszawa 2006, s. 21. 3 Regula n+2 - zasada: dany rok + dwa lata, oznacza, że zobowiązania finansowe Wspól- not Europejskich na rzecz beneficjenta winny zostać zrealizowane w danym roku i w dwóch kolejnych latach. Szerzej reguła n+2 została omówiona w: Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Kwalifikowalność wydatków w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Wytycz- ne, Warszawa 2004, s. 25-27. 4 Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Raport z pierwszego naboru wnio- sków w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego 2004—2006 w województwie małopolskim, Kraków 2004, s. 21. 5 Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Raport z drugiego naboru wnio- sków w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego 2004-2006 w województwie małopolskim, Kraków 2006, s. 30. 6 Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Raport z pierwszego naboru, op. cit., s. 79. 7 Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Raport z drugiego naboru, op. cit., s. 144. 8 Ibidem, S.153. ceptowanych do realizacji9. Głównym beneficjentem zintegrowanego programu w obydwu naborach okazały się Jednostki Samorządu Terytorialnego. Ich udział w ogólnej liczbie złożonych wniosków w drugim naborze wyniósł blisko 86%10. Działalność konkursową w odniesieniu do Zintegrowanego Programu Ope- racyjnego Rozwoju Regionalnego, realizowaną przez Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie charakteryzują następujące dane. Ogółem w latach 2004-2006 w ramach ogłoszonych przez Urząd konkursów złożonych zostało 658 wnio- sków, z czego pozytywnie weryfikację formalną przeszło 491 wniosków, pozy- tywną ocenę merytoryczną- 181 wniosków, w sumie zawarto 116 umów11. Uwzględniając również miniony, 2007 rok, Urząd Marszałkowski Wojewódz- twa Małopolskiego sfinansował kolejnych 207 projektów. Większość została za- kończona i rozliczona, natomiast termin zakończenia 28 inwestycji przypada na bieżący, 2008 rok. Szczególną uwagę należy zwrócić na projekty zagrożone, któ- rych realizacja okazała się wyjątkowo problematyczna, a terminy zakończenia i rozliczenia wielokrotnie przesuwano. Do takich inwestycji należy Przebudowa i modernizacja Opery Krakowskiej przy ul. Lubicz w Krakowie. Projekt realizowany przez Operę Krakowską w Krakowie. W tym przypadku umowę aneksowano trzykrotnie, zaś wartość całkowita projektu wzrosła o 26 662 435,62 PLN12. Realizacja ZPORR najlepiej obrazuje polską ścieżkę wdrażania i zarządza- nia programem, funduszami i polityką regionalną. Rozbudowany system instytu- cjonalny jest konieczny dla sprawnej i efektywnej realizacji celów włożonych w ramy dokumentów programowych. Nie jest to uniwersalny system o charak- terze horyzontalnym (taki sam dla całej Wspólnoty Europejskiej). Jest to indywi- dualna wykładnia możliwości i potrzeb każdego kraju członkowskiego Unii Euro- pejskiej. W Polsce w proces pozyskiwania unijnych funduszy zaangażowane są następujące podmioty: Instytucja Płatnicza, Jednostka Monitorująco-Kontrolna, Instytucja Zarządzająca Programem Operacyjnym, Instytucja Pośrednicząca w Zarządzaniu Programem, Instytucja Wdrażająca, Komitet Monitorujący. Be- neficjent Końcowy (Instytucja Wdrażająca Program), Beneficjent Projekto- dawca (podmiot składający wniosek o wsparcie wspólnotowe, przykładem są samorządy oraz przedsiębiorcy) oraz Beneficjent Ostateczny (odbiorca unijnej pomocy). Integralną częścią systemu zarządzania programem jest tryb wyłaniania re- alizowanych w jego ramach projektów. Istnieją dwa główne tryby wybierania 9 Ibidem. 10 Ibidem, s. 152. 11 Wojewódzki Urząd Pracy, Podsumowanie działalności konkursowej WUP w Krakowie w zakresie ZPORR, Kraków 2006, s. 12. 12 Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Raport dotyczący inwestycji zagro- żonych w ramach ZPORR, 31.12.2007. projektów. Są to: konkurs i przetarg’3. Na procedurę rozpatrywania wniosków w trybie konkursu składają się trzy skomplikowane etapy: weryfikacji formalnej, etap oceny merytorycznej, etap decyzji politycznej. Poddając analizie działania programowe, nasuwa się konieczność wyróżnie- nia przynajmniej czterech kategorii ograniczeń efektywności zarządzania i wdra- żania programu. Są to bariery: promocyjne, prawne, instytucjonalno-systemowe, projektowe. W latach 2004-2006 wiedza o unijnych projektach wśród uprawnionych be- neficjentów była znikoma. Stąd też tak mały odsetek zgłaszanych wtenczas chę- ci skorzystania z dostępnej pomocy. Brakiem wiedzy należy również tłumaczyć, wciąż tak wielki procent błędnych wniosków o wsparcie. Dla województwa małopolskiego został przygotowany Regionalny Plan Działań Informacyjnych i Promocyjnych ZPORR na lata 2004-2006. W ramach Planu przeprowadzono szereg różnego rodzaju kampanii, stawiających sobie za cel wypromowanie pro- gramu i zachęcenie do korzystania z oferowanej w jego zakresie pomocy. Opu- blikowano blisko 60 000 informatorów, ulotek, plakatów i innych publikacji infor- mujących o działaniach ZPORR. Wydano ponad 30 000 materiałów promocyj- nych. Zorganizowano wystawę pod tytułem: „Małopolskie Inwestycje”, promu- jącą projekty realizowane w województwie, przygotowano ponad 40 konferencji i szkoleń dla beneficjentów programu, w których wzięło udział ponad 3000 osób14. Z obserwacji wynika, że ulotki i wydane publikacje, chociaż powszechnie do- stępne, jednak nie trafiły do zainteresowanych w takim zakresie, w jakim powin- ny. Podstawową przyczyną był brak tych materiałów w obiektach publicznych najczęściej uczęszczanych. Broszury informacyjne zawierające przynajmniej wykaz punktów informacyjnych oraz adresów pomocnych stron internetowych powin- ny być dostępne w każdym urzędzie pocztowym, a dodatkowe informacje doty- czące samego programu znajdować się w biurach sołtysów. Rzetelne doradztwo winno być świadczone już na poziomie Urzędu Gminy przez kompetentnych i odpowiednio przeszkolonych pracowników. Przez okres kilkudziesięciu miesię- cy Telewizja Polska wyemitowała zaledwie 10 programów15, podporządkowa- nych wyłącznie tematowi funduszy. Nieco lepiej, chociaż też nie zadowalająco, wyglądała kampania radiowa, która sprowadziła się w praktyce do 36 audycji16. Ogólne hasła i wypunktowane argumenty „za” okazały się wystarczające, aby 13 E. Małuszyńska, B. Gruchman, Kompendium wiedzy o Unii Europejskie, Warszawa 2005, s. 293. 14 K. Domalik-Łukaszczyk, K. Fabiańczyk-Kościołek, I. Godyń, P. Knapczyk, A. Kolesz- ka, M. Miochalska-Mazgaj, A. Rajczyk, A Sułek, Promocja i informacja, „Biuletyn ZPORR”, kwiecień - czerwiec 2006, s. 13. 15 Ibidem, s. 13. 16 Ibidem. zachęcić do akcesji. Nie zdołały jednak zrodzić świadomości obywatelstwa eu- ropejskiego wśród społeczeństwa polskiego. Polacy znaleźli inną drogę do unijnych pieniędzy. Badania wskazują, iż co trzeci mieszkaniec Małopolski w latach 2004—2006 wiedzę dotyczącą unijnych funduszy czerpał od znajomych, bądź też posiłkował się ich doświadczeniem. Blisko 50% respondentów zaangażowanych w badania uznało, iż to lokalna pra- sa dobrze i rzetelnie informuje o projektach z funduszy unijnych w gminie17. Bardzo dobrym okresem na uzyskanie tego typu informacji są wybory samorzą- dowe. Starannie opisane, zrealizowane inwestycje oraz propozycje nowych, opa- trzone szczegółowymi planami zysków w czasie przedwyborczym stanowią spryt- ny element kampanii wyborczej. Co drugi Małopolanin zauważył rozwój swojej gminy i coraz częściej towarzyszyła temu spostrzeżeniu satysfakcja i zadowole- nie. Podstawę tych odczuć stanowi materialny wymiar podejmowanych w gmi- nach działań. Obserwowalne konsekwencje inwestycji budują zaufanie Polaków do narzędzi i polityk Unii Europejskiej, co więcej zachęcają do nowych pomy- słów i kolejnych projektów. Powołując się raz jeszcze na wyniki badań przepro- wadzonych przez Roberta Borkowskiego, 91,4% jego respondentów chciałoby, aby w ich gminach realizowano kolejne projekty. Podstawą prawnych ograniczeń programu jest niestabilny system polskiego prawa. Wniosek ten potwierdza w jednym z wywiadów dla „Wspólnoty” Danu- ta Hiibner, komisarz do spraw polityki regionalnej, zapytana o to, co warunkuje efektywne wykorzystanie unijnej pomocy, odparła: „Jest parę krytycznych ele- mentów, które trzeba wziąć pod uwagę. Myślę tu o dobrej jakościowo admini- stracji, nie tylko centralnej, ale przede wszystkim regionalnej. Po drugie, trzeba pilnować, byśmy mieli w Polsce dobre prawo, które sprzyja efektywnemu i szyb- kiemu wydawaniu unijnych pieniędzy i jest spójne z europejskim”18. W latach 2004-2006 przeprowadzono kilkunastokrotne nowelizacje podstawowych aktów normatywnych ZPORR: • Uzupełnienie ZPORR - 5 nowelizacji, • Wzory umów - 2, • Wzory wniosków płatniczych - 3, • Wzory sprawozdań - 319. Niepokojąca jest też liczba wersji dokumentów pomocniczych powstałych w latach 2004—2006: • Podręcznik procedur wdrażania - 6 wersji, 17 Szerzej badania i ich rezultaty zostały opisane w: R. Borkowski, Europa w Malopolsce — Małopolska w Europie, [w:] Małopolska w Europie, red. R. Borkowski, R. Lisowski, Kraków 2006, s. 14-24. 18 W. Jankowski, Decyduje marszałek, „Wspólnota” 2007, nr 5/803, s. 15-17. 19 Wojewódzki Urząd Pracy, Trzy lata wdrażania Działań 2.1, 2.3 i 2.4 II Priorytetu ZPORR (materiały konferencyjne), Kraków, 22 listopada 2006. • Podręcznik dla beneficjentów II P ZPORR - 7, • Wytyczne dla IW - 720. Martwi mnogość wydawanych wytycznych dotyczących ZPORR z tego względu, że każda z nich trafia do rąk potencjalnych zainteresowanych udziałem w programie. Na pozór te same poradniki, w rzeczywistości różnią się od siebie, choć czasem tylko nie wielkim, za to najczęściej kluczowym zasobem treści. W latach 2004-2006 Instytucja Zarządzająca ZPORR pracowała nad skon- struowaniem dodatkowych i jednocześnie wyczerpujących interpretacji i uwag. Tym oto sposobem w 2004 roku nadesłano aż 172 interpretacje, lecz był to zale- dwie początek polskiej drogi do zrozumienia unijnych zasad i reguł. W roku na- stępnym Instytucja Zarządzająca programem przesłała kolejne 271 interpretacji. Podsumowując wreszcie rok 2006, w którym sporządzono 76 interpretacji, stwier- dzić należy, że Polsce bardzo trudno przebrnąć przez programowy system praw- ny. Błędy, choć wciąż dostrzegane i poprawiane, w dalszym ciągu, mimo usil- nych starań, nie zostały skutecznie wyeliminowane. Barierę nie do sforsowania stanowi także inny rodzaj zawiłości prawnych - Ustawa Prawo Zamówień Publicznych. Trudności w jej stosowaniu wynikały zarówno z problemów polegających na zrozumieniu treści w niej zawartych, jak również z realizacji procedury zamówień publicznych. Dokumenty stanowiące podstawę Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego nie dosyć, że zawierają treści zapisane trudnym i niezro- zumiałym językiem, okazały się także niekonsekwentne w definiowaniu pojęć. Nie dopuszczalna jest sytuacja, w której to samo pojęcie zostało różnie zdefinio- wane w dokumentach opisujących ten sam program. Niespójność definicyjna dotyczy między innymi pojęcia „beneficjent”, zaś wspomnianymi dokumentami są: Rozporządzenie Ministerstwa Gospodarki i Pracy w sprawie udzielania po- mocy na wspieranie inwestycji w zakresie zatrudnienia, oraz Uzupełnienie ZPORR. Bezustannie zmieniające się procedury, podręczniki, wytyczne i stanowiska Instytucji Zarządzającej doprowadziły do destabilizacji pracy instytucji i podmio- tów zaangażowanych w realizację Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego. Zbiurokratyzowanie zasad i procedur zauważyli już nie tylko przyzwyczajeni do tego słowa obywatele, ale również pracownicy instytu- cji wdrażających i zarządzających programem. W procesie zarządzania programem uczestniczy zbyt duża ilość instytucji. Prowadzi to do „rozmywania” odpowiedzialności i znacznie wydłuża proces przy- znawania i wykorzystania środków. Wciąż liczne wady charakteryzują współ- pracę Instytucji Pośredniczącej z Instytucją Wdrażającą. Szczególne problemy dotyczą sporządzania sprawozdań. Dane przesyłane Przez Instytucje Wdraża- 20 Ibidem. jącą są wielokrotnie poprawiane i przesyłane ponownie. Wzmaga to niespójność przekazywanych treści oraz konieczność powtórnych analiz, tym razem dokony- wanych przez Instytucję Zarządzającą. Niespójność przekazywanych danych potęguje jeszcze bardziej, duża rotacja pracowników w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego. Należy zwrócić uwagę na fakt, że beneficjenci, którzy zakwalifikowali się do dofinansowania w latach 2004-2006 w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego, w trakcie realizacji projektów mieli wiele problemów z dopełnieniem narzuconych podpisaną umową wymogów formal- nych. Najczęściej, zatem projekty były sporządzane przez zewnętrzne podmioty. Przykład takiego postępowania pokazali, mikroprzedsiębiorcy, którzy powierzyli napisanie wniosków aplikacyjnych firmom konsultingowym. Te kuszą atrakcyj- nymi ofertami, zabiegając o klienta i zlecenie. Nie zawsze jednak w parze z tym idzie rzetelna informacja skierowana do potencjalnego, niedoświadczonego wnio- skodawcy o zakresie świadczonych przez firmę usług. Najczęściej po sporzą- dzeniu wniosku aplikacyjnego oraz przygotowaniu dokumentacji konkursowej, beneficjenci pozostawieni są samym sobie ze skomplikowanymi procedurami wdrażania i rozliczenia zaakceptowanego przez Instytucję Wdrażającą projektu. Beneficjenci nie będący w stanie poradzić sobie z samym wnioskiem, tym bar- dziej nie sprostają dalszym, bardziej skomplikowanym czynnościom. Stąd też przy- gotowane sprawozdania okresowe i końcowe wnioski o płatność, realizacja pro- cedury zamówień publicznych, wybór formy zabezpieczenia i inne konieczne do zrealizowania wytyczne zawierały często poważne błędy. Stanisław Pajor w „Raporcie na temat wdrażania i wykorzystania fundu- szy strukturalnych w Małopolsce w latach 2004-2006” zamieścił artykuł, w którym zwraca uwagę na to, że w ramach Zintegrowanego Programu Ope- racyjnego Rozwoju Regionalnego Urząd Marszałkowski, jako Instytucja Wdra- żająca ma możliwość złożenia wniosku do działania, który następnie sama wdraża. W ten sposób projekt Urzędu konkuruje z innymi, na etapie oceny, której on sam dokonuje. Polski system instytucjonalny nie jest w stanie poradzić sobie z niektórymi regułami nałożonymi przez Unię Europejską. Zaliczyć tu należy między innymi te, dotyczące kontroli i realizacji projektów. Na Polsce ciąży obowiązek kontroli 100% projektów na miejscu ich realizacji. Obecnie wypełnienie tego limitu jest niemożliwe ze względu na zbyt małą ilość kompetentnych do tego pracowników. Drogi do rozwiązania tego problemu są dwie. Należałoby zmniejszyć obowiąz- kowy procent kontrolowanych projektów i ograniczyć go do 10-20% próby (w innych krajach UE próba ta jest jeszcze mniejsza i wynosi: 5-10%21). 21 Małopolska w Europie, op. cit., s. 109. W sytuacji zachowania obecnego obowiązku 100% projektów, koniecznym sta- nie się drugie rozwiązanie - znaczne zwiększenie liczby pracowników. Bariery prawne, sprowadzające się do przesadnej liczby artykułów praw- nych, stanowią jednocześnie wyraz chęci wprowadzenia zmian i uproszczeń do procedury wdrażania zintegrowanego programu. Wprawdzie nie wszystkie spo- śród tych prób okazały się celnymi strzałami. Każda z nich jednak była wyrazem decyzji u podstaw, której leżała świadomość niedoskonałości wypracowanego systemu programowania. Niektóre z nich stanowiły skuteczne narzędzie, podno- szące efektywność całego programu. Dokonano nowelizacji Ustawy Prawo Zamówień Publicznych, która weszła w życie 25.05.2006 roku, rozwiązano pro- blem kwalifikowalności niektórych wydatków. W marcu bieżącego roku z inicja- tywy marszałka Marka Nawary zawarte zostało porozumienie pomiędzy Urzę- dem Marszałkowskim województwa małopolskiego, Urzędem Kontroli Skarbo- wej w Krakowie oraz małopolską Policją. Porozumienie ma służyć zapobieganiu, wykrywaniu i korygowaniu nieprawidłowości w ramach projektów współfinan- sowanych ze środków unijnych na terenie województwa małopolskiego, poprawić efektywność polityki regionalnej i stanowić swoisty fundament zrów- noważonego rozwoju. W 2007 roku Polska zgłosiła do KE 368 nieprawidłowo- ści dotyczących funduszy strukturalnych oraz Funduszu Spójności22. Łączna kwota sygnalizowanych błędów wyniosła ponad 26 min euro. W tym 15 nieprawidło- wości i nadużyć finansowych dotyczyło realizacji projektów w ramach zintegro- wanego programu. Dąży się także do uelastycznienia wymogów dotyczących przygotowania wniosków płatniczych i zasad wprowadzania zmian do projektów. W bieżącym okresie programowania zwiększono liczbę instytucji wdrażających programy ope- racyjne. W ten sposób położono nacisk na współpracę z beneficjentem. Politykę podnoszenia skuteczności systemu zarządzania wspólnotową pomocą struktu- ralną aktywnie wspiera minister rozwoju regionalnego - Grażyna Gęsicka. „Bę- dziemy mieć więcej środków - zapewniła minister - Liczymy również na to, że beneficjentów będzie więcej”23. Nowe uprawnienia instytucji zaangażowanych w realizację programu (możliwość korygowania błędów rachunkowych w zbior- czych wnioskach, uszczegółowienie instrukcji do wypełniania wniosków o płat- ność i inne) już uwidoczniają wpływ na prace administracji w niedalekiej przy- szłości, a ponieważ planowane są dalsze zmiany, skuteczność ich pracy będzie jeszcze większa. I chociaż, być może w ocenie niektórych beneficjentów tego rodzaju usprawnienia będą mało widoczne, dla programu, jako całości okażą się kluczowymi i zaowocują pozytywnymi konsekwencjami w postaci większej efek- tywności systemu wdrażania. 22 www.mrr.gov.pl, 18.03.2008. 23 www.funduszestrukturalne.gov.pl, 16.02.2007. Władysław Ortyl - sekretarz stanu odpowiedzialny za ZPORR w Minister- stwie Rozwoju Regionalnego w wywiadzie, udzielonym dla dwumiesięcznika „Biuletyn ZPORR”. Na zadane pytanie: „Co wynika z dotychczasowych do- świadczeń związanych z wdrażaniem ZPORR dla przyszłej perspektywy finan- sowej 2007-2013” - odpowiedział w sposób następujący: „[...] Poza efektem oczywistym - czyli zrealizowanymi projektami - na pierwszym miejscu wymie- niłbym praktyczne doświadczenie, jakie nabyli wszyscy, zarówno projektodawcy, jak i pracownicy administracji [...]”24. Naukową interpretację tego doświadcze- nia stanowią badania ewaluacyjne. Polska powoli, ale skutecznie szuka własnej drogi do zrównoważonego rozwoju. Bibliografia 1. „Biuletyn ZPORR”, kwiecień-czerwiec 2006. 2. „Biuletyn ZPORR”, styczeń-marzec 2006. 3. Małopolska w Europie, red. R. Borkowski, R. Lisowski, Kraków 2006. 4. Małuszyńska E., Gruchman B., Kompendium wiedzy o Unii Europejskiej, Warszawa 2005. 5. Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Kwalifikowalność wydatków w ramach Europejskiego Funduszu rozwoju Regionalnego, Warszawa 2004. 6. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, „Biuletyn informacyjny” nr 9, Warsza- wa 2007. 7. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego. Uzupełnienie Programu, Warszawa 2006. 8. Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Raport dotyczący in- westycji zagrożonych w ramach ZPORR, Kraków, stan na dzień 31.12.2007. 9. Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Raport z drugiego naboru wniosków w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego 2004-2006 w Województwie Małopolskim, Kra- ków 2006. 10. Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Raport z pierwszego naboru wniosków w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego 2004-2006 w Województwie Małopolskim, Kra- ków 2004. 11. Warda J., Fundusze strukturalne Unii Europejskiej, Lublin 2005. 12. Wojewódzki Urząd Pracy, Podsumowanie działalności konkursowej WUP w Krakowie w zakresie ZPORR, Kraków 2006. 24 J. Kamiński, Usprawnić system, „Biuletyn ZPORR”, styczeń - marzec 2006 r., s. 6-7. 13. Wojewódzki Urząd Pracy, Trzy lata wdrażania Działań 2.1, 2.3 i 2.4 II Priorytetu ZPORR (materiały konferencyjne), Kraków 22 listopada 2006. 14. „Wspólnota” 2007, nr 5/80. 15. www.flmduszestrukturalne.gov.pl. 16. www.mrr.gov.pl. Summary According to the Preamble to the Treaty of Rome, Member States are anxious to strengthen the unity of their economies and to ensure their harmonious development by reducing the differences excisting between the various re- gions and the backwardness of the favoured regions. The differences in the level of development of particular Community regions have not been removed. The GDP per capita in the Community ranged between 24% of the EU average registered in the Nord Est in Romania and 303% in inner London. In Poland, the highest level, measured by the amount of GDP per capita was registered by Mazowieckie Voivodship (153.2% of the national average). However, this is merely 70% of the UE average and corresponds to the level of development of the poorer European regions, e. g. eastern lands of Germany and Calabria in the south of Italy. The areas with the lowest GDP per capita include 5 voivodships: Lubelskie, Podkarpackie, Warmińsko-Mazurskie, Podlaskie and Świętokrzyskie. The most basic instruments of regional policy are structural funds. The Member States are beneficiaries of these funds under principles specified by the European Union. Within the framework of these, each of these funds the inter- nal needs and fundamental development directions of particular regions are de- fined. In view of the new financial proposals, Poland is the biggest beneficiary of EU funds. The management over these funds must be more effective. Agnieszka Czajkowska Analiza SWOT polskiego sektora MSP po integracji europejskiej Wprowadzenie Atuty i słabości polskich mikro, małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) znaj- dują odzwierciedlenie w szeregu aspektach działalności gospodarczej. Niektóre z nich zostaną scharakteryzowane. Dane liczbowe wskazują, że przedsiębior- stwa te, podobnie jak w innych krajach Unii Europejskiej, odgrywają kluczową rolę w polskiej gospodarce rynkowej. Sektor MSP ma istotne znaczenie dla wzro- stu gospodarczego, stymulacji zatrudnienia, a także jako główny czynnik warun- kujący powstanie najbardziej konkurencyjnej gospodarki świata reprezentowanej przez Unię Europejską. MSP mogą być głównym motorem wzrostu innowacyj- ności europejskiej gospodarki. Ponadto wywierają ogromny wpływ na procesy ekonomiczne, społeczne i polityczne w Polsce. Ich rozwój wnosi istotny wkład w tworzenie miejsc pracy, powoduje wzrost dochodów ludności, wzrost popytu globalnego i ogólny rozwój gospodarczy. Przyczyny te pokazują konieczność wskazania wszechstronnej roli małych i średnich przedsiębiorstw w gospodarce polskiej i unijnej. Głównym celem artykułu jest analiza SWOT1, czyli ocena sła- bych i mocnych stron polskich MSP, a także szans i zagrożeń, jakie pojawiły się dla nich po integracji europejskiej. Słabe i mocne strony polskich małych i średnich przedsiębiorstw, a także najważniejsze ich szanse i zagrożenia wynikające z integracji europejskiej przed- stawiono w tabeli 1. 1 Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strenghts (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu). Analiza ta jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron organizacji oraz badania szans i zagrożeń, jakie stoją przed organizacją. Cyt. za: Metoda SWOT, www.biznesplan.com.pl (17.11.2004), s. 1. Tabela 1. Analiza SWOT dla polskich MSP po integracji europejskiej Mocne strony Słabe strony • zdolność do szybkiej zmiany • niezadowalająca jakość produkcji i usług w porów¬ rodzajów działalności, naniu do konkurencji z krajów UE, stare technologie, • zdolność do naśladowania • słabe wyposażenie w kapitał finansowy i rzeczowy, i imitacji produktów, niska zdolność kredytowa, • duży dynamizm i szybki roz¬ ■ brak doświadczenia przedsiębiorców, wój, • niski poziom edukacji personelu, niski poziom wie¬ ■ silna motywacja do pracy za¬ dzy na temat zarządzania i marketingu, brak umiejęt¬ równo pracowników jak i pra¬ ności w zakresie skutecznego zarządzania i marketin¬ codawców, gu, ■ zdolność do szybkiego ucze¬ • niezadowalająca reputacja polskich MSP za granicą, nia się i nabywania umiejęt¬ • brak strategii działania, koncentracja na działalności ności, bieżącej, ■ rosnący popyt wewnętrzny na • niski poziom inwestycji, produkty i usługi z MSP, • wysoki stopień uzależnienia od rynku lokalnego, • realizacja inwestycji sposo¬ ■ bardzo niska aktywność w handlu zagranicznym pol¬ bem gospodarczym znacznie skich MSP w porównaniu z krajami zachodnimi UE, obniżającym koszty, • nadmierne znaczenie konkurencji cenowej, • rosnąca konkurencyjność • niski stopień powiązań kooperacyjnych z przedsię¬ sektora prywatnego z dużym biorstwami zagranicznymi, potencjałem małych i średnich • bariery psychologiczne, brak wiary przedsiębiorców przedsiębiorstw. w możliwości skutecznego konkurowania w warun¬ kach otwartego rynku, konserwatyzm obyczajowo- światopoglądowy, • niska przeżywalność przedsiębiorstw sektora prywat¬ nego (MSP), brak systemu instytucji finansowych wspierających jego rozwój, a także niski poziom usług finansowo-doradczych, • słabo zaawansowany proces przekształceń struktu¬ ralnych, niska konkurencyjność oraz trudna sytuacja finansowa firm tradycyjnych sektorów przemysło¬ wych, • niski poziom nowoczesności wytwarzanych produk¬ tów, niedostosowanie przetwarzanych produktów do wymogów międzynarodowych norm jakości, niska in¬ nowacyjność technologiczna tradycyjnych sektorów gospodarki, • niski odsetek osób z wykształceniem wyższym i śred¬ nim, • niewystarczający przyrost miejsc pracy tworzonych przez małe i średnie przedsiębiorstwa, brak trwałości miejsc pracy w tym sektorze, • duże dysproporcje w aktywności gospodarczej miesz¬ kańców. Szanse Zagrożenia poszerzenie dostępu do rynku europejskiego i zwiększenie rynku zbytu, rozbudowanie sys- temów logistycznych przedsiębiorstw, w wyni- ku „podłączenia” do sieci transeuropejskich, co wiąże się ze zdecydowanym obniżeniem kosz- tów transportu i możliwością dotarcia do więk- szej liczby konsumentów, korzyści finansowe płynące z wyodrębnionych i strukturalnych funduszy UE, skrócenie czasu transportu towarów do odbior- ców z UE, wzrost zamówień od odbiorców z UE, • większy ogólny popyt, ■ większy napływ kapitału zagranicznego i no- woczesnych technologii z krajów UE kapitału oraz wzrost inwestycji zagranicznych, ■ znaczne polepszenie usług bankowych, • uproszczone procedury do certyfikacji i auto- ryzacji w Unii Europejskiej, • atrakcyjne warunki krajobrazowo-przyrodnicze dla rozwoju agroturystyki, liczne historyczne obiekty zabytkowe oraz zabytkowe układy urba- nistyczne determinujące rozwój turystyki, • wzrost gospodarczej roli kraju dzięki centralne- mu położeniu w UE oraz nowoczesnej sieci transportu transeuropejskiego oraz kluczowej pozycji w strategii rozwoju krajowej i między- narodowej sieci autostrad, • położenie geograficzne Polski ma swój udział w: rosnących szansach polskiego sektora MSP na rynkach Europy Zachodniej, wynikających z realizacji podkontraktów i realizacji produkcji o wysokiej pracochłonności; szansach rynko- wych dla firm-producentów niektórych wyro- bów wysoko przetworzonych, zwłaszcza pro- duktów i usług luksusowych, skierowanych w pierwszym rzędzie na rynki: niemiecki, skan- dynawski i austriacki; dużych szansach na wzrost eksportu wyrobów i usług dostarcza- nych na rynki wschodnie, • duży potencjał zawodowy i intelektualny lud- ności, koncentracja wysoko kwalifikowanej ka- dry technicznej i ekonomicznej, • bariery prawne i instytucjonalne po- wstawania oraz funkcjonowania MSP, brak stabilności otoczenia prawnego, • spadek roli MSP w wyniku wzrostu przewagi wielkich koncernów i sieci handlowych, ■ upadek rzemiosła i usług w niektó- rych dziedzinach, w wyniku napły- wu taniej produkcji zagranicznej, • narastająca dekapitalizacja majątku, z uwagi na brak dostępu do tanich źródeł finansowania, • spadek konkurencyjności MSP w wyniku ograniczenia „szarej strefy”, ■ brak ochrony niektórych branż po- wodujący ich upadek, • brak dostępu do informacji, tłuma- czeń przepisów unijnych, • wysokie koszty obciążeń publicz- nych, ■ narzucenie przez UE niekorzystnych rozwiązań finansowych, • brak zdolności adaptacyjnych wie- lu firm i sektorów do otwierania go- spodarki na rynki światowe, zwłasz- cza w odniesieniu do norm jakości, • brak środków finansowych na roz- poczęte wieloletnie inwestycje kra- jowe i wojewódzkie, • niska zdolność wykorzystania środ- ków UE, niedostosowanie do standardów jakościowych UE, szczególnie w za- kresie ochrony środowiska, produk- cji, rolnictwa, odpływ kapitału ludzkiego, w szcze- gólności wysoko wykwalifikowane- go, możliwości upadku rzemiosł i usług w niektórych dziedzinach w wyni- ku napływu taniej produkcji zagra- nicznej, liczne ośrodki akademickie, dobrze rozwinięta sieć ośrodków naukowo-badawczych, badaw- czo-rozwojowych i projektowych, wzrastająca dostępność do europejskich programów badaw- czo-rozwojowych, duża koncentracja podmiotów gospodarczych oraz ich zróżnicowana struktura branżowa i wła- snościowa, możliwość uzyskania międzynarodowego wsparcia finansowego i technicznego, rządowy program wsparcia rozwoju MSP oraz tworzenia nowych miejsc pracy, wchodzenie na rynek pracy absolwentów szkół wyższych z wyżu demograficznego. spadek roli MSP w wyniku wzrostu przewagi wielkich koncernów i sie- ci handlowych. Źródło: opracowanie własne na podstawie: Dostosowanie małych i średnich przedsiębiorstw do funkcjonowania w Unii Europejskiej, red. M. Bąk, P. Kulawczuk, IBnDiPP KIG, Warszawa 1999; K. Krajewski, Funkcjonowanie MSP w warunkach gospodarki rynkowej i ich możliwości rozwojowe, s. 12, 13; www.medianet.pl (29.08.2006.); Doświadczenia pierwszego roku członkostwa - najważniejsze efekty oraz próba oceny. Bilans korzyści i kosztów przystąpienia Polski do Unii Europejskiej - pierwsza próba weryfikacji prognoz, przegląd wniosków z raportów sektorowych, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, EURO Infocentre, kwiecień 2005 r., s. 21 i inne. Mocne strony sektora MSP Sektor małych i średnich przedsiębiorstw odgrywa ważną rolę społeczną i gospodarczą. Funkcje społeczne tego sektora polegają na łagodzeniu napięć społecznych powstających w wyniku trwających procesów transformacji. Cel ten jest realizowany poprzez absorpcję pojawiających się nadwyżek siły robo- czej, jak i dzięki kreowaniu przedsiębiorczych postaw oraz wskazywaniu szans i możliwości samozatrudnienia2. Szczególnie właściciele przedsiębiorstw rodzin- nych z uwagi na wyróżniający ich szacunek dla tradycji, kultywowane przez pokolenia wartości rodzinne, zabieganie o dobre imię rodziny w środowisku oraz bezpośredni przykład dla swoich dzieci, silnie odczuwają wewnętrzną potrzebę wysokiego zaangażowania w działalność na rzecz lokalnej społeczności. Dlatego też można dość często zauważyć firmy rodzinne zaangażowane w działalność charytatywną i wspieraniu różnych akcji społecznych. W swojej pracy kładą nacisk na należytą obsługę klientów oraz otaczają opieką pracowników. Ponadto często członkowie rodziny, tworzący daną firmę, mogą być zdolni do przetrwa- 2 K. Krajewski, Funkcjonowanie MSP w warunkach gospodarki rynkowej i ich możliwości rozwojowe, Prezes Instytutu Przedsiębiorczości i Samorządności sp. z o.o., http://www.medianet. pl, na dzień: 20.05.2008. nia długookresowego kryzysu, aby oszczędzić firmy, zatrudnionych pracowni- ków i społeczność skupioną wokół niej3. W gospodarce udowodnione jest, że małe przedsiębiorstwa mają w przeci- wieństwie do dużych przedsiębiorstw lepsze wyniki finansowe. Przyczyną po- wyższego jest fakt, że stało się ono bardziej atrakcyjne dla ambitnych i agresyw- nych jednostek, poza tym mogą one równocześnie przy niższym koszcie szybciej reagować w wielu gałęziach przemysłu przetwórczego na coraz szybsze tempo zmian produktów i usług, procesów produkcyjnych i usługowych oraz rynków. Pozytywny wpływ wywiera małe przedsiębiorstwo na sytuację gospodarczą kraju, mierzoną wielkością PKB, tempem wzrostu i innymi wskaźnikami4. Udział MSP w PKB wytworzonym przez wszystkie przedsiębiorstwa nieznacznie malał od początku 2000 roku (z około 48,5%) i po integracji wynosił poniżej 48%. Jednak- że od 2003 roku następował dynamiczny wzrost wartości PKB spowodowany m.in. dobrą koniunkturą, ale i pozytywnymi przewidywaniami co do perspektyw rozwoju w zintegrowanej Europie. Szczególnie rok 2006 był bardzo dobry dla polskiej gospodarki - wzrost PKB sięgnął 6,1% przy wysokim wzroście spoży- cia indywidualnego. W ciągu pierwszych 6 miesięcy 2007 roku było jeszcze le- piej - wszystko wskazuje na to, że tempo wzrostu PKB wyniosło 6,7-6,8%. W tym optymistycznym obrazie pojawiają się jednak pęknięcia: bariery podażo- we, które utrudniają utrzymanie dotychczasowej dynamiki rozwoju gospodarki5. Podkreślając znaczenie MSP w gospodarce narodowej, należy uwzględnić trzy kategorie powodów uzasadniających wsparcie finansowe dla tego sek- tora: powody gospodarcze, społeczne i polityczne. Nie ulega wątpliwości, iż bez rozwoju MSP trudno byłoby zbudować gospodarkę rynkową, dającą nie tylko bogatą ofertę dóbr i usług (o konkurencyjnych cenach, jakości i większej dostęp- ności), ale podobnie jak w państwach wysoko rozwiniętych, także w Polsce sektor MSP w coraz większym stopniu przyczynia się do utrwalania tendencji rozwojowych w gospodarce i do wzrostu zasobności polskiego społeczeństwa, otwierając szanse awansu materialnego i społecznego milionom ludzi. Małe innowacyjne przedsiębiorstwa w dużym stopniu przyczyniają się do tworzenia i rozwijania nowych dziedzin wytwórczości, nowych branż oraz gałęzi przemysłu opartych na nowych technologiach. Specyficzną cechą firm innowa- cyjnych jest ich upór w dążeniu do porozumień z innymi firmami w zmianach technologicznych. Dlatego też, przedsiębiorstwa takie zawsze dotrą do potrzeb- nych informacji poprzez formalne i prywatne kontakty z ekspertami, konsul- 3 J. Jeżak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk, Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowa- nie i rozwój, Diffm, Warszawa 2004, s. 207, 208. 4 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005, s. 733, 734. 5 PKPP „ Lewiatan ” - raport na temat gospodarki i polskich przedsiębiorstw, Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan, Warszawa, 31 lipca 2007 r., www.inwesty- cje.pl (1.08.2007). tantami i pracownikami naukowymi. Inna dość ważna zaleta przedsiębiorstw innowacyjnych to ich zainteresowanie eksportem. Najczęściej im większa specjalizacja tym większe zainteresowanie rynkiem międzynarodowym6. Wysoka elastyczność i przedsiębiorczość działania ma niewątpliwy wpływ na sprawne wdrażanie przez te podmioty technologii i rozwiązań prowadzących 0 obniżania kosztów, przez co postrzegane są za bardziej ekonomiczne w proce- sie innowacyjnym7. W czasach rosnących wymagań rynku, małe i średnie przedsiębiorstwa do- wodzą w przekonujący sposób swojej siły polegającej na gotowości do ponosze- nia ryzyka, elastyczności oraz własnej inicjatywie. Małe przedsiębiorstwa dzięki swojemu silnemu zorientowaniu na klienta dorównują, większym konkurentom. Małe i średnie firmy są bardziej elastyczne w swoim działaniu, tworzą często otoczenie dużych firm, sprzyjają rozwojowi regionu. Przypada im znaczna rola w tworzeniu nowych technologii. Z punktu widzenia możliwości wzrostu zatrud- nienia i ograniczenia bezrobocia małe firmy mają korzystne właściwości. Uru- chamianie nowych stanowisk pracy w małych firmach jest znacznie mniej kapitałochłonne niż w dużych firmach. Pracownicy takich firm muszą się wy- kazywać stosunkowo uniwersalnymi zdolnościami, łatwiej poznają reguły dzia- łania firmy na wolnym rynku. MSP stają się kuźnią kadr dla gospodarki, gdyż właśnie z nich w dużej części rekrutują się przyszli szefowie nowych, małych 1 średnich firm8. Słabe strony polskich przedsiębiorstw: mikro, małych i średnich Polskie małe i średnie podmioty gospodarcze są znacznie mniejsze niż za- chodnioeuropejskie - przeciętnie jedna polska firma zatrudnia 2 pracowników, zaś w UE-15 aż 6. Dane te wskazują na duże rozdrobnienie polskiego sektora MSP. Fakt, iż w strukturze MSP w Polsce przeważają mikroprzedsiębiorstwa nie pozostaje bez wpływu na niższy niż w UE-15 udział tego sektora w działal- ności gospodarczej MSP wytwarzają u nas około 48% PKB, podczas gdy w UE-15, przy nieznacznej tylko wyższej skali zatrudnienia około 60%. Zatem sektor MSP w Polsce dorównuje zachodniemu pod względem ilości przedsię- 6 B. Piasecki, Przedsiębiorczość i mala firma, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997, s. 102, 103. 7 E. Brzozowska, Strategie konkurencji sektora małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] J. Szabłowski, Strategie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w otoczeniu metropolii war- szawskiej, Wydawnictwo Szkoły Finansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok, s. 87. 8 Κ.. Krajewski, op. cit. biorstw i liczby zatrudnionych w nich osób, ale pod względem jakości wyraźnie pozostaje w tyle9. W prognozach formułowanych przed przystąpieniem do UE zwracano uwa- gę m.in. na mający nastąpić po akcesji efekt koncentracji, uwarunkowany roz- drobnieniem sektora MSP w Polsce oraz zwiększoną konkurencją eliminującą z rynku najsłabsze podmioty. Ponadto procesowi temu miały sprzyjać poprawa warunków funkcjonowania na większym europejskim rynku oraz pogłębienie rynku krajowego. Dotychczas projekcje te nie do końca się sprawdziły. Zjednej strony, wzrost konkurencji i wynikająca z niego presja na koncentrację zostały przez sektor MSP odnotowane. W przeprowadzonych badaniach przedsiębiorcy zgła- szali wzrost liczby konkurentów oraz spadek zysków. Z drugiej strony, efekty koncentracji i ewentualnego wychodzenia z rynku zostały złagodzone przede wszystkim za sprawą dobrej koniunktury od 2004 roku, która w wielu przypad- kach umożliwiła wzrost sprzedaży oraz poszerzenie asortymentu o nowe usługi i produkty. Teoretycznie pierwszych symptomów procesów koncentracji w 2004 roku można upatrywać w danych wskazujących na spadek liczby zakładanych i istniejących firm sektora MSP ogółem oraz w szczególności firm mikro. Jed- nocześnie należy zauważyć, że zjawisku temu towarzyszył wzrost liczebności firm małych. Bez wątpienia efektem koncentracji może być dalsza poprawa pozycji konkurencyjnej firm z sektora MSP, który obecnie jest nadmiernie roz- drobniony10. MSP mają niewielkie możliwości kształtowania otoczenia, w którym dzia- łają. Zachowania ich często polegają na przyjęciu postawy adaptacyjnej, która jest odpowiedzią na obecną sytuację, a nie na przejmującą okoliczność. Firmy te posiadają mniejszą siłę przetargową wobec dostawców czy odbiorców, spo- wodowaną ograniczonym dostępem zasobów finansowych jak i ludzkich11. Pro- ces integracji Polski z Unią Europejską oraz liberalizacja wymiany handlowej z zagranicą powodują konieczność szybkiego przystosowania polskich przed- siębiorstw do rosnącej konkurencji. Niezbędne jest zatem osiągnięcie przez sektor MSP wyższego poziomu zdolności konkurowania zarówno na rynku kra- jowym jak i międzynarodowym12. Należy zwrócić uwagę na oczekiwania dotyczące możliwości korzystania z funduszy unijnych - oczekiwanie wzrostu ich wykorzystania w 2006 roku 9 Rola małych i średnich przedsiębiorstw w rozwoju regionalnym, red. J. Chojka, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2002, s. 89. 10 Doświadczenia pierwszego roku członkostwa - najważniejsze efekty oraz próba oceny. Bilans korzyści i kosztów przystąpienia Polski do Unii Europejskiej — pierwsza próba weryfika- cji prognoz, przegląd wniosków z raportów sektorowych, Polska Agencja Rozwoju Przedsię- biorczości, EURO Infocentre, kwiecień 2005 r., s. 21. " E. Brzozowska, op. cit., s. 89. 12 K. Krajewski, op. cit., s. 13. deklarowało 20,3%, a tylko 2,1% to osiągnęło. Mimo takiej dysproporcji między oczekiwaniami a ich realizacją oczekiwania dotyczące możliwości wykorzysta- nia funduszy unijnych w 2007 roku są 6-krotnie wyższe niż ich realizacja w 2006 roku. Ta luka między oczekiwaniami a ich realizacją w 2006 roku miała niewielki wpływ na oczekiwania dotyczące dostępu do unijnych pieniędzy w 2007 roku i to przy informacji o tym, że Polska negocjuje ciągle jeszcze Programy Opera- cyjne z Komisją Europejską, a zatem nie uda się uruchomić pieniędzy unijnych w 2007 roku. Oczekiwania dotyczące wzrostu w 2007 roku inwestycji w B+R w 2007 roku oraz wypuszczenia na rynek nowych produktów lub usług deklaruje także mniej przedsiębiorstw małych i średnich niż miało miejsce w 2006 roku13. Cechą współczesnej gospodarki jest globalizacja wielu procesów gospo- darczych. Małe i średnie przedsiębiorstwa muszą też w pewnym stopniu uwzględniać wyzwania globalizacji - w kształtowaniu strategii rozwojowej oraz funkcjonowaniu. Jest im trudniej sprostać kryteriom konkurencyjności, jakie z powodzeniem wytrzymują przedsiębiorstwa duże. W obliczu rosnącej konku- rencji konieczne staja się działania mające na celu poszukiwania nowych ryn- ków, nowych odbiorców, co z kolei wymaga angażowania środków pozwalają- cych na adaptację nowych sytuacji. Ponieważ małe przedsiębiorstwa często nie dysponują właściwymi zasobami, przegrywają w konfrontacji z firmami dużymi tym bardziej, że ze względu na swa wielkość dysponują znacznie mniej- szymi możliwościami oddziaływania zarówno na dostawców, jak i na potencjal- nych odbiorców14. Porównując sektor MSP w Polsce i UE można zauważyć wiele różnic, które dzielą te sektory. Ewa Polak określa, że polskie MSP są: mniej zorganizowane i skonsolidowane, mniej wydajne i efektywne, bardziej niedoiwestowane, są bar- dziej podatne na bankructwo (charakteryzuje niska trwałość - średnio cztery lata), działają w mniej przyjaznym środowisku instytucjonalno-prawnym, a po- nadto maleje udział firm produkcyjnych, wymagających większych nakładów kapitałowych15. Słabą stroną małych i średnich przedsiębiorstw jest struktura źródeł finan- sowania, ponieważ zawsze w znacznie większym stopniu niż firmy duże korzy- stają w swojej działalności i przy finansowaniu inwestycji z wewnętrznych źródeł finansowania. Struktura finansowania majątku MSP składała się w 2006 roku 13 M. Starczewska-Krzysztoszek, Raport z badań „Monitoring kondycji sektora MSP 2007” PKPP Lewiatan, ez. I: Konkurencyjność małych i średnich przedsiębiorstw 2007, paź- dziernik 2007, s. 30. 14 A. Skowronek-Mielczarek, Małe i średnie przedsiębiorstwa - źródła finansowania, C.H. Beck, Warszawa 2007, s. 11-12. 15 E. Polak, Procesy dostosowawcze sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce do wymogów Unii Europejskiej, [w:] Integracja gospodarcza w Europie. Aspekty metodologiczne i porównawcze, red. W. Starzyńska, S. Bartczak, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Lódź 2002, s. 175. w większości przedsiębiorstw wyłącznie z kapitałów własnych. W 2005 roku brak zadłużenia deklarowało co prawda jedynie 2,3% firm, ale przedsiębiorstw z zobowiązaniami, finansującymi nie więcej niż 10% wartości majątku firmy było 55%. Tak diametralna zmiana struktury finansowania majątku w 2006 roku mo- gła być efektem wykorzystania przez małe i średnie przedsiębiorstwa wysokiej rentowności na spłatę istniejących zobowiązań. Taka struktura finansowania majątku MSP nie pozwala im na korzystanie z dźwigni finansowej, a tym samym na zwiększanie możliwości działania i podnoszenie stopy zwrotu z zainwestowa- nego kapitału (pod warunkiem oczywiście, że dźwignia byłaby dodatnia). Ozna- cza to, że małe i średnie przedsiębiorstwa tracą w porównaniu z firmami dużymi, dostęp do podstawowych czynników rozwoju, nie rosną tak szybko jak mogłyby, tracą dystans do firm dużych. Przy opieraniu się w działalności gospodarczej przede wszystkim na środkach własnych, MSP nigdy nie będą mogły zainwesto- wać wystarczająco dużego kapitału w rozwój czynników, które pozwoliłyby im na istotną zmianę ich potencjału konkurencyjnego. Nie rozstrzygając problemu przyczyn braku realizacji inwestycji przez dużą część małych i średnich przed- siębiorstwa, zastanowienia wymaga trwałość tej tendencji. W 2007 roku inwe- stycje realizowało (nowe i kontynuacje) lub planowało realizować jedynie 38,9% MSP podczas, gdy w 2006 roku było to 50%) MSP. Ponadto wśród 3 głównych źródeł finansowania nowych inwestycji w 2007 roku aż 88,4%) przedsiębiorstw planuje je sfinansować głównie ze środków własnych. MSP finansują inwestycje przede wszystkim ze środków własnych i zysku zatrzymanego w firmie - w 2006 roku 73,1%) wartości inwestycji sfinansowane zostało przez MSP ze środków własnych (w tym zysku zatrzymanego). Maleje znaczenie kredytu w finansowaniu inwestycji MSP. Przedsiębiorstwa potwierdzają to wskazując, że najlepszym źródłem finansowania nowych inwestycji są środki własne - wy- mieniło je 44,2% MSP. Natomiast kredyt bankowy jest atrakcyjnym źródłem finansowania dla 21,9% firm16. Słabościami MSP są również zmiany w oczekiwanym wsparciu ze strony unijnych funduszy strukturalnych oraz brak przygotowania ze strony polskich organizacji do korzystania z pomocy tych funduszy. Rozszerzenie UE o kolejne kraje spowodowało zmiany wysokości budżetu i priorytetów związanych z fun- duszami strukturalnymi. Polskie MSP niechętnie korzystają z obcych środków finansowania, a w szczególności z funduszy unijnych. W 2004 roku zaledwie 2,8%) przedsiębiorstw aplikowało o środki z funduszy unijnych. Barierą była mała wiedza o programach, w ramach których można wnioskować o fundusze oraz brak umiejętności przygotowania wniosków. MSP niechętne są również dofinan- sowania doradztwa i szkoleń. Jednak w latach 2004—2007 MSP nie podjęły dzia- łań o dłuższym horyzoncie czasu, nie rozpoczęły inwestycji na skalę, która uza- 16 M. Starczewska-Krzysztoszek, op. cit., s. 38-40. sadniona była koniunkturą gospodarczą i perspektywami jej utrzymania się, a także na skalę, która tworzyłaby warunki dla wzrostu ich konkurencyjności w przyszłości. W 2005 roku stopień wykorzystania funduszy strukturalnych został osza- cowany na około 24,8%, natomiast w 2007 roku poprawił się i wyniósł 36,6%. Niski stopień wykorzystania pieniędzy unijnych zmusza do zastanowienia się nad przyczynami takiego stanu rzeczy. Barierami do lepszego wykorzystania środ- ków unijnych przez sektor MSP są przede wszystkim: złożone procedury ubiega- nia się o środki unijne, asekuracyjność systemu ubiegania się o środki, duża ilość instytucji uczestniczących w nadzorze i kontroli rozdzielania środków unijnych, brak wymaganych kapitałów do zaangażowania jako wkład własny (min. 25%), nieumiejętność uzasadniania przydatności zgłaszanych projektów przez ewentu- alnych beneficjentów, niewystarczająca liczba kwalifikowanych urzędników17. Porównanie przyczyn braku inwestycji w 2006 i 2005 roku wskazuje wy- raźnie na osłabienie głównego czynnika, który przed 2006 roku wpływał nega- tywnie na decyzje o inwestycjach - oczekiwanie na poprawę koniunktury go- spodarczej. Zmniejszyło się również znaczenie braku popytu na rynku polskim przy podejmowaniu decyzji o inwestycjach. Relatywnie niewielki wpływ na de- cyzje inwestycyjne ma też dostęp do kapitału18. Niepokojące jest również zmniejszenie zainteresowania małych i średnich przedsiębiorstw inwestycjami w badania i rozwój (B+R) oraz przygotowa- niem i wprowadzeniem na rynek nowych produktów i usług. O ponad 30% wzrósł odsetek MSP, które stwierdzają, że inwestycje w B+R ich nie dotyczą, a odse- tek firm, które zwiększyły w 2006 roku nakłady na badania i rozwój zmniejszył się o 40% w stosunku do 2005 roku. O 22% zmniejszył się również odsetek MSP, które wypuściły na rynek w 2006 roku nowe produkty lub usługi19. W 2006 roku wartość polskiego eksportu wyniosła prawie 88 mld euro (wg GUS; a 93,3 mld euro - wg NBP) i wzrosła o 23,1% w stosunku do 2005 roku. Jednak już w 2006 roku dynamika importu (124,2%) była wyższa od dynamiki eksportu. Miało to ujemny wpływ na wzrost PKB. W 2007 roku eksport nadal rośnie, ale jego dynamika z miesiąca na miesiąc maleje. Utrwala się natomiast wyższa dynamika importu. Co prawda wyniki przedsiębiorstw zatrudniających co najmniej 50 pracowników (firmy średnie i duże) wskazują, że odsetek firm- eksporterów rośnie, rośnie również udział przychodów z eksportu w przycho- dach ogółem, ale dzieje się to w grupie firm, które stanowią zaledwie 1,02% 17 J. Śliwa, M. Przygoda, Fundusze unijne jako precyzyjne źródło finansowania rozwoju i działalności małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] J. Turyna, W. Szczęsny, Finansowe uwa- runkowania rozwoju organizacji gospodarczych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządza- "^/U^jUojwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2007, s. 556-562. ---- Ol Ku starczewska-Krzysztoszek, op. cit., s. 36. ogólnej liczby przedsiębiorstw w Polsce. Natomiast dane dotyczące liczby eks- porterów w całym sektorze przedsiębiorstw wskazują wyraźnie na regres - licz- ba eksporterów wynosiła w najlepszym pod tym względem 2003 roku 50 075, a w 2006 roku spadła o ponad 1/3 - do 31 777 firm. Przy czym liczba firm- eksporterów z udziałem kapitału zagranicznego spadła w tym czasie o 28%, a firm-eksporterów bez udziału kapitału zagranicznego w znacznie większym stopniu - o 38% (prawie 16,5 tys. firm). Dzisiaj 54% polskiego eksportu jest realizowane przez firmy z kapitałem zagranicznym. Dane te wskazują, że polski eksport „stoi” na dużych firmach z kapitałem zagranicznym. Wskazują również, że wartość eksportu przypadająca na jedno eksportujące przedsiębiorstwo ro- śnie, a to oznacza, że jeśli ktoś wypada z eksportowej gry, to są to firmy z sektora MSP20. Szanse dla małych i średnich przedsiębiorstw związane z integracją europejską Po 1 maja 2004 roku Unia Europejska jest dla polskich przedsiębiorstw głównym partnerem handlowym. Możliwości handlu ze wspólnym rynkiem od momentu uzyskania przez Polskę statusu państwa członkowskiego wzrosły wielokrotnie. Jest to jednak rynek o bardzo wysokich wymaganiach. Swoboda prowadzenia działalności, przepływu towarów, usług, kapitału oraz osób spowodowała wy- zwolenie bardzo ostrej konkurencji między producentami. Dotyczy to głównie praw pracowników, warunków socjalnych, bezpieczeństwa pracy i higieny pra- cy, ubezpieczenia pracowników i ich wynagrodzeń. Jednym z najważniejszych priorytetów Unii Europejskiej jest wspieranie rozwoju małych i średnich przed- siębiorstw. Unia wśród swoich działań wymienia stworzenie sprzyjających wa- runków umożliwiających powstanie i rozwój firm innowacyjnych, zwłaszcza MSP. Od kilku lat w Polsce mamy do czynienia z postępującą w szybkim tempie koncentracją kapitału i zdolności produkcyjnych firm związaną ze zwięk- szeniem się inwestycji zagranicznych. Trudno przewidzieć ile miejsca w najbliż- szym czasie pozostanie dla polskich firm produkcyjnych i usługowych z sektora MSP. Celem obrony przed kapitałem zagranicznym część polskich przedsiębior- ców podejmuje próby łączenia się w układach quasi-holdingowych. Niestety pro- cesy integracyjne np. w polskim handlu należą do rzadkości. Małe i średnie firmy obawiają się konkurencji ze strony zagranicznych firm, które często stosu- jąc ofensywne techniki reklamy swoich produktów i usług wypierają je z rynku. Przykładem świadczącym, że te obawy są zasadne jest ekspansja wielkopo- wierzchniowych obiektów handlowych. Ofensywnej polityce zagranicznych sie- 20 Ibidem, s. 46. ci towarzyszy zjawisko utraty przez drobne firmy handlowe swoich dotychcza- sowych klientów. Część przedsiębiorców uważa natomiast, iż po wstąpieniu Polski do Unii Europejskiej szanse, jakie uzyskały małe i średnie przedsiębiorstwa dys- kontują dotychczasowe obawy i zagrożenia21. Kolejną szansą wynikającą z UE są inwestycje zagraniczne. Szanse na rynku krajowym będące wynikiem rosnących zagranicznych inwestycji w Pol- sce (w tym budowa autostrad) są dla sektora MSP okazją do rozwoju dostaw komponentów, półproduktów i usług, zakładając, że są one w stanie dotrzymać wymaganych standardów jakości oczekiwanych przez inwestorów. Wzrost in- westycji pociąga za sobą napływ nowoczesnych technologii z krajów UE. Z doświadczeń krajów zachodnich wynika, że w niektórych sektorach pewne lokalne zasoby zaczynają podlegać europejskim standardom i firmy dokonując zakupów kierują się w pierwszym rzędzie ceną, jakością, certyfikatami, a nie zaś bliskością potencjalnych dostawców. Inwestycje zagraniczne, przynosząc ze sobą nowe produkty i technologie oraz metody zarządzania, przyczyniają się do re- strukturyzacji przemysłów, podniesienia jakości produkcji w gałęziach kluczowych dla rozwoju oraz do wzrostu międzynarodowej konkurencyjności zarówno indy- widualnych firm, jak i całych przemysłów. Od drugiej połowy 2003 roku tempo wzrostu gospodarczego w Polsce ro- śnie i utrzymuje się na dobra koniunktura gospodarcza. Dla przedsiębiorstw ozna- cza to możliwości rozwoju, czyli większą produkcję, sprzedaż i większe zyski, a także konieczność inwestycji. Tymczasem maleje odsetek MSP, które rozpo- czynają inwestycje. Charakter realizowanych przez MSP inwestycji w 2007 sta- nowi jednocześnie szansę jak i zagrożenie. Struktura inwestycji zrealizowanych przez małe i średnie przedsiębiorstwa w 2006 roku jest skorelowana z czynni- kiem, który, poza ceną buduje pozycję konkurencyjną MSP - z poprawą jakości produktów i usług. W 2006 roku inwestycje w poprawę jakości oferowanych dóbr i usług realizowało ponad 18% przedsiębiorstw więcej niż w 2005 roku. Bardzo wyraźnie potwierdzone są w strukturze inwestycji preferencje małych i średnich firm - realizacja krótkookresowej polityki wykorzystującej dobrą ko- niunkturę gospodarczą. Takie rozłożenie inwestycyjnych punktów ciężkości nie wspiera MSP w budowaniu ich pozycji konkurencyjnej22. Z uwagi na przyspieszony rozwój nauk z zakresu marketingu, finansów niezbędne jest wyrobienie przekonania przedsiębiorców o konieczności doce- niania propozycji oferowanych przez różne placówki szkoleniowe w ramach programu „wtórnej edukacji przedsiębiorców”. Wymiernego wsparcia przez Państwo wymaga proces awansu technicznego i technologicznego, jaki jest szansą i wyzwaniem dla polskich firm po włączeniu polskiej gospodarki do 21 K. Krajewski, op. cit., s. 13. 22 M. Starczewska-Krzysztoszek, op. cit., s. 43. jednolitego rynku europejskiego. Celowym jest zrzeszanie się przedsiębiorców w dobrowolnych, lokalnych organizacjach w formie stowarzyszeń, które stano- wiłyby swoistą siłę nacisku na władze samorządowe różnych szczebli, wspoma- gałyby przedsiębiorców w prowadzeniu działalności gospodarczej, propagowa- łyby obyczaje związane z rzetelnością kupca rejestrowego i etyką zawodową, przyczyniałyby się do podnoszenia wiedzy ekonomiczno-prawnej oraz etyki za- wodowej przedsiębiorców23. Kolejną szansą wynikającą z integracji jest wzrost zatrudnienia. Czynni- kiem wpływającym w największym stopniu na zatrudnienie jest wzrost wolume- nu obrotów. W badaniach prowadzonych na terenie UE stwierdzono, że: usunię- cie barier technicznych wpływa dodatnio na wzrost zatrudnienia w przemyśle i budownictwie, usunięcie barier fizycznych wpływa dodatnio na wzrost zatrud- nienia w mikroprzedsiębiorstwach, ponadto likwidacja barier fiskalnych ma po- zytywny wpływ na zatrudnienie w większych firmach. Począwszy od 2004 roku następował systematyczny wzrost liczby zatrudnionych w sektorze MSP do pra- wie 6 min, co stanowi ok. 71% zatrudnionych w sektorze rynkowym24. Do zjawisk wpływających pozytywnie na sytuację małych i średnich przed- siębiorstw należy zaliczyć ograniczenie trudności w sprzedaży produktów na rynku unijnym. Wraz z integracją (a początkowo również na skutek słabnącej złotówki) zwiększył się eksport towarów (szczególnie żywności) do krajów Unii Europejskiej. Według danych GUS w okresie styczeń-listopad 2004 roku, w porównaniu z analogicznym okresem roku poprzedniego, eksport wzrósł o 30,8%, import zaś o 24,1%25. W kontekście tym należy podkreślić, iż przed- siębiorstwa eksportujące swe towary do krajów Unii Europejskiej doceniają łatwiejszy dostęp do tego rynku, zmniejszenie biurokracji oraz usprawnienie przekraczania granic, upatrując w tym jedną z korzyści wynikającą z integra- cji26. Dlatego też w tym aspekcie można uznać, iż wiele polskich firm skorzy- stało na funkcjonowaniu na zintegrowanym rynku, pokazując, iż są w stanie dostosować się do nowej sytuacji27. Z szans tworzonych przez integrację z UE najwięcej wykorzystały te przedsiębiorstwa, które wcześniej przygotowały stra- tegie oparte na jakości, nowych technologiach i usługach zorientowanych na klienta. W tych przedsiębiorstwach zaobserwowano wyraźny wzrost obrotów. 23 K. Krajewski, op. cit., s. 12. 24 Por. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2005— 2006, red. S. Pyciński, A. Żołnierski, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2007, s. 28. 25 Obroty handlu zagranicznego ogółem i według krajów I—XI 2004 r., Główny Urząd Statystyczny, www.stat.gov.pl (I-XI.2004). 26 www2.ukie.gov.pl; www/news.nsf (2005 r.). 27 A. Bretyn, Czynniki i bariery rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w warunkach funkcjonowania na rynku Unii Europejskiej, s. 5-6, materiały konferencyjne, Uniwersytet Gdański, www.univ.gda.pl (25.05.2008). Kolejną szansą MSP jest wzrost eksportu. Ocenia się, że dla 1/4 MSP kra- jów wspólnoty efektem integracji z UE był wzrost udziału eksportu w ogólnych obrotach firmy. Na wzrost ten miały wpływ zwłaszcza wzrost międzynarodo- wych kontaktów gospodarczych, wzrost konkurencji międzynarodowej, a także inwestycje bezpośrednie i tworzenie zagranicznych oddziałów28. Na polski rynek pracy wpływ ma również wymiana handlowa. Wzrost deficytu handlowego, spo- wodowany wzrostem importu inwestycyjnego i zaopatrzeniowego, jest następ- stwem przyspieszenia tempa modernizacji gospodarki. Dzięki temu rośnie kon- kurencyjność gospodarki, stwarzając warunki do wzrostu eksportu i trwałego zmniejszenia deficytu handlowego oraz przyrostu miejsc pracy. Zagrożenia dla sektora MSP w zintegrowanej Europie Liberalizacja wymiany handlowej z zagranicą powoduje konieczność szybkiego przystosowania polskich przedsiębiorstw do rosnącej konkurencji. Niezbędne jest zatem osiągnięcie przez sektor MSP wyższego poziomu zdolności konkurowania zarówno na rynku krajowym jak i międzynarodowym29. Bezpośrednio z integracji europejskiej wynikającym zagrożeniem jest barie- ra podażowa w rozwoju przedsiębiorstw. Ogranicza ona możliwość realizacji zamówień płynących do przedsiębiorstw z rynku. Brak siły roboczej, spowodo- wany emigracją do zachodnich państw UE jest główną barierą rozwoju polskich MSP. Dotyczy to w największym stopniu sektora budownictwa, gdzie 40% ba- danych przez NBP30 firm zgłasza problemy dotyczące realizacji zleceń. Także 1/3 firm z sektora „przetwórstwo przemysłowe” oraz z sektora „transport” na- potyka na podażowe bariery. Dane te wyraźnie wskazują, że problem zaczyna być poważny. Skala inwestycji w ostatnich latach jest niewystarczająca i są dwie grupy przyczyn tego inwestycyjnego opóźnienia. Z raportu PKPP Lewia- tan pt. Kondycja sektora MSP 2006 wynika, że 39,2% przedsiębiorstw ma- łych i średnich nie inwestowała (do połowy 2006 r.), ponieważ posiadała niewykorzystane moce wytwórcze. Podobne wyniki dostarczały także inne ba- dania. Ponadto przedsiębiorstwa oceniały (i ciągle oceniają) ryzyko inwestowa- nia jako bardzo wysokie, dlatego ich decyzje inwestycyjne są opóźnione31. Małe firmy są często wystawiane na działanie coraz ostrzejszej konku- rencji, będącej wynikiem coraz szerszego importu dóbr, a także efektów bezpo- średnich inwestycji zagranicznych w obliczu rosnącej konkurencji niezbędne stają 28 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, www.parp.gov.pl (2007 r.). 29 K. Krajewski, op. cit., s. 13. 30 Informacja o kondycji sektora przedsiębiorstw ze szczególnym uwzględnieniem stanu koniunktury w III kw. 2007, NBP, www.nbp.pl. 31 PKPP „ Lewiatan ” - raport na temat gospodarki i polskich przedsiębiorstw, op. cit. się działania mające na celu poszukiwania nowych rynków, nowych odbiorców, co z kolei wymaga angażowania środków pozwalających na dostosowanie do nowych sytuacji. W związku z ekspansją dużych firm handlowych, zarówno udział w wartości dodanej, jak i dynamika powstawania nowych przedsiębiorstw (w porównaniu z pozostałymi sektorami) spada. Wydaje się, że zjawisko to jest spowodowane silną konkurencją ze strony firm dużych, szczególnie zagranicz- nych, np. sieci handlowych. Istotnym wydaje się również zwrócenie uwagi na rozwój sieci powiązań kooperacyjnych między małymi a dużymi firmami. Znacz- na liczba małych przedsiębiorców postrzega firmy duże jako konkurencję, a nie jako potencjalnych partnerów32. Integracja UE zaostrza konkurencję i w najgorszej sytuacji są firmy ukie- runkowane na lokalne lub regionalne nisze rynkowe, które nie przygotowują strategii odpowiadającym zmienionym potrzebom rynku wspólnoty. Ponadto za- grożone mogą być firmy zorientowane wyłącznie na rynek krajowy, ponieważ integracja z UE może spowodować, że nisze okupowane przez te przedsiębior- stwa staną się bardziej atrakcyjne dla średnich, a także dużych przedsiębiorstw, co może skutkować wypadaniem małych, słabszych firm z rynku. Warunkiem zaistnienia na rynku europejskim polskich przedsiębiorstw jest dostosowanie się do warunków unijnych i sprostanie konkurencji. Procesy do- stosowawcze tego sektora powinny dotyczyć zwłaszcza jego szeroko rozumia- nego otoczenia (finansowego, instytucjonalnego, prawnego). W głównej mierze o tego zależy poprawa pozycji konkurencyjnej polskich firm. Najważniejszymi zmianami, które powinny zostać przeprowadzone w samych firmach, będzie do- stosowanie produktów do wymagań technicznych i jakościowych UE, normali- zacja oraz certyfikacja, które uważane są za niezbędne przy swobodnym prze- pływie towarów, a także unowocześnienie metod zarządzania. Dostosowanie wymagań technicznych i jakościowych,. Istotną rzeczą dla małych i średnich przedsiębiorstw, jest również dobra znajomość prawa pracy UE i dostosowania się do niego. Polityka pracy w małych średnich przedsiębiorstwach powinna być dostosowana do standardów wspólnotowych33. Jako restrykcyjne postrzegane są przepisy prawa związane z zatrudnie- niem, bezpieczeństwem i higieną pracy. Jednocześnie małe przedsiębiorstwa natrafiają bariery związane z biurokracją oraz do przesady rozbudowanymi procedurami administracyjnymi. Najczęściej krytycznie przez przedsiębiorców oceniane są: kompetencja zawodowa części urzędników na niedostatecznym poziomie, brak sumienności w prowadzeniu spraw, długi czas opóźnienia, uciąż- liwość podejmowania decyzji34. 32 W. Piątkowski, Bariery rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uni- wersytetu Szczecińskiego, Szczecin, s. 5, www.mikro.univ.szczecin.pl (10.02.2008). 33 E. Polak, op. cit., s. 175. 34 A. Skowronek-Mielczarek, op. cit., s. 12. Bariery wynikające z niewystarczającej informacji - mogą dotyczyć wielu dziedzin: osiągalności źródeł finansowania, obowiązujących przepisów, ale też informacji rynkowej dotyczącej zarazem produktu, jak i ewentualnych dostaw- ców i odbiorców. Szczególnie ważny wydaje się być dostęp polskich przedsię- biorców do informacji odnoszących się do rynków europejskich. Obejmuje to zarówno informacje zmierzające do nawiązywania kontaktów z przedsiębiorstwami z krajów Unii Europejskiej, jak i prawnych, specjalistycznych i gospodarczych35. Wzrost zagrożenia ze strony importu - niektóre MSP, chronione dotych- czas na rynku krajowym, stają się bardziej wrażliwe na konkurencję zagraniczną zwłaszcza ze strony większych firm, dysponujących większą możliwością wyko- rzystania pojawiających się korzyści skali. Zakończenie Rola sektora małych i średnich przedsiębiorstw w polskiej gospodarce będzie dalej szybko rosła. Świadczą o tym nie tylko dane liczbowe ogólnopolskich ba- dań36, ale także przyjazny klimat dla tego typu firm. Sektor ten traktowany jest w większości krajów rozwiniętych jako główny motor gospodarki. Wejście Pol- ski do UE pokazało, że podobnie dzieje się również i w naszym kraju. To właśnie tutaj najszybciej rośnie zatrudnienie i eksport. Martwić może wciąż nierozwiąza- na kwestia małych inwestycji. Jednak szybkie zmiany w bankowych ofertach dają nadzieję, że i ten problem będzie można wkrótce rozwiązać37. Z przeprowadzonej analizy wynika, że polskie MSP podobnie jak unijne de- terminuje wiele pozytywnych cech, które warunkują rozwój konkurencyjnej go- spodarki. To one w znaczącym stopniu przyczyniły się do dynamicznego wzrostu PKB, zatrudnienia, działalności inwestycyjnej w kraju. Z drugiej strony polscy przedsiębiorcy i ich podmioty gospodarcze mają wiele specyficznych wad, które decydują o „odstawaniu” od standardów europejskich. Czynniki zewnętrzne otoczenia polskich MSP m.in. społeczne, demograficzne, geograficzne, badawczo-rozwojowe mogą stanowić szanse ich perspektywicz- nego rozwoju. 35 Ibidem, s. 12. 36 Por. z wynikami badań: Przedsiębiorczość w Polsce 2007, Ministerstwo Gospodarki, Dokument przyjęty przez Radę Ministrów 27 lipca 2007 r., Warszawa 2007; Zmiany struktu- ralne grup podmiotów gospodarki narodowej w 2006 roku, Główny Urząd Statystyczny, War- szawa 2007; Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2005- 2006, red. S. Pyciński, A. Żołnierski, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2007. 37 Małe i średnie przedsiębiorstwa kołem napędowym polskiej gospodarki, www.bankier.pl (09.11.2005). Jednakże budując strategie działania muszą też uwzględniać pewne zagroże- nia wynikające z globalizującej się gospodarki unijnej m.in. prawne, administra- cyjne, finansowe, instytucjonalne. Ogólny bilans wyników polskiego sektora MSP wskazuje, że w pierwszych latach integracji znakomicie poradził on sobie z nową europejską rzeczywistością, ale powinien zintensyfikować działalność inwesty- cyjną, wymianę międzynarodową i realizację strategii konkurencji, aby zacho- wać pozytywne tendencje wzrostowe gospodarki. Bibliografia 1. Bretyn A., Czynniki i bariery rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w warunkach funkcjonowania na rynku Unii Europejskiej, materiały konferencyjne, Uniwersytet Gdański, www.univ.gda.pl (25.05.2008). 2. Brzozowska E., Strategie konkurencji sektora małych i średnich przed- siębiorstw, [w:] Szabłowski J., Strategie rozwoju małych i średnich przed- siębiorstw w otoczeniu metropolii warszawskiej, Wydawnictwo Szkoły Fi- nansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok. 3. Dostosowanie małych i średnich przedsiębiorstw do funkcjonowania w Unii Europejskiej, red. M. Bąk, P. Kulawczuk, IBnDiPP KIG, Warsza- wa 1999. 4. Doświadczenia pierwszego roku członkostwa - najważniejsze efekty oraz próba oceny. Bilans korzyści i kosztów przystąpienia Polski do Unii Europejskiej - pierwsza próba weryfikacji prognoz, przegląd wnio- sków z raportów sektorowych, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczo- ści, EURO Infocentre, kwiecień 2005 r. 5. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005. 6. Informacja o kondycji sektora przedsiębiorstw ze szczególnym uwzględ- nieniem stanu koniunktury w III kw. 2007, NBP, www.nbp.pl. 7. Jeżak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A., Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie i rozwój, Diffin, Warszawa 2004. 8. Krajewski Κ., Funkcjonowanie MSP w warunkach gospodarki rynko- wej i ich możliwości rozwojowe, Prezes Instytutu Przedsiębiorczości i Sa- morządności sp. z o.o., http://www.medianet.pl (20.05.2008). 9. Krajewski Κ., Funkcjonowanie MSP w warunkach gospodarki rynko- wej i ich możliwości rozwojowe, www.medianet.pl (29.08.2006). 10. Małe i średnie przedsiębiorstwa kołem napędowym polskiej gospodar- ki, www.bankier.pl (09.11.2005). 11. Metoda SWOT, www.biznesplan.com.pl (17.11.2004). 12. Obroty handlu zagranicznego ogółem i według krajów I-XI 2004 r., Główny Urząd Statystyczny, www.stat.gov.pl (I-XI.2004). 13. Piasecki B., Przedsiębiorczość i mała firma, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997. 14. Piątkowski W., Bariery rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, Wy- dawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin, www.mikro.univ. szcze- cin.pl (10.02.2008). 15. PKPP „Lewiatan" - raport na temat gospodarki i polskich przedsię- biorstw, Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan, War- szawa, 31 lipca 2007 r., www.inwestycje.pl (1.08.2007). 16. Polak E., Procesy dostosowawcze sektora małych i średnich przedsię- biorstw w Polsce do wymogów Unii Europejskiej, [w:] Integracja go- spodarcza w Europie. Aspekty metodologiczne i porównawcze, red. W. Starzyńska, S. Bartczak, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2002. 17. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, www.parp.gov.pl (2007 r.). 18. Przedsiębiorczość w Polsce 2007, Ministerstwo Gospodarki, Dokument przyjęty przez Radę Ministrów 27 lipca 2007 r., Warszawa 2007. 19. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2005-2006, red. S. Pyciński, A. Żołnierski, Polska Agencja Roz- woju Przedsiębiorczości, Warszawa 2007. 20. Rola małych i średnich przedsiębiorstw w rozwoju regionalnym, red. J. Chojka, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2002. 21. Skowronek-Mielczarek A., Małe i średnie przedsiębiorstwa - źródła fi- nansowania, C.H. Beck, Warszawa 2007. 22. Starczewska-Krzysztoszek М., Raport z badań „Monitoring kondycji sektora MSP 2007” PKPP Lewiatan, cz. I: Konkurencyjność małych i średnich przedsiębiorstw 2007, październik 2007. 23. Śliwa J., Przygoda М., Fundusze unijne jako precyzyjne źródło finanso- wania rozwoju i działalności małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] Turyna J., W Szczęsny, Finansowe uwarunkowania rozwoju organizacji gospodarczych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersy- tetu Warszawskiego, Warszawa 2007. 24. www/news.nsf (2005 r.). 25. www2.ukie.gov.pl (2005 r.). 26. Zmiany strukturalne grup podmiotów gospodarki narodowej w 2006 roku, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2007. Summary The aim of the article was the analysis of weaknesses and strengths of Polish SME were as well as opportunities and threats, which appeared for them after European integration. Results of the analysis show that Polish SME similarly to other union enterprises, determines a lot of positive features which condition the development of competitive economy. They contributed in a significant degree to the development of GDB growth, employment and investment activity in the country.On the other hand, Polish businessmen and their economic subjects have many specific defects, which decide about “coming off’ from European stan- dards. External factors of Polish SME surroundings e.g. social, demographic, geographical, research and developmental can make up chances of their per- spective development. Howeverto build working strategies they also have to take into account some threats resulting from globalizing Union’s economy inde- ed: legal, administrative, financial and institutional. The general balance of the results of Polish SME sector shows that in the first years of integration they succesfully faced the new European reality, but they should intensify the invest- ment activity, international exchange and realization of competition strategy to keep positive increasing tendencies of economy. Henryk Czubek Przyczyny i kierunki zmian roli publicznych agencji ubezpieczeń kredytów eksportowych Wprowadzenie Założone w XX wieku publiczne agencje ubezpieczeń kredytów eksportowych (iexport credit agency - ECA) stają w rozpoczętym XXI stuleciu w obliczu nowych wyzwań związanych z globalizacją gospodarki światowej i często są zmuszone do zdefiniowania na nowo swoich zadań i celów jakie zamierzają osią- gnąć. Pierwotnym założeniem, jakie przyświecało twórcom tych instytucji było przekonanie, że na rynku każdego kraju, który chce aktywnie uczestniczyć w wymianie międzynarodowej, potrzebna jest instytucja spełniająca rolę gwa- ranta ostatniej szansy oraz uzupełniająca niedoskonałości i braki w ofercie pry- watnych, komercyjnych ubezpieczycieli. Równocześnie starano się kłaść nacisk na przestrzeganie zasady subsydiamości, tak aby powoływane agencje angażo- wały się tylko w ten typ działań, którego nie mogą lub nie chcę wykonywać prywatni ubezpieczyciele. Wraz postępującą globalizacją, zwielokrotnieniem ska- li i znaczącym rozszerzeniem zakresu wymiany międzynarodowej przyjęte wcze- śniej zasady o wyraźnym podziale ról pomiędzy prywatnych i publicznych ubez- pieczycieli kredytów eksportowych zaczęły być mniej oczywiste. Także sama segmentacja rynków i przypisanie odpowiedzialności za nie do tylko jednego z dwóch typów ubezpieczycieli stała się mniej jednoznaczna. Często bowiem oferta prywatnych i publicznych ubezpieczycieli zaczęła się upodobniać do siebie i była skierowana do tego samego segmentu rynku. Pojawia się więc pytanie, jaką rolę mają do spełnienia publiczne agencje ubezpieczeń kredytów eksporto- wych? Czy powinny być nadal aktywnym uczestnikiem rynku, czy też powinny zaprzestać swojej działalności? W tym kontekście często pojawia się pytanie o zasadność posługiwania się przez publiczne agencje kryterium minimalnej zawartości składników pochodzenia krajowego w przyjmowanych do ubezpie- czenia transakcjach. Te wszystkie dylematy stanowią punkty do trwającej na różnych forach ożywionej dyskusji i wymiany poglądów, a podsumowanie głów- nych wniosków z niej płynących stanowi podstawową zawartość prezentowane- go artykułu. Zmiany na rynku ubezpieczeń kredytów eksportowych Zmiany, jakie zaszły na świecie, w okresie kilkunastu lat po 1990 roku w działal- ności publicznych instytucji odpowiedzialnych za ułatwianie dostępu do finanso- wania transakcji handlu zagranicznego poprzez ubezpieczanie i udzielanie prefe- rencyjnych kredytów eksportowych są dobrze udokumentowane i monitorowane przez Unię Berneńską - Międzynarodowy Związek Ubezpieczycieli Kredytów oraz Inwestycji. Organizacja ta, której początki sięgają 1934 roku, kiedy to liczy- ła zaledwie 4 członków założycieli, zrzesza wg stanu na koniec 2007 roku ponad 50 prywatnych i publicznych ubezpieczycieli kredytu kupieckiego. Jej głównym celem jest promocja jednolitych zasad ubezpieczeń i stanowi ona forum ponadna- rodowej współpracy pomiędzy agencjami prywatnymi i publicznymi. Zebrany przez Unię Berneńską bogaty materiał statystyczny dotyczący działalności zrzeszo- nych w jej ramach członków pozwala wyprowadzić wiele ciekawych wniosków dotyczących kształtowania się globalnej sytuacji w sektorze ubezpieczeń należ- ności eksportowych. Od 1990 do 2007 roku liczba organizacji zrzeszonych w ramach Unii Ber- neńskiej (zarówno publicznych, jak i prywatnych) wzrosła o ponad 66% z liczby 30 do poziomu 51. Przyczyniło się to do potrojenia wielkości zabezpieczanego obrotu, który z poziomu 375 mld USD w 1990 roku wzrósł do kwoty 1.060 mld USD w 2005 roku. Jednocześnie nastąpiła znacząca zmiana w strukturze własnościowej organi- zacji należących do Unii. O ile w 1990 roku portfel transakcji zabezpieczanych przez prywatnych ubezpieczycieli stanowił mniej niż 25% całego obrotu pokryte- go polisami wystawionymi przez członków Unii, o tyle po 15 latach (w 2005) prywatni ubezpieczyciele kreowali podaż na rynku ubezpieczeń kredytów eks- portowych w zakresie ponad 50%. Graficzna ilustracja tej zmiany przedstawio- na jest na rysunku 1. Tak zasadnicza zmiana nie mogła pozostać bez wpływu na sposób działania ubezpieczycieli funkcjonujących w oparciu o publiczno-państwowe kapitały. Wraz ze zmianą struktury właścicielskiej instytucji działających w ob- szarze ubezpieczeń kredytów eksportowych dokonało się również przesunięcie w profilu czasowym ubezpieczanych obrotów. Dostępne dane sięgają 1982 roku, kiedy to ubezpieczenie kredytów eksportowych z tzw. krótkim terminem spłaty było zaledwie 1,86 razy większe niż ubezpieczenie transakcji o średnim i długim terminie zapłaty. W 1982 roku ubezpieczone obroty w zakresie transakcji krót- koterminowych wynosiły 247 mld USD, podczas gdy obroty ubezpieczone Rysunek 1. Zmiany wartości i struktury ubezpieczanego obrotu przez ECA π ii Obrót ubepiezpieczony przez prywatne ECA Obrót ubepiezpieczony przez publiczne ECA Łączny ubezpieczony obrót Źródło: Berne Union Yearbook 2003, 2004, 2005, 2006, 2007. w zakresie transakcji średnio i długoterminowych zamknęły się kwotą 133 mld USD. W 1990 roku stosunek obrotów ubezpieczonych w ramach transakcji krót- koterminowych do obrotów w ramach transakcji średnio i długoterminowych wynosił 2,44. Zasadnicza zmiana nastąpiła od 1993 roku, kiedy to analizowana relacja zaczęła przekraczać poziom 3, na co miały wpływ wzrost wartości ubez- pieczonych transakcji realizowanych z krótkim terminem zapłaty oraz spadek wartości transakcji z średnimi i długim terminem zapłaty. Ostatecznie w 2006 roku relacja wartości ubezpieczonych obrotów z krótkim terminem zapłaty do obrotów z średnim i długim terminem wyniosła 7,45. Najwyższy poziom tej rela- cji został osiągnięty w 2004 roku i wynosił 9. Omawiany proces zobrazowany jest na rysunku nr 2. Rysunek 2. Obroty zabezpieczane przez ECA należące do Unii Berneńskiej ^ ^ Νφ% sdjP sd^ у ^ scf ^ ^ ^ ^ “kredyty krótkoterminowe O kredyty średnio i długoterminowe inwestycje Źródło: Beme Union Yearbook 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 Tylko w niewielkiej części obniżka udziału ubezpieczonych transakcji ze śred- nim i długim terminem płatności w całej strukturze ubezpieczeń oferowanych przez instytucje zrzeszone w Unii Berneńskiej została zrekompensowana wzro- stem wartości ubezpieczanych inwestycji zagranicznych. W 1982 roku ten seg- ment działalności stanowił 0,8% portfela agencji należących do Unii Berneńskiej i w okresie prawie ćwierć wieku do 2006 roku wzrósł do poziomu 3,7% udziału w całym obrocie zabezpieczanym przez te instytucje. Tabela 1. Wyniki działania agencji ubezpieczeń kredytów eksportowych w 1993 i 2006 roku Dane Rok 1993 2006 Obroty ubezpieczone mld USD krótki termin 262 969 średni i długi termin 78 130 inwestycje 6 42 Razem 246 1,141 Składka przypisana mld USD krótki termin brak danych 23 średni i długi termin 3,6 inwestycje 0,6 Razem 0.14 6,5 Odszkodowania wypłacone mld USD krótki termin brak danych 0,8 średni i długi termin 1,9 inwestycje 0,1 Razem 12,64 2,8 Regresy mld USD krótki termin brak danych 1,1 średni i długi termin 31,6 inwestycje 0,1 Razem 4,63 32,8 Źródło: Berne Union Yearbook 2003, 2008. W tabeli 1 zestawione są wyniki działania agencji ubezpieczeniowych w 1993 roku i 2006 roku. Oprócz znaczącej dynamiki w zakresie ubezpieczeń transakcji z krótkim terminem spłaty, które w przeciągu 13 lat wzrosły prawie czterokrot- nie, zauważalną różnicę stanowi porównane wielkości składki przypisanej, wy- płaconych odszkodowań i odzyskanych regresów w bazowym 1993 roku i po ponad dekadzie, w 2006 roku. W 1993 roku wypłacone odszkodowania były ponad dwa razy większe od kwot uzyskanych ze składek i regresów. W 2006 roku relacja ta uległa całkowitemu odwróceniu i kwoty uzyskane przez ubezpie- czycieli w ramach składek przypisanych oraz regresów były ponad 10 razy więk- sze niż wypłacone odszkodowania. Na szczególną uwagę zasługuje wielkość regresów, które w kwocie prawie 33 mld USD były na poziomie prawie równym wielkości zabezpieczonych inwestycji. Zmiana tego stanu nie nastąpiła w ciągu jednego roku. Był to proces trwający prawie ćwierć wieku, co obrazują dane przedstawione na rysunku nr 3. Rysunek 3. Odszkodowania, regresy i składka przypisana przez ECA należące do Unii Berneńskiej СИШ Odszkodowania BtZ] Regresy —O—Składka przypisana Źródło: „Berne Union Yearbook” 2003, 2004, 2005, 2006, 2007. Istotna zmiana we wzajemnych relacjach pomiędzy wypłacanymi odszkodo- waniami i odzyskiwanymi regresami nastąpiła od 1997 roku. Był to pierwszy rok w którym po okresie 15 lat regresy zaczęły przewyższać odszkodowania. Rów- nocześnie warto odnotować stały stabilny rosnący trend w wysokości składek przypisanych, jakie przez cały rozpatrywany okres zapisywały na swój rachunek zrzeszone w Unii Berneńskiej instytucje. Dokonaną zmianę w relacji pomiędzy odszkodowaniami i regresami oraz rosnącą wartość składek należy przypisać dwu następującym procesom i zjawiskom. W drugiej połowie lat 90. XX wieku zaczęły następować spłaty zadłużenia krajów dłużniczych. Działo się to na sku- tek, porozumień z Klubem Paryskim i Klubem Londyńskim, jakie w ramach roz- wiązywania problemów tzw. kryzysu zadłużenia lat 80., zawarły kraje dłużnicze z wierzycielami prywatnymi oraz publicznymi z krajów, które wcześniej realizo- wały eksport na warunkach kredytowych. Instytucje ubezpieczeń kredytów eks- portowych wypłaciły wcześniej tzn. w latach 80. i w pierwszej połowie lat 90. odpowiednie odszkodowania z tytułu utraconych przez kredytodawców należno- ści od podmiotów i instytucji publicznych w krajach dłużniczych. Natomiast właśnie po 1997 roku rozpoczął się trwający do drugiej połowy pierwszej dekady trzeciego tysiąclecia proces spłat tych kredytów, które wcze- śniej był uznane za stracone. Dodatkowym elementem było coraz bardziej rygo- rystyczne przestrzeganie przez główne ECA narzuconych w ramach porozumień międzynarodowych na forum WTO, OECD oraz UE ograniczeń eliminujących nadmierną i nieuzasadnioną właściwą oceną ryzyka skłonność do udzielania za- bezpieczeń dla eksportu do krajów, podmiotów, które nie spełniały zalecanych kryteriów. Sam proces narastania wartości składki za ubezpieczenie związany jest z faktem, że coraz większy wolumen ubezpieczanych obrotów dotyczy trans- akcji z krótkim terminem spłaty, gdzie głównymi agentami po stronie podaży na rynku są prywatne instytucje ubezpieczeniowe, których skłonność do ryzyka jest znacznie większa niż ubezpieczycieli publicznych. Wyzwania i zagrożenia dla publicznych ECA Mając na uwadze zarysowane globalne tendencje na rynku ubezpieczeń kredy- tów eksportowych można zaobserwować szereg nowych zjawisk w zakresie działalności publicznych i prywatnych ubezpieczycieli kredytu. Na początek na- leży podkreślić coraz ostrzejszą i twardszą konkurencję ze strony prywatnych ubezpieczycieli zwłaszcza w odniesieniu do ubezpieczeń krótkoterminowych. Rynek prywatnych ubezpieczycieli nie jest ograniczony instytucjonalnymi insty- tucjonalnych ograniczeniami. Wymusza to stopniowe działania dostosowawcze ze strony ubezpieczycieli publicznych w zakresie wprowadzenia do swoje oferty nowych produkty i technik występujących wcześniej tylko w sektorze prywat- nym. Po stronie ubezpieczycieli publicznych następuje odejście od standardowej, zunifikowanej oferty na rzecz całościowych kompleksowych rozwiązań dopaso- wanych do potrzeb firm. Zaczyna się coraz bardziej zwracać uwagę na poziom satysfakcji obsługiwanych firm. Wszytko to jednak dzieje się w warunkach ko- nieczności podporządkowania się regułom dotyczącym działalności sektora pu- blicznego i jest to szczególnie istotne dla krajów członkowskich UE. Do głosu doszły również często bardzo krytyczne opinie ze strony organizacji pozarządo- wych związanych z ochroną środowiska i coraz więcej publicznych agencji pod- daje się różnym naciskom i kontroli ze strony NGO. Wśród europejskich agencji zauważa się widoczną tendencję do wydzielania w ramach swojej działalności dwie odrębne części: publiczną i komercyjną. Na- kładane restrykcje oraz ekspansja sektora prywatnego spowodowały koniecz- ność podziału portfolio przez ubezpieczycieli publicznych. Przyjęli oni różne stra- tegie, decydujące o pozycji na rynku i dalszej perspektywie rozwoju. Wśród najczęściej stosowanych metod należy wymienić sprzedaż portfolio ubezpieczeń krótkoterminowych, standardowych transakcji handlowych w krajach uprzemy- słowionych (UE i OECD) oraz na rynkach rozwijających się. Innym sposobem jest utworzenie spółek komercyjnych, realizujących działalność w dziedzinie krótkoterminowej. Tego typu podmiot, może pozostawać w rękach firmy macie- rzystej, a może też być w pełni sprywatyzowany. Jeden i drugi przypadek nie wyklucza współpracy strategicznej pomiędzy firmami. Reorganizacja w publicz- nych agencjach kredytów eksportowych może też polegać na wytyczeniu we- wnętrznej linii podziału, pomiędzy aktywnością rynkową, realizowaną na własny rachunek ubezpieczyciela, a wspieraną ze środków publicznych, prowadzoną na rachunek skarbu państwa. Taki wewnętrzny podział działalności może być tylko etapem przejściowym, prowadzącym do sprzedaży portfolio krótkoterminowego lub być początkiem ekspansji komercyjnej publicznego ECA. We wszystkich przypadkach, w zakresie działalności gwarantowanej przez państwo pozostają transakcje handlowe w średnim i długim okresie oraz ubezpieczanie nierynko- wego ryzyka krótkoterminowego. Coraz bardziej zarysowuje się też skłonność do obniżania udziału eksportu w oparciu o rządowe gwarancje i subsydia w całości wymiany towarowej reali- zowanej przez największych światowych eksporterów i oznacza to redukcję re- latywnej roli odpowiednich publicznych ECA w całości wymiany towarowej z zagranicą. Daje się także zauważyć zmianę po stronie kredytobiorców, gdzie znacznie częściej występują już instytucje prywatne niż importerzy z sektora publicznego. Publiczne ECA z krajów będących członkami WTO muszą się podporządko- wać zaleceniom tej organizacji, aby wykazywać długoterminową równowagę budżetową i zabronione jest pokrywanie ewentualnych deficytów ze środków budżetowych. Ten ograniczający czynnik związany z odcięciem od stałej formy budżetowego finansowania jest konfrontowany z oczekiwaniem władz nadzoru- jących agencje do wspierania rozwoju i eksportu realizowanego przez MSP. Realizacja takiego priorytetu w działalności oznacza zawsze zwiększone koszty, które nie są pokrywane przez odpowiednio wyższe przychody. Dla ubezpieczy- cieli prywatnych nastawionych na obsługę rynku masowego i czerpiących ko- rzyści z ekonomii skali angażowanie się w ryzyko transakcji realizowanych przez MSP lub z długimi terminami płatności i z krajami o wiarygodności płatniczej poniżej akceptowalnego poziomu nie stanowi atrakcyjnego pola do prowadzenia działalności. Nie mniej jednak dają się zauważyć zacierające się podziały pomię- dzy specyfiką działania agencji publicznych i ubezpieczycieli prywatnych. Po stronie agencje publicznych są to przede wszystkim dywersyfikacja ryzyka oraz komer- cjalizacja struktur i zasad prowadzenia działalności. Natomiast ubezpieczyciele prywatni starają się często wejść na rynek ubezpieczeń średniego i długiego terminu płatności oraz wykazują coraz większa skłonność do ryzyka. Należy też pamiętać o rozróżnieniu konsekwencji funkcjonowania ECA w wysokorozwiniętych krajach uprzemysłowionych i krajach o niższym poziomie rozwoju gospodarczego. Choć zasadnicze główne cele są te same, to agencje w wysokorozwiniętych krajach uprzemysłowionych są bardziej otwarte i przy- gotowane do zmian wynikających z konieczności konkurencji z prywatnym sektorem ubezpieczeń - mają większe doświadczenie, zasoby finansowe i tech- nologie. Natomiast agencje z krajów słabiej rozwiniętych - kontynuują funk- cjonowanie w tradycyjnej roli uzupełniającego braki prywatnego sektora finan- sowego w zabezpieczaniu wszystkich rodzajów ryzyka i realizują strategie gospodarcze własnych rządów rozwoju opartego na eksporcie. Tak więc mimo, że publiczne agencje są najczęściej odpowiedzialne za zabezpieczanie transakcji o dłuższym terminie płatności i z krajami podwyższonego ryzyka, to w dającej się przewidzieć przyszłości będą one niezbędnym elementem zabezpieczania ta- kich transakcji eksportowych zwłaszcza realizowanych przez podmioty z krajów słabiej uprzemysłowionych. Niewątpliwie jednak przed ECA, które są ulokowane w krajach słabiej roz- winiętych stoją specjalne wyzwania, na które instytucje te muszą adekwatnie odpowiedzieć chcąc utrzymać swoje znaczenie i rolę w świecie globalnej gospo- darki. Są to przede wszystkim: • konieczność dywersyfikacji działalności, która na razie jest skoncentrowana na rynku podwyższonego ryzyka i dłuższych terminów płatności, • konieczność przestrzegania zasad WTO, OECD, Dyrektyw UE, postulatów Klubu Paryskiego, tak aby nie być oskarżanym o dumping cenowy-ubezpie- czeniowy przez partnerów z krajów uprzemysłowionych, oczekiwanie samowystarczalności finansowej ze strony macierzystych rządów, nacisk na efektywne wykorzystanie ograniczonych środków publicznych, ze względu na niewielkie doświadczenie i relatywnie niskie zasoby kapitało- we mniejsza skłonność do wprowadzania zmian wymaganych przez otocze- nie (nowe produkty, technologie, doświadczenie), odpowiedź na trend zmierzający do połączenie w ramach jednej instytucji działalności kredytowej, ubezpieczeniowej i gwarancyjnej ukierunkowanej na wspieranie eksportu. Możliwe działania po stronie publicznych ECA W podsumowaniu należy się zastanowić, czy nadal mają znaczenie klasyczne, tradycyjne argumenty za istnieniem publicznych ECA i budzące się w związku z tym wątpliwości: • Czy publiczne agencje ubezpieczeń kredytów to rzeczywiście ubezpieczy- ciele ostatniej szansy łagodzący konsekwencje niedoskonałości rynku? • Czy możliwe jest takie wspomaganie eksportu przez ECA, aby była zapew- niona realizacja zasady subsydiamości instytucji publicznych względem uczest- ników rynku, połączone z zasadą subsydiamości? • Czy możliwe jest pogodzenie celu „maksymalizacja miejsc prac w sektorze eksportu” z konsekwencją stosowania reguł zawartości składników pocho- dzenia krajowego? • Czy możliwe jest wyrównywanie za pośrednictwem publicznych ECA szans dla krajowych eksporterów w konkurencji z dostawcami z krajów trzecich wspomaganych przez swoje agencje? • Czy ECA mają odgrywać rolę w osiąganiu narodowych celów strategiczno- politycznych realizowanych w ramach polityki zagranicznej danego kraju (dostawy nośników energii, surowców mineralnych, pomoc kluczowym sek- torom przemysłu)? Szczególnie istotne jest w tym aspekcie poszukiwanie przez ECA właściwe- go miejsca w globalnym łańcuchu tworzenia wartości. Zasadniczym problemem jest tu zwrócenie uwagi, czy bardziej istotne jest, aby towary objęte ubezpiecze- niem były wyprodukowane w danym kraju, czy też może większe znaczenie ma fakt, że zostały one wytworzone w globalnym łańcuchu dostaw i kooperacji, którym kieruje i którego właścicielem jest firma zarejestrowana w danym kraju. Pojawia się więc pytanie, czy ważniejsze jest, że jest to towar np. polski, czeski lub określany innym narodowym przymiotnikiem, czy też może większe znacze- nie ma fakt, że jest to towar, który wytworzony został w fabrykach należących do firmy np. polskiej, czeskiej lub ulokowanej w innym kraju. Jakie są więc możliwe i zalecane dla publicznych agencji ubezpieczeń kre- dytów eksportowych sposoby przezwyciężenia trudności jakie nagromadziły się w ich otoczeniu i w ich strukturach wewnętrznych na początku XXI wieku. Pamiętać należy przy tym o znaczeniu jakie funkcjonowanie tych agencji miało w przeszłości w odniesieniu do naznaczonej sukcesem ekspansji eksportowej niektórych krajów. Możliwe drogi wyjścia to przede wszystkim: • niezamykanie się w ramach przydzielonych wcześniej obszarów ale otwar- tość na współpracę, • nacisk na komplementamość (zamiast na konkurencyjność) w stosunku do ubezpieczycieli prywatnych, stosowanie coraz bardziej zaawansowanych metod zarządzania ryzykiem: reasekuracja innych publicznych agencji i reasekuracja transakcji z ryn- ku ubezpieczycieli prywatnych, wymiana ryzyk pomiędzy poszczególnymi agencjami, oferowanie wspólnych ubezpieczeń razem z firmami prywatnymi, • stopniowe przechodzenie od wymogu zawartości składnika krajowego w ubezpieczanych transakcjach na rzecz uzyskania korzyści krajowej, • restrukturyzacja wewnętrznej struktury organizacyjnej i znacząca redukcja kosztów, • wdrożenie nowych zasad i koncepcji w zakresie organizacji sprzedaży, • intensyfikacja marketingu i zwiększenie orientacji na klienta, • rozwój i wdrożenie nowych procedur w zakresie IT, • umieszczenie ubezpieczeń kontraktów eksportowych i inwestycji w ramach jednej instytucji, • koncentracja na strategii, stabilizacji, rozwoju nowych produktów, określenie na nowo standardów w zakresie marketingu i jakości, • stopniowa zmian z zasad księgowości kasowej na memoriałową, • podkreślenie znaczenia zrównoważonego budżetu ale nie wyznaczanie bez- względnie obowiązujących w krótkim terminie wskaźników rentowności, wzmocnione potwierdzenie koncentracji na trzech strategicznych obszarach: zabezpieczania transakcji z krajami podwyższonego ryzyka, zabezpieczania transakcji o średnim i długim terminie płatności, selektywne ubezpieczanie krótkoterminowych kredytów od ryzyka nie- rynkowego, • wprowadzanie nowych produkty ukierunkowanych na zabezpieczanie trans- akcji realizowanych przez MSP. Jest rzeczą praktycznie niemożliwą, aby pojedyncze agencje w krótkim cza- sie wdrożyły wszystkie te postulaty, ale powinny one stanowić tzw. mapę dro- gową, która wytycza szlak do przejścia, gdzie na końcu otrzyma się instytucję o starej, renomowanej nazwie, ale nowej zaadaptowanej do wyzwań globalnego rynku jakości. Bibliografia 1. Raoul A., Is Export Credit Agency a misnomer? The ECA response to a changing world, Sace, „Working Paper”, no 2, February 2007 (www. sace.it/GruppoSACE/export/sites/default/download/wpsacen02.pdf (7.4.2008). 2. „Beme Union Yearbook” 2003,2004,2005,2006.2007,2008. 3. Referaty wygłoszone na konferencji „The Future of Credit Insurance” zor- ganizowanej przez EGAP w Pradze, 26.09.2007 r. (http://www.egap.cz/in- formacni-servis/clanky-dalsi-informace/clanky/2007-09-26-en.php (7.4.2008). Piotr Stefanów Monitorowanie rozwoju gospodarczego Wprowadzenie Wzrost gospodarczy definiuje się najczęściej jako zwiększanie możliwości dane- go kraju do produkcji dóbr i świadczenia usług. Odnosi się on do zmian ilościo- wych, przy czym nie ocenia się tych zmian w danym momencie czasowym, lecz przy założeniu, że podstawowe wielkości makroekonomiczne charakteryzują się długofalowym trendem. Rozwój gospodarczy jest terminem szerszym, bowiem oprócz zmian ilo- ściowych (na przykład poziomu produkcji, konsumpcji, zatrudnienia) obejmuje również zmiany jakościowe (strukturalne zmiany organizacji społeczeństwa). Obecnie1 pojęcie to jest traktowane bardzo szeroko, gdyż oprócz aspektów ekonomicznych, społecznych i środowiskowych zwraca się uwagę na rozwój przestrzenny, instytucjonalno-polityczny, podkreśla się również walkę z ubóstwem. Dyskutuje się o rozwoju zrównoważonym, który zdecydowanie akcentuje zwięk- szenie dobrobytu, poprawę jakości życia (bezpieczeństwa) z jednoczesną ochroną środowiska naturalnego. Wybór najważniejszych czynników, które mają wpływ rozwój gospodarczy nie jest łatwy, gdyż w dużej mierze ich ważność zależy od warunków gospodarowania, położenia geograficznego, produktu krajowego brut- to (PKB) i świadomości ekologicznej danego kraju. Działanie mające na celu ustalenie zbioru takich czynników podejmuje Agencja Narodów Zjednoczonych ds. Ekonomicznych i Społecznych2, która wzywa wspólnotę międzynarodową do opracowania wskaźników trwałego rozwoju. W opracowaniu [Indicators 2007a] przedstawiono wiele czynników, które mają wpływ na rozwój3, takie jak na przy- 1 Todaro, 2005. 2 http://www.un.org/esaysustdev/natlinfo/indicators/isd.htm. 3 Szczegółowa definicja charakterystyk można znaleźć w: Indicators, 2007b. kład: ubóstwo, zdrowie, edukacja, ludność, atmosfera ziemska, powierzchnia zie- mi, oceany, morza i wybrzeża, woda pitna, zróżnicowanie biologiczne, rozwój ekonomiczny, zarządzanie, współpraca międzynarodowa, wzorce konsumpcji i sposoby produkcji. Celem pracy jest przedstawienie możliwości wykorzystania procedur moni- torowania procesów dla potrzeb zarządzania jakością SPC (ang. Statistical Pro- cess Control) do monitorowania wzrostu i rozwoju gospodarczego. Zaprezento- wano zastosowanie karty kontrolnej X-MR (pojedynczej obserwacji i ruchome- go rozstępu) do monitorowania zmian PKB. Omówiono mechanizm funkcjono- wania kart kontrolnych, zdefiniowano sygnały punktowe, ostrzegawcze oraz sy- gnały oparte na konfiguracji kolejnych próbek4 (testy wzorca przebiegu). Przed- stawiono propozycję jednoczesnego monitorowania wielu zmiennych najednej karcie kontrolnej. Zdefiniowano wzory oraz zaprezentowano przykład obrazują- cy sposób jednoczesnej kontroli pięciu czynników wpływających na rozwój. Monitorowanie wzrostu Podstawowym miernikiem wzrostu gospodarczego jest PKB. Rysunek 1 przed- stawia zmiennopodstawowy kwartalny przyrost względny5 produktu krajowego brutto w Polsce w latach 1996-2007 Я - У ' ~ У i - a- dla к = 4, (1) υ t it - к » ’ v ' У t-к gdzie: yt jest poziomem wytworzonego PKB w okresie badanym, yt k jest poziomem wytworzonego PKB w okresie o A: jednostek wcześniej- szym (t-к) od badanego. Zmiennopodstawowy kwartalny przyrost względny oznacza porównanie ba- danego kwartału z analogicznym kwartałem roku poprzedniego. Na podstawie analizy cyklów koniunkturalnych przedstawionych na wykre- sie można stwierdzić, że obecnie nasza gospodarka znajduje się na skraju kryzy- su. Należy mieć nadzieję, że właściwa polityka makroekonomiczna oraz dopływ funduszy z Unii Europejskiej będą skutkowały niewielkim zmniejszeniem dyna- miki wzrostu PKB w kolejnych kwartałach. Do monitorowania zmian wartości dowolnej zmiennej można zastosować procedury SPC, które są wykorzystywane do wykrywania nielosowych zmian w badanym procesie. 4 Iwasiewicz, Stefanów, 2000. 5 Iwasiewicz, Paszek, 2004. Rysunek 1. Kwartalne zmiany PKB w Polsce PKB 9,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% /V ....li : 1-І- 11 і i 1,1,. Д t? á4 á> if Л A Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów GUS6. Do badania pojedynczych obserwacji mierzonych na silnej skali pomiarowej można zastosować dwutorową procedurę7, tak zwaną kartę kontrolną X-MR. Na torze X śledzi się kolejne wartości PKB i obserwuje się ich położenie wzglę- dem linii centralnej, górnej i dolnej linii kontrolnej. W najprostszym przypadku, jeśli jest rejestrowany jedynie punktowy sygnał o rozregulowaniu, sprawdza się, czy naniesione na kartę punkty leżą pomiędzy dolną i górną linią kontrolną. Jeśli tak jest, to wtedy stwierdza się, że badany proces jest uregulowany. W przeciw- nym przypadku, gdy punkt leży powyżej górnej lub poniżej dolnej granicy kontro- lnej jest emitowany sygnał o rozregulowaniu procesu. Wartość linii centralnej, górnej i dolnej linii kontrolnej wyznacza się za pomocą metod statystycznych lub arbitralnie wskazuje się na określone wartości. Na torze MR (ruchomego rozstępu) odkłada się bezwzględne wartości ru- chomego rozstępu, czyli dodatnie wartości różnicy pomiędzy kolejnymi obserwa- cjami. Mechanizm funkcjonowania tej karty jest taki sam, jak w przypadku karty X, przy czym dolna linia kontrolna nie jest wykreślana (wartość dolnej linii kon- trolnej równa się zero). Na rysunku 2. wykreślono kartę kontrolną X-MR dla danych przedstawio- nych na rysunku 1. Górny wykres przedstawia tor X przy ustalonych wartościach linii centralnej i linii kontrolnych. Przyjęto arbitralnie następujące wartości: 6 Przy zbieraniu materiału statystycznego korzystano również z zasobów Internetu np. http://www.bankier.pl/inwestowanie/notowania/macro/dane.html?id=63. 7 Szerzej np. w: Montgomery, 2005. Rysunek 2. Karta kontrolna x-MR Karta X i ruchomego R; zmienna: PKB X: 4,4583 (5,0000); Sigma: ,73349 (.73349); n: 1. 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Źródło: opracowanie własne. LC (linia centralna) = 5%, GLK (górna linia kontrolna) = 9%, DLK (dolna linia kontrolna) = 1%. Analiza karty kontrolnej X pozwala stwierdzić, że proces - obserwacje 22, 23, 24, 25 oraz 26 (II, III, IV kwartał 2001 oraz I i II kwartał 2002) - był rozregulowany, bowiem wtedy wzrost PKB był mniejszy od wartości dolnej linii kontrolnej. Wartości na torze MR (ruchomego rozstępu) zostały wyznaczone na podsta- wie przesłanek statystycznych8. LC (linia centralna): ____ ΣΚ_χ;-ι| LC = MR = ---------. (2) m-1 GLK (górna linia kontrolna): GLC = MRD4 (3) Ibidem. gdzie: D4 = 3,267. Wartość współczynnika DĄ - dla ustalonej wartości prawdo- podobieństwa fałszywego sygnału o rozregulowaniu а = 0,0027 - jest wartością stablicowaną9. DLK (dolna linia kontrolna): DLC = 0. (4) Analiza toru MR karty kontrolnej wskazuje, że proces jest uregulowany. Przy analizie przebiegu procesu istnieje możliwość skorzystania z tak zwanej „historii” procesu, albowiem badając kolejną (i-tą) próbkę dostępne są pomiary uzyskane podczas badania próbki і-l, i-2, ..., 1. Można wykorzystać również testy wzorca przebiegu, które służą sprawdzeniu, czy ciąg kolejnych wartości wskazuje na losowy układ. Wszelkie mało prawdopodobne konfiguracje punk- tów mogą wskazywać na rozregulowanie badanego procesu10. Sygnały seryjne (sekwencyjne, wzorce przebiegu) można pogrupować na: • wykorzystujące linie ostrzegawcze i sekwencje punktów leżące pomiędzy linią ostrzegawczą a linią kontrolną11, • „klasyczne” testy wzorca przebiegu, za pomocą których można zidentyfiko- wać nielosowy ciąg kolejnych obserwacji12, • inne, opisywane w literaturze sygnały sekwencyjne13. Na rysunku 3 przedstawiono wyniki analizy toru X przy wykorzystaniu linii ostrzegawczych ustalonych na poziomie: GLO (górna linia ostrzegawcza) = 8%, DLO (dolna linia ostrzegawcza) = 2%. Badano również, czy występuje ciąg 12 punktów (trzy lata) leżących poniżej lub powyżej linii centralnej oraz, czy istnieje ciąg 12 obserwacji (trzy lata), które ciągle wzrastają lub maleją. Został wygenerowany jeden sygnał ostrzegawczy (rys. 3), gdyż punkt 13 (I kwartał 1999 roku) leży poniżej DLO. Kolejne obserwacje wskazują, że „za- grożenie” pojawienia się sygnału o rozregulowaniu nie zrealizowało się, gdyż wartości badanej zmiennej leżą pomiędzy dolną a górną linią ostrzegawczą. Procedura kontrolna wskazuje na ciąg kolejnych 14 obserwacji leżących poniżej linii centralnej. Pomiędzy trzecim kwartałem 2000 roku, a czwartym kwartałem 2003 roku wszystkie wartości badanej zmiennej są mniejsze od war- tości linii centralnej wynoszącej 5%. Pojawienie się takiego sygnału powinno być punktem początkowych dogłębnych analiz służących wyjaśnieniu takiego stanu. 9 Ibidem. 10 Iwasiewicz, Stefanów, 2000. 11 Iwasiewicz, 1985. 12 Norma, 1996. 13 Shirland, 1993. Rysunek 3. Karta kontrolna x-MR z sygnałami seryjnymi Karta X i ruchomego R; zmienna: PKB X: 4,4583 (5,0000); Sigma: ,73349 (,73349); n: 1. 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Źródło: opracowanie własne. Nie zaobserwowano ciągu dwunastu obserwacji, którego kolejne wartości są większe od poprzednich lub każda z dwunastu kolejnych obserwacji jest mniej- sza od poprzedniej (trend wzrastający lub malejący). Monitorowanie rozwoju Liczba czynników mających wpływ na rozwój gospodarczy jest bardzo duża, gdyż praktycznie ogranicza je tylko wyobraźnia badacza oraz dostępność da- nych. W celu prezentacji procedury pozwalającej na jednoczesny monitoring kil- ku czynników do analiz wybrano następujące dane14: 1) X stopa bezrobocia [w procentach], lata 1995-2007, 2) Xі liczba oddanych mieszkań [w tysiącach], lata 1995-2007, 3) )Č inflacja [w procentach], lata 1995-2007, 4) JĆ inwestycje [w procentach], lata 1995-2006, 5) )ć emisja dwutlenku siarki [w tysiącach ton], lata 1995-2005. _______5_________ 14 Przyczyną wyboru tych wskaźników byłą ich łatwa interpretacja oraz dostępność. Dane pochodzą z „Małych Roczników Statystycznych” 2000, 2001, 20002, 2003, 2004, 2005, 2006 i 2007 wydanych przez GUS . Zmienne X, X}, X5 są destymulantami rozwoju, gdyż wzrost ich wartości jest niepożądany. Pojawiające się wartości leżące poniżej dolnej linii kontrolnej można ignorować lub traktować jako zjawisko wskazujące na poprawę procesu. Przekroczenie górnej granicy kontrolnej świadczy o rozregulowaniu procesu. Należy wtedy przynajmniej podjąć próbę zidentyfikowania przyczyn pojawienia się takiego zdarzenia, a następnie zminimalizować wpływ tych przyczyn w kolej- nych latach15. Zmienne X2 oraz XĄ są stymulantami, gdyż wzrost wartości tych zmiennych ma pozytywny wpływ na rozwój. Pojawienie się obserwacji leżącej powyżej górnej linii kontrolnej może wskazywać na pozytywne zmiany w procesie, nato- miast obserwacja leżąca poniżej dolnej granicy powinna skutkować emisją punk- towego sygnału o rozregulowaniu. Wartości linii centralnej oraz linii kontrolnych zostały wyznaczone na podsta- wie przesłanek statystycznych. Odpowiednie wzory dla toru MR (ruchomego rozstępu) zostały przedstawione powyżej (wzór 2) oraz (wzór 3), natomiast dla toru X mamy16: LC (linia centralna): LC = X (5) GLK (górna linia kontrolna): rjr --L MR GLC = x +u,——. (6) /2 d2 DLK (dolna linia kontrolna): DLC = x-ua/M (7) /2 d2 gdzie: Uy jest kwantylem rzędu 1 - cy^ standaryzowanej zmiennej normalnej U, d2 = 1,128 jest wartością stab licowaną, a jest prawdopodobieństwem fałszywego sygnału o rozregulowaniu. W dalszych rozważaniach ustalimy „klasyczną” wartość prawdopodobień- stwa fałszywego sygnału o rozregulowaniu а = 0,0027. W takiej sytuacji mamy щ 0027 / = u0 00135 = 3, czyli trzysigmowe granice kontrolne. Á Dla zmiennych X3 oraz XĄ wyznaczono wartość średniej geometrycznej, gdyż jest to właściwa miara wartości przeciętnej w przypadku badania dyna- miki zjawisk17. 15 Pełny cykl Shewharta jest np. opisany w pracy: Iwasiewicz, 2005. 16 Montgomery, 2005. 17 Aczel, 2000. Przykład wykorzystania karty kontrolnej X-MR do monitorowania liczby od- dawanych mieszkań w Polsce przedstawia rysunek 4. Kolejne punkty na osi X (osi czasu) obu torów karty kontrolnej przedstawiają kolejne lata od 1995 do 2007. Na osi Y karty X przedstawiona jest liczba oddawanych mieszkań w ty- siącach, natomiast na karcie MR bezwzględne wartości różnic pomiędzy warto- ściami kolejnych obserwacji. Rysunek 4. Przykład analizy dotyczącej liczby oddanych mieszkań Karta X i ruchomego R; zmienna: Mieszkania X: 103,02 (103,02); Sigma: 15,959 (15,959); n: 1. 2 4 6 8 10 12 2 4 6 8 10 12 Źródło: opracowanie własne. Analizując rysunek 4 można zauważyć, że w ósmym roku badań (2002 roku) oddano do użytku bardzo dużo mieszkań. Nie jest to jednak sygnał o rozregulo- waniu procesu, gdyż badana zmienna jest stymulantą, a wysokie wartości mogą świadczyć o postępie18. Analiza wszystkich zmiennych z wykorzystaniem oddzielnych wykresów jest zadaniem czasochłonnym i może prowadzić do błędów związanych z dużą pra- cochłonnością takiego przedsięwzięcia. Rozwiązaniem może być przedstawienie większej liczby wyników badań na jednym wykresie. Dodatkową zaletą takiego postępowania jest możliwość obserwacji związków pomiędzy zmiennymi. 18 W rzeczywistości pojawienie się tego punktu było związane ze zmianami podatkowymi w Polsce. Jeśli przebieg kilku procesów będzie do siebie podobny, np. w danym mo- mencie pojawi się kilka sygnałów o rozregulowaniu (lub o postępie), to można domniemywać, że takie zmienne mogą być od siebie zależne. Równoczesne kreślenie kilku wykresów na jednym diagramie napotyka jed- nak na trudności związane z różnymi jednostkami i wartościami badanych zja- wisk. Na przykład nie można na jednym rysunku jednocześnie przedstawić kilkuprocentowych zmian poziomu bezrobocia wraz z milionami ton wyemitowa- nego do atmosfery dwutlenku siarki. Rozwiązaniem takiego problemu może być wykreślenie standaryzowanych kart kontrolnych, które pozwalają uwolnić się od miana i skali zjawiska. Poniżej zostanie przedstawiona procedura kreowania stan- daryzowanej karty kontrolnej19 dla toru X. LC (linia centralna): LC = 0. (8) GLK (górna linia kontrolna): GLC=ua/{ (9) DLK (dolna linia kontrolna): DLC=-Uy^, (10) przy czym - przy ustalonej wartości prawdopodobieństwa fałszywego sygnału o rozregulowaniu а = 0,0027 - mamy GLC = 3 oraz DLC = -3. Każda obserwacja podlega transformacji: ^-x=^-x ' MR MR 2 d2 Na rysunku 5 można zauważyć wiele punktów leżących poza trzysigmowy- mi liniami kontrolnymi. Okazuje się, że na większość badanych zmiennych mają wpływ niezidentyfikowane systematyczne przyczyny. Analiza rysunku pozwala dojrzeć pozytywny malejący trend inflacji i emisji dwutlenku siarki oraz wzrasta- jącą z roku na rok liczbę oddawanych mieszkań20. Można również dojrzeć zależność pomiędzy inwestycjami a poziomem bez- robocia. Zależność ta - w celu uzyskania większej czytelności - została zapre- zentowana na rysunku 6, który przedstawia tylko te dwa wskaźniki. Znana z makroekonomii reguła mówiąca o zależności pomiędzy inwestycja- mi a bezrobociem została potwierdzona empirycznie. Wzrost inwestycji skutkuje zmniejszeniem się stopy bezrobocia i odwrotnie, czyli spadek inwestycji skutkuje pojawieniem się większej liczby bezrobotnych na rynku pracy. 19 Iwasiewicz, 2005. 20 Tego typu zjawiska możne monitorować za pomocą specjalnych kart kontrolnych, w których wartość linii centralnej nie jest linią prostą (Iwasiewicz, 1985). Rysunek 5. Jednoczesna analiza pięciu czynników Rysunek 6. Analiza bezrobocia i inwestycji Źródło: opracowanie własne. Zakończenie Metodyka opracowana na gruncie statystycznego sterowania procesami może być wykorzystana przy analizach makroekonomicznych. Przedstawiony w pracy przykład zastosowania karty kontrolnej do monito- ringu PKB pokazał szerokie możliwości wykorzystania procedur SPC do analizy badanego procesu. Omówiono zastosowanie sygnałów punktowych, ostrzegaw- czych i seryjnych. Do monitorowania rozwoju zaprezentowano sposób budowy i funkcjonowa- nia standaryzowanej karty kontrolnej, która pozwala na jednoczesne badanie wielu zmiennych. Szczególnie ciekawe wydaje się umieszczenie na jednej karcie kontrolnej danych opisujących jeden z czynników rozwoju. Można sądzić, że np. wybór zmiennych stymulant opisujących aspekt rozwoju ekonomicznego może wska- zać, czy poziom badanych zjawiska przebiega według podobnej trajektorii. Tego typu badania, czyli poszukiwanie związków pomiędzy zmiennymi opisującymi badane zjawisko, będą kontynuowane. Bibliografia 1. Aczel A. (2000), Statystyka w zarządzaniu, PWN, Warszawa. 2. Iwasiewicz A. (1985), Statystyczna kontrola jakości w toku produkcji, Systemy i procedury, PWN, Warszawa. 3. Iwasiewicz A. (1999), Zarządzanie jakością, PWN, Warszawa. 4. Iwasiewicz A. (2005), Zarządzanie jakością w przykładach i zadaniach, Śląskie Wydawnictwo Naukowe WSZiNS, Tychy. 5. Iwasiewicz A., Stefanów P. (2000), Wykorzystanie testów wzorca prze- biegu w statystycznym sterowaniu procesami, „Taksonomia 7”. Klasyfi- kacja i analiza danych. Teoria i zastosowania, „Prace naukowe nr 874 Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu”, Wrocław. 6. Montgomery D. C. (2005), Introduction to statistical quality control, Wiley, New York. 7. PN-ISO 8258+AC1, Karty kontrolne Shewharta, czerwiec 1996. 8. Shirland L. E., (1993), Statistical quality control with microcomputer applications, John Wiley & Sons, Inc. 9. Todaro M. P., Smith S. C. (2005), Economic development, Adison- -Wesley. Zasoby internetowe 1. Indicators (2007a), Indicators of sustainable development: guidelines and methodologies, United Nations, Economic & Social Affairs, New York, October 2007, http://www.un.org/esa/sustdev/natlinfo/indicators/isd.htm. 2. Indicators (2007b), Indicators of sustainable development: guidelines and methodologies-third edition, Methodology sheets, http://www.un.org/esa/ sustdev/natlinfo/indicators/methodology_sheets.pdf. 3. „Mały Rocznik Statystyczny Polski”, GUS, Warszawa. Opracowania z lat 2000,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007 dostępne na stronie: http:// www.stat.gov.pl/gus/opracowania_zbiorcze_PLK_HTML.htm. 4. Dane z portali internetowych np.: http://www.bankier.pl/inwestowanie/noto- wania/macro/dane ,html?id=63 Summary The article presents differences between economic growth and economic devel- opment. An economic growth is usually measured as the annual (or quarter) percent change of gross domestic product (GDP). Quarterly changes of GDP in Poland using Statistical Process Control (SPC) procedures are presented. The article presents Standarized Control Chart for individuals for indicators connected with development. Using this chart it is possible to recognize systematical changes in the process and corelations between some variables. Część 2 Obszary i metody zarządzania rozwojem Arkadiusz Potocki Kontrola jako instrument kształtowania zachowań organizacyjnych - opinie kontrolowanych Wprowadzenie Jak pisze S. P. Robbins celem zachowań organizacyjnych jako behawioralnej domeny zarządzania „...jest pomoc w wyjaśnianiu i przewidywaniu zachowań ludzkich oraz sprawowanie nad nimi kontroli”1. Kontrola jako funkcja zarządzania została wskazana nie tylko przez H. Fay- ola i innych klasyków ale także przez współczesnych teoretyków zarządzania jako funkcja ciągła tzn. realizowana przez menedżerów wszystkich szczebli kie- rowania nieprzerwanie. Jej praktyczna realizacja polega na ustalaniu wyników zaplanowanych działań, interpretowaniu stwierdzonych faktów i ewentualnie po- dejmowaniu przedsięwzięć niezbędnych w celu eliminacji niepożądanych zjawisk w toku działalności podległego zespołu komórek organizacyjnych, czy pracowni- ków. Stąd tak rozumiana funkcja dotyczy zarówno działań zakończonych a więc okresowe sprawdzenie stopnia osiągnięcia zaplanowanych celów, jak i nadzór nad bieżącą realizacją przebiegów pracy. „Kontrola to proces, dzięki któremu możliwe jest zapewnienie zgodności działań rzeczywistych z uprzednio zaplano- wanymi. ...jest systematycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efek- tywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównywania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kro- ków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystane najskuteczniej i najsprawniej dla osiągania celów”2. 1 S. P. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004, s. 23. 2 Zarządzanie przedsiębiorstwem, red. M. Strużycki, Difin, Warszawa 2004, s. 367 i 368. Zdaniem M. Przybyły kierownicy realizują funkcję kontrolną po to, by: • mieć na bieżąco informacje na temat sposobu, kierunku i stopnia zaawanso- wania realizacji zadań z obowiązującymi zasadami i planami, • wiedzieć, czy i kiedy podejmować interwencję w nadzorowane procesy po to, aby eliminować niedopuszczalne odchylenia od obowiązujących zasad i planów, • wyjaśnić przyczyny występujących odchyleń i ustalić sposoby ich eliminacji, • dokonać oceny już zrealizowanych zadań i wyciągać wnioski dotyczące na- stępnych cyklów działań3. Mimo iż dynamiczny rozwój zarządzania doprowadził do tego, że kontrola uległa instytucjonalizacji, instrumentalizacji i specjalizacji4, to w dalszym ciągu nikt nie uwolnił menedżerów od obowiązku jej sprawowania i jednym z podsta- wowych instrumentów kierowania. Zarówno w przypadku kontroli okresowej, jak i bieżącej można wyróżnić następujące kroki (fazy) procesu kontrolnego: 1) „ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności, 2) ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności) tj. ocena ak- tualnych wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystanych środ- ków, warunków i sposobów bieżącego działania, 3) porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w danym działaniu (ustalonymi normami), 4) podjęcie działań korygujących”5. Istnieje szereg zasad wspomagających realizację funkcji kontroli, wśród któ- rych, jak się wydaje najważniejsze to: zasada natychmiastowości, obiektywności, korygowania i elastyczności. Zasada natychmiastowości polega na tym, że działania-czynności kontrolne winny natychmiast informować o odchyleniach w przebiegach pracy od przyję- tych norm do odpowiednich szczebli kierowania aby możliwie jak najszybciej podejmować działania zapobiegające utrzymaniu się lub narastaniu tych odchyleń w funkcjonowaniu organizacji. Zasada obiektywności wskazuje aby kontrola opierała się „w miarę możliwo- ści” na zobiektywizowanych wzorcach i normach (ilościowych i jakościowych) odnoszących się do kontrolowanych przebiegów organizacyjnych. Jest to szcze- gólnie trudne w odniesieniu do zachowań ludzkich w organizacji a brak obiekty- 3 M. Przybyła, Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 306-307. 4 A. Skorb-Gała, Współczesne tendencje zmian w systemie kontroli w przedsiębiorstwie, [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobrażenia systemów zarządzania przedsiębiorstw, red. J. Skalik, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 281. 5 P. Szczepankowski, Kontrola i controlling, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A K. Koźmiński i W. Piotrowski, PWN, Warszawa 2007, s. 208-209. wizmu w ocenie pracowników może prowadzić do wielu dysfunkcji a nawet patologii w zarządzaniu. Jak podkreślają B. Nelson i P. Economy normy i stan- dardy ocen pracowników są z reguły zbiorem zasad obowiązujących w zdecydo- wanej większości firm a więc są w określonej kulturze narodowej normą kultury danej organizacji6. Zasada korygowania wskazuje, że kontrola nie może sprowadzać się tylko do stwierdzenia odchyleń od nakreślonych wzorców-norm, ale być dynamiczną tzn. ukazywać środki zaradcze (działania, pożądane wzorce zachowań), które pozwolą na eliminację powstałych nieprawidłowości. Zasada elastyczności odnosi się przede wszystkim do kontroli działań zapla- nowanych w innych warunkach niż przebiega ich realizacja. Mimo zmienionych warunków i modyfikacji przebiegu działań system kontroli winien dopasować formy i kryteria oceny do zmienionych warunków, aby osiągnąć zaplanowane wcze- śniej cele. P. Szczepankowski wyróżnia następujące zadania i funkcje kontroli: • funkcję ochronną (zapobiegającą), polegającą na zapobieganiu ewentualne- mu pomniejszaniu sprawności organizacji np. straty materialne i pozamate- rialne, wadliwe wykorzystanie kapitału ludzkiego itp., • funkcję kreatywną (inspirującą), która przyczynia się do pobudzania i ini- cjowania działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania orga- nizacji, • funkcję informacyjną (sygnalizującą), która realizowana jest poprzez dostar- czanie informacji o stwierdzonych nieprawidłowościach i odchyleniach by umożliwić organowi zarządzającemu podjęcie właściwych decyzji a wyko- nawców poinformować o stanie realizowanych przez nich działań, • funkcję instruktażową polegającą na doradzaniu, pomaganiu kontrolowane- mu w prawidłowym wykonaniu zadań. Podkreślić tu należy, że jest to w pełni możliwe jeśli zarówno kontrolujący, jak i kontrolowany posiadają sto- sowne kwalifikacje ogólne i szczegółowe a także, gdy w organizacji panują zhumanizowane relacje kontroler-kontrolowany, najczęściej przełożony-pod- władny, • funkcję pobudzającą przez stosowanie środków stymulujących, które w kon- struktywny sposób będą wykorzystywane w usprawnianiu pracy i będą in- spirująco wpływać na ocenianych. Znaczenie tej funkcji rośnie jeśli obie stro- ny procesu, kontrolę uznają jako szansę do zmotywowania kontrolowanych do właściwych zachowań7. „Wyraz „kontrola” budzi nieprzyjemne skojarzenia, gdyż wydaje się, ż to co się pod nim kryje zagraża osobistej wolności i samodzielności. „...Kontrola 6 B. Nelson, P. Economy, Zarządzanie, Wydawnictwo RM, Warszawa 1999, s. 119. 7 P. Szczepankowski, op. cit., s. 212-213. w organizacjach jest jednak konieczna. [...] Pojawia się pytanie, jak kierownicy mogą poradzić sobie z potencjalną sprzecznością między potrzebami osobistej niezależności i kontroli organizacyjnej?”8. Kontrola może być realizowana na wzór ekspedycji karnej, ale lepiej w for- mie zarządzania partycypacyjnego, w którym liczy się nie tylko sam sposób ko- munikowania się podczas oceny realizacji zadań, ale i ukierunkowywanie pod- władnych (kontrolowanych) na odpowiednie, pożądane przez organizację posta- wy i działania. Kontrola prowadzona w stylu autorytarnym jest najprawdopodobniej instru- mentem traktowania tej funkcji jako formy manipulowania pracownikami. Tym- czasem zhumanizowane zarządzanie i odpowiadająca mu demokratyczna forma kontroli daje menedżerom okazję do wykorzystania czterech szans. Mają oni szansę na: 1) podsumowanie dotychczasowego działania i ustalenie nowych celów. Każdy z pracowników chce wiedzieć, czy właściwie wykonuje swoją pracę. Stoso- wanie otwartego, codziennego a także okresowego systemu oceny jakości wykonywania zadań zmusza menedżerów do przekazywania współpracow- nikom informacji - podkreślić należy, że nie tylko pozytywnych, ale i nega- tywnych - oraz do nakreślania nowych celów i zadań, 2) wymianę myśli i poglądów. Owa codzienna i okresowa kontrola umożliwia przełożonym i podwładnym konfrontację wzajemnych oczekiwań oraz upew- nienie się, w jakiej kolejności zadania zostały określone i w jakim zrealizo- wane, 3) rozwój zawodowy. Z jednej strony jest to okazja do poszerzenia swojej wie- dzy a z drugiej - do zweryfikowania planów rozwoju kariery zawodowej, 4) stosowną formalizację ocen wykonywania zadań. Dotyczy to głównie ocen okresowych. Prowadzenie stosownej ale nie zbiurokratyzowanej dokumen- tacji jest znakomitym zbiorem ułatwiającym menedżerowi podejmowanie decyzji personalnych, szczególnie awansowych9. Jednym ze sposobów systematycznej kontroli działań pracowników są oceny okresowe pracowników. Jednak nie wszystkie organizacje je prowadzą, a także nie wszystkie, które je dokonują robią to poprawnie. Zdumiewające jest to, jak się wydaje, że w Stanach Zjednoczonych A.P. aż 40% pracowników nigdy nie była poddana takiej ocenie, a w pozostałych 60 procentach znaczna część uwa- ża, że niewielu otrzymuje do zapoznania się oficjalne, regularne, całościowe i metodologicznie przeprowadzone oceny swojej pracy10. 8 R. Kuc, Kontrola w zarządzaniu - zdążyć przed błędem, [w:] Kontrola i kontroling w zarządzaniu: tendencje, koncepcje, instrumenty, Część I, Wydawnictwa WSZiM, Warszawa 2002, s. 27. 9 Por.: B. Nelson, P. Economy, op. cit., s. 118. 10 Ibidem, s. 117. Jak się okazuje dyskusja z okazji ocen okresowych, ale przede wszystkim codzienne odprawy menedżerów ze swoimi współpracownikami są okazją do przeprowadzenia działań kontrolnych przebiegu pracy i w oparciu o jej wyniki odpowiednio przez motywację (głównie przez nagrody) do kształtowania pożąda- nych zachowań organizacyjnych. Tu możemy wskazać na nagrody zewnętrzne, jako pochodne z satysfakcji z zarobków, ale przede wszystkim na nagrody we- wnętrzne, takie jak: • „poczucie osobistej odpowiedzialności za znacząca część pracy, • świadomość, że wyniki pracy stanowią pewną autonomiczną całość, • możliwość wykorzystania własnych wysoko rozwiniętych, unikalnych zdol- ności i umiejętności, • możliwość włączenia się w wiele innych, znaczących aktywności w trakcie pracy, • możliwość oceny skuteczności i prawidłowości podjętych działań i decyzji, dzięki informacjom płynącym z wiarygodnych źródeł” (wiarygodnej oceny - przyp. A.P.)11. Wszystkie szanse związane z realizacją funkcji kontroli przez menedżerów wymagają, aby oni zachowywali się nie jak bossowie, ale przede wszystkim tak jak trenerzy i moderatorzy, stosujący codziennie perswazję. Chodzi tu nie tylko o używanie znaków i symboli, ale przede wszystkim słowa mówionego w celu wywarcia wpływu na czyjeś przekonania, postawy i decyzje, zdobycia akceptacji lub choćby przychylności dla wyrażanych przez przełożonego poglądów, propo- nowanych sposobów wykonywania zadań i jego decyzji. Istnieje szereg zasad perswazji12, ale najważniejsze, jak się wydaje, to zasady rewanżu, sympatii, po- twierdzenia oczekiwań, konsekwencji (zachowania zgodności). Celem przeprowadzonych badań (które są tu prezentowane) było ustalenie, jak realizowana jest funkcja kontroli w praktyce zarządzania kilkudziesięcioma instytucjami administracyjnymi i gospodarczymi województwa małopolskiego. Zebrano opinie o realizacji tej funkcji od 103 respondentów zajmujących stano- wiska wykonawcze oraz od 25 menedżerów w większości szczebla średniego. Wyniki badań ankietowych W celu uzyskania pełnego obrazu jak wykorzystywana jest w zarządzaniu kon- trola w celu kształtowania pożądanych zachowań organizacyjnych zasięgnięto 11 A. Karwińska, J. Mikułowski-Pomorski, M. Pacholski, Typy działań socjotechnicznych a funkcjonowanie organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002, s. 142. 12 G. Łasiński, Rozwiązywanie problemów w organizacji. Moderacje w praktyce, PWE, War- szawa 2007, s. 109-110. na ten temat opinii pracowników zajmujących stanowiska wykonawcze, przy czym wszyscy oni pracują w sferze zarządzania, inaczej mówiąc są pracowni- kami administracyjno-biurowymi. Badanie przeprowadzono za pomocą ankiety, która zawierała podobne pyta- nia jak w przypadku stanowisk kierowniczych, tyle tylko, że postawione z per- spektywy ocenianego. Ankieta została zaadresowana do 103 respondentów z kilkudziesięciu insty- tucji administracyjnych i gospodarczych województwa małopolskiego. W prze- ważającej mierze w badaniu udział wzięły panie (63%). Dominującym dla tej grupy poziomem kwalifikacji formalnych jest wykształcenie średnie (aż 95%). Jeśli chodzi o staż pracy ogółem to próba ta charakteryzuje się w poszczegól- nych przedziałach czasu następująco: do jednego roku 13,6%, • 1-2 lat-16,5%, • 2—4 lata pracy - 31,0%, 4-8 lat pracy, 15,5%, • 8-10 lat pracy - 5,8%, • powyżej 10 lat pracy 17,6%. Ta grupa pracowników potwierdziła (64%), iż większość małopolskich kie- rowników traktuje odprawy jako codzienny instrument zarządzania, podczas których omawiają stawiane zadania z ich wykonawcami a także stosują (w za- leżności od szczebla kierowania i potrzeb) okresowe zebrania i w opinii „referen- tów” aż 94%) z tych menedżerów daje możliwość swym współpracownikom za- dawania im pytań i zgłaszania propozycji metod realizacji owych zadań. Niestety tylko 51,5% respondentów twierdzi, że ich przełożony kontroluje przebieg realizacji zadań bardziej przez rozmowy i dyskusję, niż przez pryzmat swojej indywidualnej-prywatnej oceny i własny punkt widzenia. Przełożeni badanych pracowników w 88% otrzymują od swych współpra- cowników informacje o trudnościach w realizacji wykonywanych zadań. W 72%> jest to raczej wynik zaufania do kierownika, niż normy regulaminu organizacyjnego. Gorzej jest z zasadą natychmiastowości, bowiem tylko 57% badanych prze- kazuje informacje o trudnościach natychmiast po ich wykryciu. Zdaniem 67% respondentów informacje o odchyleniach od wzorców realiza- cji zadań powodują, że menedżerowie od razu przystępują do korekty ich prze- biegu, przy czym w opinii zdecydowanej części tej grupy(82%) omawia i uzgad- nia to ze swymi podwładnymi, chociaż tylko 65% z nich wspólnie ze swymi współpracownikami dokonuje formułowania nowych kryteriów oceny ich prze- biegu uwzględniających nowe warunki ich realizacji. To świadczy o stosowaniu zasady elastyczności kontroli ale w wykonaniu tychże 65% przełożonych. Stąd wniosek, że zasada elastyczności w pełnieniu tej funkcji nie jest powszechnie przestrzegana. Okazuje się, że po zakończeniu pewnych zadań lub sekwencji prac tylko 66% kierowników naszych respondentów dokonuje ich oceny końcowej lub po- nownej oceny, przy czym w tym zakresie tylko 29% tych menedżerów ocenę tę przeprowadza wraz ze swymi współpracownikami. I jest to okazja do dyskusji a także do zgłaszania przez pracowników nowych metod realizacji owych prac, a także kryteriów ich oceny. Tylko nieco ponad 53% badanych utrzymuje, iż ich przełożeni przywiązują szczególną uwagę do okresowej oceny postaw i zachowań swych podwładnych, przy czym mniej więcej ta sama liczba twierdzi, że ich kierownicy są przy tym obiektywni, bowiem tylko niecałe 38% przełożonych formułuje cząstkowe kryte- ria ilościowe i jakościowe. Jednak te same 53% podwładnych twierdzi, że ich menedżerowie przedstawiają im swoją ocenę a opinii 51,5% umożliwiają im usto- sunkowanie się do owej oceny i uzasadniają jej wyniki. Zdaniem 31,% „referentów” ich kierownicy taka ocenę okresowa robią raz na kwartał, 9,8% kierowników przeprowadza ją raz na pół roku, 33,3% raz w roku a ponad 25%) rzadziej niż raz w roku, przy czym zdaniem 35%) częstotli- wość ta wynika z regulaminu organizacyjnego ich zakładu pracy. Blisko 60%) badanych uważa, że w wyniku ocen okresowych następuje zmiana zachowań pracowników, ale tylko 34% twierdzi, że w wyniku dyskusji i zgłaszanych przez podwładnych uwag do ocen ich przełożeni zmieniają spo- sób i kryteria ocen. Jednak tylko 28,2% respondentów twierdzi, że ich przełożeni opracowują kryteria ocen okresowych wraz z nimi i w opinii blisko 41% „referentów”, uwa- ża iż oceny okresowe powodują w ich zakładzie pracy złą atmosferę. Mimo to w opinii blisko 42%) podwładnych utrzymuje, iż oceny okresowe podnoszą efek- tywność pracy a w opinii32% przejawia się ona wzrostem wydajności pracy, w odczuciu 35,9% wzrostem jakości pracy a 28,2% twierdzi, że łącznie oceny okresowe przyczyniają się do wzrostu wydajności, jakości pracy, zadowolenia zaangażowania kreatywności pracowników. Smutne jest to, iż podwładni tylko w 55%) uważają, że pozytywne wyniki ocen przekładają się na różnicowanie płac, premii, nagradzanie w różnej postaci, awansowanie itp., a blisko 41% twierdzi, że ci, którzy są źle oceniani i nie zmie- niają swojego zachowania nie są zwalniani z pracy. Niestety, aż 45,6%) respondentów twierdzi, że ich przełożeni czasem wy- korzystują wyniki ocen okresowych do manipulowania swoimi współpracow- nikami. Badani pracownicy szczebla wykonawczego uważają, że ich przełożeni za podstawowe kryteria ocen uważają: • rozwój zawodowy - 60%, • właściwy stosunek do klienta 72%, • wzajemna pomoc i życzliwość - 66%. Podsumowanie Obraz kontroli jako instrumentu kształtowania pożądanych zachowań organiza- cyjnych nakreślony przez pracowników zajmujących stanowiska wykonawcze nie jest w pełni optymistyczny. Wynika z niego, że (zasada natychmiastowości) informacje o odchyleniach w przebiegu zadań od ich wzorców nie są przekazy- wane przez większość badanych natychmiastowo. Także korekta przebiegu tych zadań w 33% jest opóźniona. To, że podwładni informują swych przełożonych o trudnościach w realizacji zadań zgodnie z ustalonymi normami, jest zdaniem referentów bardziej wynikiem zaufania, jakim darzą swych kierowników, niż ure- gulowaniami regulaminu organizacyjnego. Większość przełożonych codzienne odprawy traktuje jako okazję do ustalenia stanu realizacji nakreślonych zadań i daje przy tym swym podwładnym możli- wość zadawania pytań i zgłaszania propozycji metod wykonania skorygowanych prac. Niepokojące jest to, iż tylko 66% menedżerów dokonuje końcowej oceny przebiegu zadań i ocen sekwencji prac a najgorsze jest jednak to, że w opinii kontrolowanych tylko 53% kierowników przywiązuje szczególną uwagę do okre- sowej oceny postaw i zachowań swych współpracowników, iż tylko 38% mene- dżerów opracowuje cząstkowe kryteria jakościowe i ilościowe niezbędne przy tej ocenie. Tylko nieco ponad połowa kontrolujących przedstawia wyniki ocen okresowych swym podwładnym i uzasadnia ich rezultaty. Także rezultaty ocen okresowych w niskim stopniu przyczyniają się do wzrostu wydajności, jakości pracy, poprawy zadowolenia z pracy i innowacyjności podwładnych. Niestety, zdaniem pracowników wykonawczych, wyniki ocen okresowych nie przekładają się w wyraźny sposób na nagradzanie stale wyróżniających się, jak i karanie stale źle ocenianych kontrolowanych. Bibliografia 1. Karwińska A., Mikułowski-Pomorski J., Pacholski М., Typy działań socjo- technicznych a funkcjonowanie organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002. 2. Kuc R., Kontrola w zarządzaniu - zdążyć przed błędem, [w:] Kontrola i kontroling w zarządzaniu: tendencje, koncepcje, instrumenty, Część I, Wydawnictwa WSZiM, Warszawa 2002. 3. Łasiński G., Rozwiązywanie problemów w organizacji. Moderacje w prak- tyce, PWE, Warszawa 2007. 4. Nelson B., Economy P., Zarządzanie, Wydawnictwo RM, Warszawa 1999. 5. Przybyła М., Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001. 6. Robbins S. P., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004. 7. Skorb-Gała A., Współczesne tendencje zmian w systemie kontroli w przed- siębiorstwie, [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobrażenia systemów zarządzania przedsiębiorstw, red. J. Skalik, Wydawnictwo Akademii Eko- nomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2007. 8. Szczepankowski P., Kontrola i controlling, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A. K. Koźmiński i W. Piotrowski, PWN, Warszawa 2007. 9. Zarządzanie przedsiębiorstwem, red. M. Strużycki, Difin, Warszawa 2004. Summary In the introductory part of this lecture the author presents the issue and progress of the control function as an instrument of managing. The main attention is being put on the role of such activities in formation of desirable attitude and actions of the employees. The last part of the lecture describes the results of enquiry that had been executed in several administrative institutions in Małopolska. The lec- ture ends up with the interpretation of obtained results. Piotr Staliński, Michał Baran, Aleksander Suseł Priorytety operacyjne w zarządzaniu produkcją: trudny kompromis czy wzajemne uzupełnianie się? Wprowadzenie Badania nad strategią operacyjną firm zapoczątkowane wpływową pracą Whic- khama Skinnera (1969), wprowadziły pogląd o istnieniu kompromisów, które mają miejsce przy projektowaniu i zarządzaniu systemami produkcji. Według tego po- glądu, kierownicy produkcji muszą dokonywać trudnych wyborów pomiędzy klu- czowymi, z punktu widzenia konkurencyjności firmy, zdolnościami procesów ope- racyjnych. Zdolności te przyjęto nazywać priorytetami operacyjnymi, zaliczając do nich niskie koszty, jakość, szybką i terminową realizację zamówień, elastycz- ność procesów, oraz innowacyjność. Wedle tej koncepcji, istnienie kompromi- sów w systemie operacyjnym oznacza, że zakład produkcyjny nie jest w stanie osiągnąć zadawalających rezultatów we wszystkich tych obszarach równocze- śnie: poprawa w jednej dziedzinie zwykle pociąga za sobą pogorszenie w innych aspektach funkcjonowania systemu. Pogląd o konieczności kompromisów został zakwestionowany w ostatnich latach przez wielu badaczy, którzy zaobserwowali, że zastosowanie tzw. zaawan- sowanych technologii produkcji (ang. Advanced Manufacturing Technologies) oraz nowoczesnych podejść i praktyk w zarządzaniu operacjami, takich jak To- tal Quality Management, Lean Manufacturing, czy Time-based Competi- tion, umożliwiło wielu producentom skuteczne konkurowanie w oparciu o kilka, raczej niż o jeden, aspektów funkcjonowania systemu. Przeciwnicy poglądu o istnieniu kompromisów twierdzą, że nacisk na osiągnięcie wybranej zdolności operacyjnej może ułatwiać zbudowanie innych pożądanych zdolności systemu produkcji. Przykładami mogą być równoczesne: poprawa jakości produktów oraz obniżenie kosztów produkcji, poszerzenie asortymentu produkowanych towa- rów oraz niższe koszty produkcji, czy też skrócenie czasu realizacji zamówień oraz poprawa ich terminowości. Niektórzy badacze proponują optymalną ko- lejność, w jakiej firmy powinny podchodzić do budowania kluczowych zdolno- ści operacyjnych. Celem niniejszej pracy jest przegląd bieżących badań nad zagadnieniem wyboru priorytetów operacyjnych w zarządzaniu produkcją. Przytaczamy dwa dominujące podejścia w tej kwestii: tzw. teorię kompromisu (ang. trade-off the- ory), według której budowanie jednej zdolności operacyjnej odbywa się na ogół kosztem pozostałych zdolności systemu produkcji, oraz tzw. model kumulatywny (ang. cumulative model), według którego nacisk na zbudowanie jednej zdolno- ści operacyjnej może mieć pozytywny wpływ na osiągnięcie innych kluczowych kompetencji operacyjnych. W oparciu o przegląd prac teoretycznych oraz empi- rycznych z zakresu strategii operacyjnej opublikowanych w ostatnich latach, for- mułujemy wnioski dotyczące poprawności wspomnianych teorii, oraz zakreśla- my kierunki badań nad priorytetami operacyjnymi w warunkach krajowych. Priorytety operacyjne w budowaniu strategii operacyjnej Jednym z głównych zagadnień poruszanych w bieżących badaniach nad strate- gią operacyjnąjest kwestia wyboru przez firmę tzw. priorytetów konkurencyj- nych (ang. competitive priorities), zwanych też kluczowymi zdolnościami operacyjnymi (ang. key manufacturing capabilities)', a określanych w niniej- szej pracy, w zgodzie z literaturą krajową, priorytetami operacyjnymi (zob. Kasiewicz 2006). Wybór priorytetów operacyjnych jest istotnym etapem budo- wania strategii operacyjnej zarówno w firmach produkcyjnych jak i usługowych (Krajewski, Ritzman, Sharma 2007; Anupindi, Chopra, Deshmukh, van Mieghem & Zemel 2006; Schroeder 2007). Priorytety operacyjne definiuje się na ogół jako „cele dla operacji” (Ahmad & Schroeder 2002; Schroeder 2007) lub „cele operacyjne” (Kasiewicz 2006), oraz wyraża się za pomocą zdolności (atrybutów, kompetencji) procesów syste- mu operacyjnego - nazywanych w niniejszej pracy zdolnościami operacyjny- mi - których osiągnięcie firma uznaje za priorytetowe dla wytworzenia i do- starczenia na rynek produktów określonych przez strategię konkurencyjną firmy (Krajewski, Ritzman, Sharma 2007; Anupindi, Chopra, Deshmukh, van Mieghem 1 Dokładne tłumaczenie terminu manufacturing capability na język polski powinno brzmieć „zdolność produkcyjna”. Termin ten jest powszechnie wykorzystywany jako polski ekwiwa- lent terminu ang. capacity, który ma inne znaczenie w zarządzaniu operacjami. Dlatego autorzy wykorzystują termin „zdolności operacyjne” w miejsce terminu „zdolności produkcyjne”. & Zemel 2006). Na przykład, Leong, Snyder & Ward (1990), określają prioryte- ty operacyjne jako „spójny zbiór celów dla produkcji przyjętych dla zdobycia przewagi konkurencyjnej”. Krajewski, Ritzman & Sharma (2007) definiują prio- rytety operacyjne jako „decydujące wymiary operacyjne”, które proces musi posiąść w celu zaspokojenia potrzeb klientów. „Są to zdolności [procesu], które muszą być obecne, aby utrzymać lub zbudować udział na rynku lub wspomagać sukces innych procesów” (s. 50). Anupindi, Chopra, Deshmukh, van Mieghem & Zemel (2006), omawiając temat strategii operacyjnej, wymieniają typowe „kom- petencje” procesów produkcyjnych, wśród których system operacyjny powinien dokonać wyboru i które ten system powinien budować, tak aby nabyć zdolność do wytwarzania produktów określonych w ogólnej strategii firmy2. Badacze tematu różnią się co do klasyfikacji oraz definicji poszczególnych priorytetów operacyjnych. Większość autorów wymienia cztery lub pięć podsta- wowych priorytetów operacyjnych. Przykładami takich klasyfikacji są jakość, niezawodność dostaw, szybkość i koszty (Ferdows and DeMeyer 1990), inno- wacyjność, realizacja dostaw, elastyczność i wartość (obejmująca jakość i kosz- ty) (Vickery, Drogę & Markland 1997), jakość, niezawodność (produkcji), reali- zacja dostaw, koszty, elastyczność i innowacyjność (Noble 1995, 1997), jakość, realizacja dostaw, koszt, elastyczność i innowacje (Corbett & Clardidge 2002), jakość, realizacja dostaw, koszty, oraz elastyczność (Ward, McCreery, Ritzman, Sharma 1998; Boyer & Lewis 2002; Schroeder 2007), jakość, realizacja dostaw, szybkość, elastyczność i koszty (Flynn & Flynn 2004), oraz koszty, czas, ela- styczność i jakość (Anupindi, Chopra, Deshmukh, van Mieghem & Zemel 2006; Krajewski, Ritzman & Malhotra 2007). Większość z tych klasyfikacji wydaje się dość arbitralna. Niektórzy autorzy podejmują próbę empirycznej identyfikacji prio- rytetów operacyjnych. Przykładami takich prac są Vickery, Drogę & Markland (1997), Ward, McCreery, Ritzman & Sharma (1998), oraz Ahmad & Schroeder (2002). Badania nad priorytetami operacyjnymi podkreślają ich wielowymiarowy charakter. Należy zauważyć, że tak jak badacze różnią się w klasyfikowaniu priorytetów operacyjnych, tak też występują różnice w liczbie i definicjach po- szczególnych „elementów” lub „wymiarów” priorytetów operacyjnych. Trady- cyjnym priorytetem operacyjnym są koszty (ang. cost, low-cost operations, 2 Warto zauważyć, że priorytety operacyjne są opisywane w anglojęzycznej literaturze przedmiotu za pomocą dość zróżnicowanej terminologii. W szczególności, termin „priorytety operacyjne” (ang. competitive priorities) ma wiele terminów zastępczych takich jak zdolności operacyjne (ang. manufacturing capabilities), cele operacyjne (ang. operations objectives), wy- miary operacyjne (ang. operational dimensions), atrybuty procesu (ang. process attributes), wymiary konkurencyjne (ang. competitve dimensions), priorytety dla operacji (ang. operations organization s priorities), kompetencje procesu (ang. process competencies), cele produkcyjne (ang. manufacturing goals), lub zadania produkcyjne (ang. manufacturing tasks). low production cost), zwane czasem wydajnością kosztową (ang. cost effi- ciency), czyli zdolność do minimalizacji kosztów wytwarzania oraz dostarczania produktów na rynek. Typowymi miarami kosztów są jednostkowy koszt produk- cji towaru lub koszty produkcji wyrażone procentowo w odniesieniu do wielkości sprzedaży. Innym potencjalnym priorytetem jest realizacja dostaw (ang. delive- ry, delivery time), czyli zdolność firmy do realizacji zamówień. Większość auto- rów wyróżnia dwa aspekty tej zdolności: szybkość dostaw (ang. delivery spe- ed) czyli zdolność do minimalizacji czasu upływającego pomiędzy złożeniem za- mówienia a dostarczeniem towaru do klienta, oraz niezawodność dostaw (ang. on-time delivery, dependability) czyli zdolność do realizacji zamówień w obie- canym terminie. Niektórzy autorzy wprowadzają rozróżnienie pomiędzy nieza- wodnością dostaw oraz niezawodnością systemu produkcji (zob. np. Noble 1995). Istotnym priorytetem operacyjnym jest jakość (ang. quality), którą można ogólnie zdefiniować jako zdolność do wytwarzania wysokiej jakości produktów. W szczególności, wyróżnia się jakość typu (ang. design quality) oraz jakość wykonania (ang. conformance to specifications). Garvin (1987) wprowadza osiem wymiarów jakości towarów, do których zalicza funkcjonowanie, wyróż- niające cechy, niezawodność, trwałość, zgodność ze specyfikacjami, łatwość naprawy, wygląd i postrzeganą jakość produktu. Zgodność ze specyfikacjami (innaczej, jakość wykonania) jest zasadniczym elementem jakości z punktu wi- dzenia poprawności funkcjonowania procesów produkcyjnych. Kolejnym priorytetem jest elastyczność (ang .flexibility, manufacturing fle- xibility), czyli zdolność do szybkiej i wydajnej reakcji na zmiany zachodzące w środowisku firmy. Elastyczność jest pojęciem wielowymiarowym: np. Gerwin (1993) wprowadza siedem, natomiast Chen, Calantone & Chung (1992) defi- niują 10 aspektów elastyczności. W badaniach nad priorytetami operacyjnymi wykorzystuje się m.in. elastyczność produktu (ang. product flexibility) czyli zdolność systemu do szybkiego wprowadzenia zmian w projektach wytwarza- nych produktów, elastyczność asortymentu (ang. mix flexibility) czyli łatwość, z jaką system produkcji jest w stanie dokonywać zmiany w asortymencie produ- kowanych produktów), oraz elastyczność wolumenu (ang. volume flexibility) czyli zdolność systemu do wydajnej produkcji przy zmieniającym się wolumenie produkowanych towarów. Niektórzy autorzy wymieniają indywidualizację pro- duktów (ang. product customization), czyli zaspokajanie wyjątkowych potrzeb klientów, często na masową skalę, poprzez dokonywanie szybkich zmian w pro- jekcie produktu. Niektórzy autorzy rozważają innowacyjność jako priorytet operacyjny (ang. innovation, innovativeness), którą definiują jako zdolność firmy do skuteczne- go rozwoju oraz wprowadzenia na rynek nowych produktów (Hall & Nakane 1990). Do wymiarów innowacyjności zalicza się szybkość wprowadzania no- wych produktów (ang. development speed, rapid product introduction) oraz Tabela 1. Priorytety operacyjne i ich elementy Koszty Niskie koszty produkcji Zdolność do minimalizacji całkowitych kosztów produkcji (w tym, kosztów materiałów, kosztów pracy, oraz kosztów ope¬ racyjnych). Realizacja dostaw Szybkość dostaw Zdolność do minimalizacji czasu upływającego pomiędzy przy¬ jęciem zamówienia i dostarczeniem towaru do klienta. Niezawodność dostaw Niezawodność dostaw Zdolność do realizacji zamówień w terminie. Jakość Jakość typu Zdolność do zaoferowania produktów, które spełniają swoje funk¬ cje lepiej niż produkty konkurencji lub posiadają cechy, które nie są dostępne w produktach konkurencji. Jakość wykonania Zdolność do wytwarzania produktów zgodnie z wymaganiami projektowymi. Elastyczność Elastyczność produktu Zdolność do szybkiego wprowadzenia zmian w projektach wy¬ (Indywidualizacja) twarzanych produktów (zdolność do zaspokajania specjalnych potrzeb klientów poprzez produkowanie towarów z mnogością cech, opcji, rozmiarów i kolorów). Elastyczność Zdolność do szybkiego wprowadzania zmian w asortymencie asortymentu produkowanych produktów. Elastyczność Zdolność do wydajnej produkcji przy zmieniającym się wolume¬ wolumenu nie produkowanych towarów. Innowacyjność Szybkość Zdolność do szybkiego wprowadzenia na rynek nowych pro¬ wprowadzania innowacji duktów. Częstotliwość Zdolność do wprowadzenia na rynek nowych produktów z dużą innowacji częstotliwością. Źródło: opracowanie na podstawie Vickery, Drogę & Markland 1997 oraz Krajewski, Ritzman & Malhotra 2007. częstotliwość wprowadzania nowych produktów (ang. frequency of new pro- duct introduction) (Noble 1997). Tabela 1 podaje jedną z możliwych klasyfika- cji priorytetów operacyjnych. Przegląd literatury na temat klasyfikacji prioryte- tów operacyjnych, ich elementów, oraz miar operacyjnych poszczególnych ele- mentów podany jest m.in. w Vickery, Drogę & Markland (1997), Ward, McCre- ery, Ritzman & Sharma (1998), Boyer & Lewis (2002), oraz Ahmad & Schro- eder (2002). Wybór priorytetów operacyjnych jest istotnym elementem budowy strategii operacyjnej, którą można zdefiniować jako proces „kreowania zdolności opera- cyjnych, które firma potrzebować będzie w przyszłości” (Hayes & Pisano 1994). W literaturze przedmiotu podkreśla się, że strategia operacyjna musi być podpo- rządkowana strategicznym celom firmy, wspierając ich realizację (Hayes & Wheelwright 2005). W szczególności, priorytety operacyjne, jako kluczowe właściwości procesów, które system produkcji chce nabyć, powinny wynikać z, i prowadzić do osiągnięcia strategicznych celów firmy. Anupindi, Chopra, De- shmukh, van Mieghem & Zemel (2006) wyrażają to następująco: „O ile strate- gia biznesu dotyczy wyboru atrybutów produktów, w oparciu o które firma chce konkurować na rynku, strategia operacyjna koncentruje się na kompetencjach procesów wymaganych do wyprodukowania oraz dostarczenia tych atrybutów”, oraz, w innym miejscu: „aby skutecznie funkcjonować, firma musi dokonać wy- boru atrybutów produktów, które wyróżniają ją od konkurencji oraz wykreować procesy, które są bardziej efektywne niż procesy jej konkurentów” (zob. s. 20- 21). Zbudowanie takich efektywnych procesów jest zadaniem strategii opera- cyjnej, a wybrane przez firmę priorytety operacyjne określają, które ze zdolności produkcyjnych firma uważa za kluczowe, a które drugorzędne, dla skutecznego konkurowania na rynku3. Zgodnie z ogólnie przyjętym modelem strategii operacyjnej, wybór prioryte- tów operacyjnych powinien odzwierciedlać się w decyzjach strategii operacyj- nej. Według Hayes & Wheelwright (1984, 2005), decyzje te można podzielić na dwie kategorie: decyzje strukturalne oraz decyzje infrastrukturalne. Ogólny mo- del strategii operacyjnej odwołujący się do tej klasyfikacji jest przedstawiony na rys. 1. Pierwsze cztery kategorie decyzyjne po prawej stronie rys. 1 postrzega- ne są jako decyzje strukturalne, ponieważ dotyczą one fizycznych atrybutów systemu produkcji. Zalicza się do nich decyzje dotyczące (1) zdolności produk- cyjnej (jej wielkości, typu, oraz rozwoju w horyzoncie czasowym), (2) stopnia do jakiego firma będzie realizować procesy produkcyjne we własnym zakresie/po- wierzy je innym firmom, (3) liczby, wielkości, lokalizacji, oraz specjalizacji fa- bryk, oraz (4) wyboru technologii produkcyjnych oraz informacyjnych. Pozostałe kategorie nazywa się decyzjami infrastrukturalnymi, ponieważ opisują one syste- my, polityki, i praktyki, które określają w jaki sposób będą zarządzane aspekty 3 Wyjaśniając znaczenie efektywności operacyjnej, Anupindi, Chopra, Deshmukh, van Mieghem & Zemel (2006) podkreślają, że efektywność systemu operacyjnego i jego procesów nie oznacza automatycznie np. wysokiej wydajności lub produkcji najwyższej jakości produk- tów. Raczej, oznacza ona te właściwości procesów, które wspierają potrzeby strategii konku- rencyjnej firmy. „Efektywność operacyjna oznacza rozwój procesów oraz polityk operacyj- nych, które wspierają strategiczną pozycję firmy lepiej niż procesy i polityki konkurencji” (s. 21). Ten pogląd odzwierciedla myśl Michaela Portera, według którego „Efektywność opera- cyjna obejmuje, ale nie jest ograniczona do wydajności. Odnosi się do jakichkolwiek praktyk, które pozwalają firmie lepiej wykorzystać jej czynniki wejściowe poprzez, na przykład, zredu- kowanie liczby defektów w produktach lub szybszą produkcję produktów” (Porter 1996). fizyczne firmy. Zalicza się do nich m.in. wybór systemów planowania produkcji i kontroli zapasów, systemów zarządzania jakością, systemów oceny funkcjono- wania procesów, oraz struktury ogranizacji (zob. Hayes & Wheelwright (2006) o szczegółowy opis kategorii decyzyjnych). Rysunek 1. Model strategii operacyjnej Priorytety operacyjne Decyzje strategii operacyjnej 1. Decyzje strukturalne Koszty • Zdolność produkcyjna • Źródła zaopatrzenia oraz integracja wertykalna • Pomieszczenia i budynki Realizacja dostaw <=> • Technologia procesu oraz informacji 2. Polityki infrastrukturalne oraz systemy Jakość • Alokacja zasobów oraz systemy budżetowe • Systemy zasobów ludzkich Elastyczność • Systemy planowania i kontroli pracy • Systemy jakości Innowacyjność • Systemy oceny i nagradzania • Systemy planowania produktu i procesu ■ Organizacja Źróło: opracowanie na podstawie Boyer & Lewis (2002) oraz Hayes & Wheelwright (2005). Omawiając przedmiot priorytetów operacyjnych, trzeba zaznaczyć, że ist- nieją dwa nurty badań, które posługują się terminem „priorytety operacyjne” w odmienny sposób (Flynn & Flynn [2004]). Część badaczy rozważa zamierzo- ne priorytety operacyjne - innaczej mówiąc, docelowe lub planowane zdolności operacyjne, które firma chce osiągnąć w przyszłości (to ujęcie jest zgodne z podanymi powyżej definicjami). Według tego podejścia, priorytety operacyjne odzwierciedlają „strategiczny nacisk na zbudowanie wybranych zdolności opera- cyjnych” oraz są „planowanymi czynnikami sukcesu”. Badania empiryczne w tym nurcie literatury analizują m.in. znaczenie jakie firmy przywiązują do roz- woju poszczególnych zdolności operacyjnych, np. z punktu widzenia konkuren- cyjności firmy. Przykładami takich analiz są Ward, McCreery, Ritzman, Sharma (1998) oraz Boyer & Lewis (2002). Inni badacze koncentrują się natomiast na zrealizowanych priorytetach operacyjnych - na już osiągniętych zdolnościach systemu operacyjnego. Ten nurt badań analizuje m.in. stopień osiągnięcia przez firmę kluczowych zdolności operacyjnych w porównaniu z firmami konkurencyj- nymi lub związek pomiędzy osiągniętymi zdolnościami operacyjnymi a rezultata- mi operacyjnymi oraz finansowymi firm. W tym ujęciu, priorytety operacyjne są faktycznym, raczej niż zamierzonym, źródłem przewagi konkurencyjnej. Przykła- dami takich prac są Ferdows & DeMeyer (1990), Noble (1995) oraz Flynn & Flynn (2004)4. Priorytety operacyjne: teoria i praktyka Podczas gdy bieżący stan badań nad strategią operacyjną wydaje się wskazy- wać na konsensus co do roli priorytetów operacyjnych w rozwoju strategii ope- racyjnej, badacze przedmiotu kontynuują dyskusję nad relacjami zachodzącymi pomiędzy samymi priorytetami. W chwili obecnej istnieją dwie konkurujące ze sobą „szkoły rozumowania” w kwestii wyboru przez firmę priorytetów operacyj- nych: tzw. teoria kompromisu (ang. trade-off theory) oraz model kumulatywny (ang. cumulative model). Teoria kompromisu została wprowadzona do literatury przez Wickhama Skin- nera (1969) i pozostawała jedynym obowiązującym poglądem do początku lat 80. Według tego podejścia, nie jest możliwym dla systemu produkcji równocze- sne osiągnięcie wysokiej jakości, szerokiego asortymentu towarów, niskich kosz- tów, oraz krótkiego czasu dostawy. Firma produkcyjna musi zatem dokonać wyboru pomiędzy zdolnościami operacyjnymi, które chce zbudować w przyszło- ści. Te zdolności operacyjne, którym nadaje się znaczenie priorytetowe, otrzy- mują w następstwie tego wyboru najwięcej uwagi oraz zasobów firmy. Wybór priorytetowych zdolności operacyjnych oznacza też, że kierownictwo produkcji, kładąc nacisk na wybrany aspekt funkcjonowania systemu, akceptuje gorsze funkcjonowania pozostałych jego aspektów (innymi słowy, osiągnięcie jednej zdol- ności operacyjnej musi odbyć się kosztem pozostałych). Skinner wyraża to na- stępująco: „Koszt, jakość, czas, ograniczenia technologiczne oraz satysfakcja klien- ta nakładają granice na to, co menedżerowie mogą osiągnąć, wymuszają ustęp- stwa, oraz żądająjawnego uznania wielorakich kompromisów oraz wyboru” (Skin- ner 1969, s. 140). Według Skinnera, rozwój strategii operacyjnej wymaga od kierowników pro- dukcji najpierw wyboru priorytetów operacyjnych, a następnie zrozumienia jakie są konsekwencje tego wyboru dla zakładu produkcyjnego. Ta analiza ma być następnie odzwierciedlona w decyzjach podejmowanych podczas projektowania oraz zarządzania systemem produkcji. Najlepiej, gdy zakład produkcyjny kon- centruje się na osiągnięciu jednego priorytetu w danej chwili, ponieważ koszty, jakość, realizacja dostaw, oraz elastyczność, wymagają różnych struktur oraz infrastruktur operacyjnych. W szczególności, wybór priorytetów ma wpływ na 4 Np. Krajewski, Ritzman & Malhotra (2007) określają zamierzone priorytety operacyjne jako „competitive priorities”, natomiast zrealizowane priorytety operacyjne jako „competitive capabilities”. wybór technologii, ta z kolei nakłada ograniczenia na zdolność konkurowania fabryki na rynku5. Hayes & Wheelwright (1984) rozwijają pogląd Skinnera da- lej, podkreślając potrzebę wyboru priorytetowych zdolności operacyjnych, przy czym wybór ten ma odpowiadać potrzebom ogólnej strategii firmy. Pogląd, że firmy produkcyjne muszą dokonywać wyborów oraz skupiać swoje wysiłki na osiągnięciu ograniczonej liczby priorytetów funkcjonuje w literaturze strategii operacyjnej do chwili obecnej. Na przykład, Hayes & Wheelwright, w swej ostatniej książce poświęconej strategii operacyjnej, przytaczają pogląd wyrażony 20 lat wcześniej (zob. Hayes & Wheelwright 1984): „W danej gałęzi przemysłu, firma wybiera na ogół tylko jeden lub dwa wy- miary konkurencyjne, na które chce położyć nacisk. Jest trudnym, i w rzeczywi- stości potencjalnie niebezpiecznym, kiedy firma podejmuje próbę osiągnięcia wybitnych rezultatów we wszystkich tych wymiarach. W takiej sytuacji, firma najprawdopodobniej znajdzie się na drugiej pozycji na każdym z tych wymiarów tracąc pozycję lidera na rzecz firmy, która przeznacza więcej zasobów na wy- tworzenie danej przewagi konkurencyjnej” (Hayes and Wheelwright 2006, s. 141). Badania nad modelem kompromisu są w większości pracami koncepcyjny- mi. Klasycznymi przykładami kompromisów istniejących w systemie produkcji są wybór pomiędzy osiągnięciem wydajności (niskokosztowej produkcji) oraz wysokiej elastyczności produkcji (dla przykładu, standaryzacja produktów pro- wadzi do tzw. ekonomii skali, co oznacza niższe koszty jednostkowe), kompro- mis pomiędzy osiągnięciem niskich kosztów oraz wysokiej jakości produktów (ten kompromis obecnie uważa się za przezwyciężony), oraz kwestia wyboru pomiędzy elastycznością produkcji oraz czasem realizacji zadań (produkcja sze- rokiego asortymentu produktów wymaga dłuższego czasu realizacji zadań z po- wodu konieczności częstych przezbrojeń maszyn). New (1992) podaje pełną li- stę tradycyjnych kompromisów istniejących w systemach produkcyjnych. Teoria kompromisu znajduje tylko częściowe potwierdzenie w pracach em- pirycznych: odnotowujemy istnienie tylko kilku prac, które starają się potwierdzić lub zanegować istnienie kompromisów w systemie produkcji. Do wcześniejszych prac tego typu należą Ferdows & De Meyer (1990) oraz New (1992). Szwej- czewski, Mapes & New (1998) badają prawdziwość tradycyjnego poglądu, we- dług którego terminowa realizacja dostaw odbywa się kosztem dłuższego czasu 5 Pogląd, że łatwiej jest zaprojektować oraz operować system produkcyjny, przed którym stawia się ograniczony (raczej niż, szeroki) zbiór celów, stanowi podstawę koncepcji tzw. fabryki koncentracji (ang. focused factory) oraz strategii koncentracji (ang. focused strategy). Według tej ostatniej, aby odnieść sukces, firma powinna skoncetrować się na zaspokajaniu potrzeb ograniczonego segmentu rynku, za pomocą specjalnie w tym celu zaprojektowanych i zarządzanych procesów biznesowych (zob. np. Skinner 1974; Porter 1996; Hayes & Wheelw- right 2006). dostawy. Autorzy pracy demonstrują, że w rzeczywistości kompromis pomiędzy czasem dostawy o terminowością dostawy nie ma miejsca, wręcz przeciwnie: fabryki, które obiecują klientowi krótszy czas dostawy, osiągają równocześnie lepszą terminowość dostaw niż fabryki, które składają obietnice długiego czasu dostawy. Pagell, Melnyk & Handfield (2000) dowodzą istnienia skomplikowa- nych kompromisów w systemach produkcji w oparciu o studium przypadku prze- prowadzego w trzech firmach produkcyjnych, które wdrożyły nowoczesne me- tody zarządzania produkcją. Boyer & Lewis (2002) podejmują próbę weryfikacji teorii kompromisu na próbie 110 zakładów produkcyjnych w USA, które wdro- żyły tzw. zaawansowane technologie produkcji. Wyniki ich badań wskazują na istnienie kompromisów, choć stopień ich postrzegania różni się w zależności od pozycji pracowników w hierachii produkcyjnej (kierownicy produkcji oraz ope- ratorzy). Praca ta stwierdza, że firmy zmuszone są dokonywać wyboru po- między niskokosztową produkcją oraz elastycznością; z drugiej strony dane empiryczne wskazują na możliwość równoczesnej poprawy jakości oraz ela- styczności produkcji. Teoria kompromisu została w ostatnich latach zakwestionowana przez wielu naukowców i praktyków, według których możliwym jest skuteczne dążenie do jednoczesnej realizacji wielu priorytetów operacyjnych. Według tego poglądu, nacisk na osiągnięcie jednej zdolności operacyjnej nie tylko nie musi stać w sprzeczności, ale może wspierać rozwój innych kluczowych kompetencji ope- racyjnych. Zwolennicy tego poglądu wymieniają dwie przyczyny dla takiej sytu- acji. Po pierwsze, intensyfikacja konkurencji i wzrastające oczekiwania klientów nałożyły na firmy produkcyjne silny nacisk na poprawę w wielorakich aspektach funkcjonowania systemu. Firmy, nazywane producentami światowej klasy (ang. world-class manufacturers) wyznaczają standardy w tym zakresie. Po drugie, tzw. zaawansowane technologie produkcji (ang. advanced manufacturing tech- nology (ΑΜΓ)), do których zalicza się m.in elastyczne systemy produkcji (ang. flexible manufacturing systems) oraz komputerowo-zintegrowaną produkcję (ang. computer-integrated manufacturing), oraz nowoczesne podejścia do za- rządzania operacjami takie jak zaagregowane zarządzanie jakością (ang. Total Quality Management), metody „odchudzania produkcji” (ang. Lean Manufac- turing) oraz „konkurowanie w oparciu o czas” (ang. time-based competition), umożliwiają firmom produkcyjnym równoczesne osiągnięcie różnych, tradycyjnie sprzecznych ze sobą, kompetencji. Prace świadczące na korzyść tego poglądu pojawiły się z początkiem lat 80. Często przytaczanymi przykładami są: równoczesne podniesienie jakości pro- duktów i obniżenie kosztów produkcji; poprawa jakości jako warunek konieczny dla poprawy elastyczności produkcji, niezawodności dostaw, oraz obniżenia kosztów produkcji; oraz wpływ poprawy niezawodności produkcji na wzrost elastyczno- ści (Szwejczewski, Mapes & New (1997) podają przegląd wcześniejszej litera- tury na ten temat). Silnym zwolennikiem poglądu o skutecznym konkurowaniu producentów w oparciu o różne aspekty konkurencyjności jest Richard Schron- berger (1990). W swojej książce Building the Chain of Customers, wyraża to następująco: „Koncepcja kompromisu spowodowała poszukiwanie rozwiązań optymalnych.... strategie światowej klasy wymagają odrzucenia tego pojęcia. Właściwa strategia nie ma rozwiązania optymalnego, tylko ciągle udoskonalanie - we wszystkich aspektach” (Schronberger 1990, s. 21). Poparcia dla tych poglądów dostarczają m.in. Corbett i Wassenhove (1993), którzy obserwują, że zaawansowane technologie produkcji pozwalają producen- tom na wytwarzanie szerokiego asortymentu zindywidualizowanych produktów z większą precyzją, szybkością, oraz wydajnością. Pogląd o możliwości skutecznego budowania wielu zdolności operacyjnych znajduje swój wyraz w tzw. modelu kumulatywnym. Według tego podejścia, bu- dowa jednej zdolności operacyjnej może być podstawą dla osiągnięcia innych zdolności operacyjnych. Takie zdolności operacyjne nazywane są kumulatywny- mi (ang. cumulative capabilities), czyli budowanymi jedna w oparciu o drugą (Boyer & Lewis 2002; Flynn & Flynn 2004). Proces budowania zdolności ku- mulatywnych jest często porównywany do procesu budowania piramidy: zdolno- ści operacyjne są warstwami piramidy, które układa się kolejno jedna warstwa na drugiej. Warunkiem układania kolejnych warstw jest często umacnianie (po- szerzanie) warstw już zbudowanych: ten apekt budowania piramidy ma ilustro- wać konieczność umacniania (dodatkowej poprawy) podstawowych zdolności operacyjnych w trakcie budowania nowych zdolności operacyjnych. Wybór pod- stawy piramidy oraz kolejność, w jakiej układane są kolejne warstwy, odgrywa decydującą rolę z punktu widzenia funkcjonowania systemu: pewne sekwencje warstw mogą prowadzić do zadawalajacych rezultatów, inne natomiast nie. Model kumulatywny został pierwotnie zaproponowany przez Nakane (1986), który zaobsewował, że Japońscy producenci nabywają zdolności operacyjne w następującej kolejności: jakość, niezawodność, koszty, elastyczność. Według Nakane, warunkiem koniecznym dla budowania zdolności operacyjnych jest po- prawa jakości. Dopiero wtedy, gdy firma osiągnie pewien krytyczny poziom jakości, możliwym jest podjęcie działań na rzecz poprawy w dziedzinie nieza- wodności. Poprawa niezawodności jest z kolei warunkiem koniecznym dla po- prawy w dziedzinie kosztów. Praca nad poprawą elastyczności może być rozpo- częta dopiero wtedy, gdy firma w zadawalajacym stopniu opanowała kontrolę jakości, niezawodności, oraz kosztów. Najbardziej znanym modelem kumulatywnym jest tzw. model stożka piasko- wego (ang. sandcone model) zaproponowany przez Ferdows & DeMeyer (1990). W oparciu o dane z 167 wiodących firm europejskich, autorzy analizują zmiany w funkcjonowaniu zdolności operacyjnych firm (badania odnoszą się do okresu 1985-1987). Według Ferdows & DeMeyer, zdolnościami operacyjnymi są jakość, niezawodność, szybkość (ekwiwalent elastyczności), oraz wydajność kosz- towa. Miarami operacyjnymi dla wyżej wymienionych priorytetów są odpowied- nio: zgodność ze specyfikacjami (jakość wykonania), niezawodność dostaw, szyb- kość wprowadzania nowych produktów, oraz jednostkowy koszt produkcji. Na podstawie obsewacji, że większość firm odnotowała poprawę w przynaj- mniej dwu z czterech badanych zdolności operacyjnych, Ferdows & DeMeyer negują poprawność teorii kompromisu, formułując następujące wnioski. Po pierw- sze, zdolności operacyjne mogą być budowane jedna w oparciu o drugą, a nie jedna kosztem drugiej. Po drugie, jeśli poprawa funkcjonowania systemu ma być trwała, to zdolności operacyjne muszą być rozwijane w określonej kolejności: najpierw jakość, potem niezawodność, następnie szybkość, a na końcu wydaj- ność kosztowa. Po trzecie, proces budowania poszczególnych zdolności powi- nien mieć charakter ciągły: gdy tylko firma stawia na poprawę kolejnej zdolności operacyjnej, wysiłek nad budową zdolności poprzedzających w sekwencji prio- rytetów powinien być kontynuowany. Po czwarte, osiągnięcie nowej zdolności operacyjnej może wymagać znacznie większych nakładów pracy nad zdolno- ściami poprzedzającymi w sekwencji priorytetów: np. redukcja kosztów o 10% może wymagać poprawy elastyczności o 15%, ta z kolei może wymagać popra- wy niezawodności o 25%, a wszystkie powyższe zmiany mogą wymagać popra- wy jakości o 40% (zob. rys. 2)6. W odniesieniu do kompromisów w systemie produkcji, Ferdows & DeMey- er sugerują, że charakter kompromisów zależy od sposobu budowania zdolności operacyjnych: dla przykładu, koszt i jakość wymagają kompromisu, jeśli nacisk jest położony na koszty; oba obszary mogą ulec równoczesnej poprawie, jeśli nacisk jest położony na podniesienie jakości. Pomimo że model kumulatywny Ferdows & DeMeyer jest modelem najczę- ściej cytowanym w literaturze przedmiotu, proponowana przezeń optymalna se- kwencja zdolności operacyjnych nie znajduje silnego potwierdzenia w badaniach empirycznych. Badania przeprowadzone w ostatnich latach wskazują na istnie- nie innych możliwych sekwencji priorytetów, wśród których wymienić można: kulturę firmy, jakość, niezawodność, redukcję strat, elastyczność, innowację (Hall & Nakane 1990); jakość, niezawodność, elastyczność, koszty (Swink & Way 1995); jakość, niezawodność (produkcji), realizację dostaw, elastyczność, oraz innowację (Noble 1995); oraz jakość, realizację dostaw, koszty, oraz elastycz- ność (Schmenner & Swink 1998). 6 W modelu stożka piaskowego, zgodnie z wcześniejszym opisem, każdy z priorytetów jest reprezentowany przez warstwę piasku: jakość zajmuje miejsce u podstawy stożka, kolej- nymi warstwami są: niezawodność, szybkość oraz koszty Budowanie nowej zdolności opera- cyjnej oznacza usypywanie nowej warstwy, przy czym, gdy tworzona jest nowa warstwa, warstwy pod nią leżące poszerzają się, co odpowiada umacnianiu zdolności położonych na niższych poziomach piramidy. Rysunek 2. Piramida priorytetów operacyjnych Źródło: Ferdows & DeMeyer 1990. Model Ferdows & DeMeyer nie znajduje też potwierdzenia w badaniach Flynn & Flynn (2004). Flynn & Flynn badają zależności zachodzące pomiędzy pięcioma zdolnościami operacyjnymi: jakością, niezawodnością dostaw, szybko- ścią (zdefiniowaną jako zdolność do szybkiego wprowadzania na rynek nowych produktów), elastycznością, oraz kosztami. W oparciu o rezultaty testów staty- stycznych przeprowadzonych na próbie 165 zakładów produkcyjnych z Japonii, USA, Niemiec, Wielkiej Brytanii oraz Włoch, autorzy potwierdzają istnienie zdol- ności kumulatywnych w badanych firmach. Charakter zależności pomiędzy zdol- nościami kumulatywnymi jest jednak skomplikowany i odmienny w różnych kra- jach (np, w Japonii stwierdza się silną zależność pomiędzy wszystkimi pięcioma zdolnościami operacyjnymi; w USA typowym jest komplementamość pomiędzy elastycznością oraz niezawodnością dostaw; w Europie rezultaty są niespójne, w szczególności, dane z firm niemieckich wskazują na wzajemne wspieranie się niezawodności dostaw oraz szybkości). Praca nie potwierdza sekwencyjnego budowania zdolności operacyjnych, wskazując, że niezawodność dostaw, raczej niż jakość, może w pewnych przypadkach leżeć u podstaw budowania zdolności operacyjnych. Autorzy wskazują na silny związek zachodzący pomiędzy posia- daniem przez system produkcji wielorakich zdolności operacyjnych oraz pozycją firmy na rynku. Do nielicznych prac empirycznych, które wskazują na prawdziwość modelu Ferdows & Nakane jest praca Kathuria (2005). W oparciu o dane z 98 zakła- dów produkcyjnych z USA, autor stwierdza, że kierownicy produkcji w więk- szości badanych firm kładą silny nacisk na osiągnięcie przynajmniej dwu spośród czterech możliwych priorytetów operacyjnych (autor analizuje jakość, elastycz- ność, realizację dostaw, oraz koszty). Obecność dodatniej korelacji pomiędzy priorytetami operacyjnymi wskazuje na przekonanie kierowników produkcji o możliwości równoczesnego budowania różnych zdolności operacyjnych. Po- nadto, dane empiryczne wskazują, że firmy, które stawiają sobie za cel zbudo- wanie wielu zdolności operacyjnych równocześnie, osiągają lepsze rezultaty niż firmy, które podkreślają mniejszą liczbę priorytetów. Analiza priorytetów w gru- pach firm, które podkreślają odpowiednio jeden, dwa, trzy, oraz cztery priorytety, prowadzi autora do konkluzji o poprawności optymalnej sekwencji priorytetów wskazanej przez Ferdows & Nakane (1990). Należy odnotować, że w ostatnich latach, niektórzy autorzy podjęli próbę integracji teorii kompromisu oraz modelu kumulatywnego (zob. Skinner 1996; Hayes & Pisano 1996; oraz Schmenner & Swink 1998). Przykładem modelu integracyjnego jest tzw. koncepcja krzywej granicznych wartości priorytetów operacyjnych (ang. operations frontier) (zob. Anupindi, Chopra, Deshmukh, van Mieghem & Zemel 2006). Punktem wyjściowym tej koncepcji jest założe- nie, że strategiczna pozycja firmy (zarówno bieżąca jak i docelowa) może być opisana w tzw. wielowymiarowej „przestrzeni konkurencyjności”, której wymia- rami są priorytety operacyjne (w dwuwymiarowej przestrzeni, wymiarami mogą być np. elastyczność oraz wydajność produkcji). W szczególności, firmy, które zajmują dominującą pozycję w przestrzeni konkurencyjności okupują pozycję na krzywej granicznych wartości priorytetów operacyjnych (nazywanej dalej: „krzywą graniczną”). Na przykład, w przestrzeni konkurencyjności, w której wymiarami są wydajność oraz elastyczność, krzywa graniczna reprezentuje firmy, które osią- gnęły najwyższy poziom elastyczności dla zadanej wydajności produkcji oraz fir- my, które osiągnęły najwyższą elastyczność dla danej wydajności. Według podejścia integracyjnego, dany model priorytetów operacyjnych znaj- duje zastosowanie w zależności od pozycji, jaką firma zajmuje w danej chwili w przestrzeni konkurencyjności. 1 tak firma, której celem jest zdobycie dominu- jącej pozycji na rynku (tzn. firma, która stawia sobie za cel dotarcie do krzywej granicznej), podlega prawom modelu kumulatywnego: poprzez np. wdrożenie naj- nowszej technologii produkcji lub wprowadzenie skutecznych praktyk zarządza- nia, firma ta może skutecznie przesuwać się w kierunku krzywej granicznej budując kilka zdolności produkcyjnych równocześnie (np. podnosi zarówno wy- dajność jak i elastyczność). W momencie, gdy firma zdobywa dominującą pozy- cję na rynku (tzn. dociera do krzywej granicznej), dalsze budowanie kumulatyw- nych zdolności staje się niemożliwe. Od tego momentu, firma podlega prawu kompromisu, tzn. strategiczna zmiana pozycji w przestrzeni konkurencyjności może dokonać się tylko poprzez przesuwanie się firmy wzdłuż krzywej granicznej (np. firma podnosi elastyczność, ale kosztem wydajności). Według opisanego tu po- dejścia, model kumulatywny stosuje się do firm, które starają się umocnić swoją pozycję na rynku, podążając za producentami światowej klasy; natomiast prawo kompromisu stosuje się do tych ostatnich. Podsumowanie Wybór priorytetów operacyjnych jest jednym z najistotniejszych zagadnień poru- szanych w bieżących badaniach nad strategią operacyjną firm produkcyjnych. Zagadnienie to jest ważne zarówno dla badaczy, jak i praktyków, ponieważ prio- rytety operacyjne są jednym z głównych czynników wyznaczających strategicz- ny kierunek rozwoju firmy. W oparciu o priorytety operacyjne, kierownicy pro- dukcji podejmują strategiczne decyzje dotyczące wyboru procesu, technologii, zdolności produkcyjnej, systemów planowania produkcji oraz systemów kontro- lowania jakości. Kluczowe zdolności operacyjne, które firma nabywa w rezulta- cie tych decyzji, mają wpływ na kondycję finansową firmy, oraz na jej zdolność do skutecznego konkurowania na rynku. Waga tematu znajduje swój wyraz w wielu artykułach o charakterze kon- cepcyjnym i empirycznym, które pojawiły się w literaturze tematu w ostatnich latach. Niniejsza praca dokonuje przeglądu ponad dwudziestu publikacji z tego zakresu. Jednym z kluczowych wątków jest ścieranie się ze sobą dwóch prze- ciwstawnych teorii dotyczących wyboru oraz budowania przez producentów kluczowych zdolności operacyjnych: tzw. teorii kompromisu oraz tzw. modelu kumulatywnego. Tradycyjny pogląd głoszący, że poprawa jednej zdolności opera- cyjnej musi odbywać się kosztem pogorszenia innych zdolności systemu operacyj- nego, znajduje obecnie ograniczone poparcie w badaniach naukowych. Większość publikowanych prac przemawia za modelem kumulatywnym, według którego roz- wój jednej zdolności operacyjnej wspiera osiągnięcie innych kompetencji systemu operacyjnego. Warto przy tym zauważyć, że zdecydowana większość prac świad- czących na korzyść modelu kumulatywnego jest pracami empirycznymi. Wielu autorów wskazuje na potrzebę dalszych badań empirycznych nad relacjami zachodzącymi pomiędzy kluczowymi zdolnościami operacyjnymi. Do- tychczasowe badania - choć stanowią mocny fundament dla zrozumienia tych relacji - charakteryzują się pewnymi brakami, które utrudniają uogólnienie osią- gniętych rezultatów (Flynn & Flynn 2004). Do kwestii tych zaliczyć można znacz- ne zróżnicowanie terminologii dotyczącej priorytetów operacyjnych oraz brak zgodności badaczy co do definicji i klasyfikacji poszczególnych ich „wymiarów”. Istotnym problemem jest też brak adekwatnych miar operacyjnych dla prioryte- tów operacyjnych, zarówno tych, które odzwierciedlają nacisk firmy na zbudo- wanie danego priorytetu, jak i tych, które mierzą osiągnięte zdolności operacyjne (Ward, McCreery, Ritzman & Sharma 1998; Boyer & Lewis 2002; Flynn & Flynn 2004). Wśród zagadnień, które wymagają dalszych badań empirycznych, wymienić można wspomnianą w niniejszej pracy kwestię określenia optymal- nych sekwencji, w jakich firmy przystępują do budowy zdolności kumulatyw- nych, problem relacji zachodzących pomiędzy wyborem zdolności operacyjnych a rezultatami finansowymi firmy, wpływ czynników środowiskowych (takich jak kraj, typ przemysłu) na zależności zachodzące pomiędzy zdolnościami operacyj- nymi, czy też związek pomiędzy strategicznymi inicjatywami podejmowanymi przez firmę a pozycją firmy w modelu kumulatywnym (Flynn & Flynn 2004). Wytyczając kierunki przyszłych badań nad priorytetami operacyjnymi w kra- ju, w oparciu o przegląd literatury, można postawić następujące pytania: • czy większość producentów krajowych stawia sobie za cel osiągnięcie jed- nego wybranego priorytetu, czy równoczesne osiągnięcie wielorakich priory- tetów operacyjnych? • które priorytety operacyjne wydają się najważniejsze, a które najmniej istotne? czy istnieje zależność pomiędzy liczbą priorytetów operacyjnych, które firma chce osiągnąć, oraz typem tych priorytetów? • czy występuje typowa kolejność, w jakiej firmy starają się osiągnąć kluczo- we zdolności operacyjne? • jak silne są relacje zachodzące pomiędzy zdolnościami operacyjnymi, które można uznać za kumulatywne? czy firmy, które skupiają się na równoczesnym osiągnięciu wielorakich prio- rytetów, kładą większy nacisk na osiągnięcie tych priorytetów niż firmy, któ- re podkreślają mniejszą liczbę priorytetów? • czy firmy, które skupiają się na równoczesnym osiągnięciu wielorakich prio- rytetów, osiągają lepsze rezultaty niż firmy, które podkreślają mniejszą liczbę priorytetów? w jakim stopniu odpowiedzi na powyższe pytania zależą od typu przemysłu czy też strategicznych inicjatyw podejmowanych przez firmę? Znalezienie odpowiedzi na wyżej postawione pytania wyznacza interesujący kierunek przyszłych badań nad strategią operacyjną polskich firm produkcyjnych. Bibliografia 1. Ahmad S., Schroeder R. G., Dimensions of competitive priorities: are they clear, communicated, and consistent? „The Journal of Applied Business Research” 2002,18,1, s. 77-86. 2. Anupindi R., Chopra S., Deshmukh S. D., van Mieghem J. A., Zemel E., Managing business process flows, Pearson-Prentice Hall, 8-ma edycja, 2006. 3. Boyer Κ. Κ., Lewis W., Competitive priorities: investigating the needfor trade-offs in operations strategy, „Production and Operations Manage- ment” 2002,11,1, s. 9-20. 4. Boyer Κ. Κ., Pagel М., Measurement issues in empirical research: impro- ving measures of operations strategy and advanced manufacturing tech- nology, „Journal of Operations Management” 2000,18, s. 361-374. 5. Chen I. J., Calantone J., Chung С. H., The marketing-manufacturing in- terface and manufacturing flexibility, „OMEGA: The International Journal of Management Science” 1992,20,4, s. 431^143. 6. Corbett L. М., Claridge G. S., Key manufacturing capability elements and business performance, „International Journal of Production Research” 2002, 40,1, s. 109-131. 7. Ferdows F., De Meyer A., Lasting improvements in manufacturing per- formance: in search of a new theory, „Journal of Operations Manage- ment” 1990,9,2, s. 168-184. 8. Flynn B. B., Flynn E. J., An exploratory study of the nature of cumulative capabilities, „Journal of Operations Management” 2004,22, s. 439-457. 9. Garvin D. A., Competing on the eight dimensions of quality, „Harvard Business Review” 1987, s. 101-109. 10. Gerwin D., Manufacturing flexibility: a strategic perspective, „Manage- ment Science” 1993,39, s. 395-410. 11. Hall R. S., Nakane J., Flexibility: manufacturing battlefield of the 90ties: attaining manufacturing flexibility in Japan and the U.S., Association for Manufacturing Excellence, 1990. 12. Hayes R., Pisano G., Upton D., Wheelwright S., Operations, strategy, and technology. Pursuing the competitive edge, John Wiley and Sons, Inc., 2005. 13. Hayes R., Pisano G., Beyond world-class: the new manufacturing strate- gy, „Harvard Business Review” 1996,72, s. 77-84. 14. Hayes R. H., Wheelwright S. C., Restoring our competitive edge: compe- ting through manufacturing, Wiley, New York, 1984. 15. Kasiewicz S., Budowanie wartości firmy w zarządzaniu operacyjnym, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2005. 16. Kathuria R., Competitive priorities as trade-offs or mutually exclusive: can we call the question yet? Academy of Management Conference Pro- ceedings, 2005. 17. Krajewski L., Ritzman L., Malhotra М., Operations management, Pear- son-Prentice Hall, 8-ma edycja, 2007. 18. Leong G. Κ., Snyder D. L., Ward P. Т., Research in the process and con- tent of manufacturing strategy, „OMEGA: The International Journal of Management Science” 1990,18,2, s. 109-122. 19. Nakane J., Manufacturing futures survey in Japan, a comparative su- rvey, 1983-1986. System Science Institute, Waseda University, Tokyo 1986. 20. New С. C., World class manufacturing versus strategic trade-offs, „In- ternational Journal of Operations and Production Management” 1992,12,4, s. 19-31. 21. Noble M. A., Manufacturing strategy: testing the cumulative model in a multiple country context, „Decision Sciences” 1995,26,5, s. 693-720. 22. Noble M. A., Manufacturing competitive priorities and productivity: an empirical study, „International Journal of Operations and Production Mana- gement” 1997,17,1, s. 85-99. 23. Pagell М., Melnyk S., Handfield R., Do trade-offs exist in operations stra- tegy? Insights from the stamping die industry, „Business Horizons” 2000, May-June, s. 69-77. 24. Porter М. E., What is strategy?, „Harvard Business Review” 1996, 74, 6, s. 61-78. 25. Schroeder R. G., Operations Management, McGraw-Hill, trzecia edycja, 2007. 26. Skinner W., Manufacturing: the missing link in corporate strategy, „Ha- rvard Business Review” 1969,3, s. 136-145. 27. Skinner W., The focusedfactory, „Harvard Business Review” 1974,52,3, s. 131-121. 28. Skinner W., Manufacturing strategy on the „S” curve ”, „Production and Operations Management” 1996,5,1, s. 3-13. 29. Schmenner R. W., Swink M. L., On theory in Operations Management, „Journal of Operations Management” 1998,17,1, s. 97-113. 30. Swink М., Way М. H., Manufacturing strategy: propositions, current research, renewed directions, „International Journal of Operations and Pro- duction Management” 1995,15,7. 31. Szwejczewski М., Mapes J., New C., Delivery and trade-offs, „Internatio- nal Journal of Production Economics” 1997,53, s. 323-330. 32. Vickery S. Κ., Drogé С., Markland R. E., Dimensions of manufacturing strenght in the furniture industry, „Journal of Operations Management” 1997,15, s. 317-330. 33. Ward P. Т., McCreery J. Κ., Ritzman L. P., Sharma D., Competitive priori- ties in Operations Management, „Decision Sciences” 1998,29,4, s. 1035— 1046. Summary Competitive priorities of low cost, quality, delivery, and flexibility, are a key stra- tegic choice in the process of designing an effective operations strategy. They guide operations managers in developing manufacturing capabilities that enhance the firm’s competitive position in the marketplace. In this study, we review both theoretical and empirical literature on competitive priorities. In particular, we discuss the available models of choice for competitive priorities: the trade-off model, the cumulative model, and the integrative approach. We identify critical questions that can guide the future research on operations strategies followed by Polish manufacturing firms. Sławomir Wyciślak Granice przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji Wprowadzenie Efektem procesów globalizacyjnych jest wzrost zasięgu oddziaływania przed- siębiorstwa. Powoduje to z jednej strony powstawanie stanów nierównowagi, a z drugiej ograniczanie znaczenia podmiotów spełniających funkcje stabilizacyj- ne, takich jak np. państwo. W kontekście wymienionych uwag, za cel artykułu uznano analizę granic przedsiębiorstwa przy uwzględnieniu zjawiska globalizacji. Zgodnie z takim założeniem podjęto próbę identyfikacji granic przedsiębiorstwa. W dalszej kolejności uwagę skierowano na wpływ, jaki ma globalizacja na grani- ce przedsiębiorstwa. Uwzględniając ekspansję przedsiębiorstwa, a w szczegól- ności korporacji transnarodowych w warunkach słabnącej pozycji państwa roz- winięto analizę dotyczącą przejmowania przez firmę ról przynależnych państwu. Identyfikacja Rozważania dotyczące granic przedsiębiorstwa prowadzone są na kilku płasz- czyznach problemowych. W interpretacji klasycznej teorii ekonomii, granicę przed- siębiorstwa można utożsamiać z optimum ekonomicznym. Jest to punkt, w któ- rym koszty krańcowe równają się utargowi krańcowemu. Wskazuje on, kiedy działania podejmowane przez przedsiębiorstwo przestają być opłacalne. W teorii kosztów transakcyjnych, doszukać się można rozważań dotyczących przyczyn istnienia firmy, i w konsekwencji granic przedsiębiorstwa. Otóż, zarządzanie w ramach przedsiębiorstwa jest alternatywą dla funkcjonowania rynku z poje- dynczymi podmiotami dokonującymi wymiany za pomocą mechanizmu cenowe- go. Przedsiębiorstwo będzie powiększać swój rozmiar, więc i rozszerzać grani- ce, jeśli w miarę wzrostu liczby transakcji wymiennych wewnątrz finny: • niższe będą koszty organizowania (i wolniejszy wzrost tych kosztów), • mniejsze będzie prawdopodobieństwo popełnienia błędów przez przedsiębiorcę (i wolniejsze będzie tempo wzrostu popełnianych błędów). Dodatkowo, mniejsza będzie obniżka cen (lub mniejszy wzrost cen zaopa- trzeniowych) czynników produkcji w miarę wzrostu firmy1. W ramach zarządzania przedsiębiorstwem, w odniesieniu do granic przed- siębiorstwa można doszukać się kilku płaszczyzn badawczych. Jeśli przedsiębiorstwo jest rozumiane jako system działań, to wtedy granicą jest różnica złożoności między systemem, a otoczeniem. Przy czym, tworzyć granice oznacza ukonstytuować różnicę w tym sensie, iż stosunki wewnętrzne stają się mniej złożone od zewnętrznych2. Różnica złożoności nie może być trak- towana jako stała, lecz jako parametr. Ponieważ granice są samodzielnie konsty- tuowane, zatem system ma możliwości ich modyfikacji. Wytyczanie granic jest przez to powtarzalną i wzmagającą się funkcja systemu. Jest tak dlatego, iż systemy posiadają zdolność do uczenia się. W ten sposób następuje rozwój przed- siębiorstwa rozumianego jako system działania3. Tak więc, zasięg granic przed- siębiorstwa, ulega zmianie wraz z rozwojem organizacji. Z punktu widzenia zarządzania rozwojem dochodzi do przeobrażeń w układzie selekcja - kompen- sacja - zmiana4. Przy czym, identyfikacja granic w podanym ujęciu trafia na trudność, która wynika z faktu, iż system konstytuuje się poprzez działania. A takiej wielkości trudno nadać sprecyzowany charakter. Osoby występują w systemie tylko po- przez pojedyncze konkretne działanie5. Trudno sprecyzować, które działania do- konywane są w ramach organizacji, a które już poza nią. Wykorzystując interpretację przedsiębiorstwa jako systemu działania, anali- zuje się jego granice jako bariery zewnętrzne, które chronią firmę przed działa- niem czynników ryzyka. W podanym ujęciu chodzi o takie ukonstytuowanie ba- rier zewnętrznych, aby jak najwcześniej kompensować pojawiające się czynniki ryzyka. Bariery zewnętrzne powinny zatem sięgać możliwie daleko. Bada się więc zakres maksymalnego oddziaływania przedsiębiorstwa z punktu widzenia możliwości kompensacji ryzyka. W takiej interpretacji, bariery zewnętrzne mają płynny charakter, i zmieniają się w czasie. Ewoluujące bariery zewnętrzne po- 1 Szczegółowe omówienie interpretacji granic przedsiębiorstwa w teorii kosztów transak- cyjnych można odnaleźć w artykule M. Karaś, Granice firmy, [w:] Materiały konferencyjne. Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem - ciągłość i zmiana, red. H. Jagoda, J. Lichtar- ski, AE, Wrocław 2000. 2 H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Kon- cepcje, funkcje, przykłady, PWr., Wrocław 1998, s. 93-94. 3 Ibidem, s. 95. 4 J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa-Kraków 1998, s. 21. 5 H. Steinmann, G. Schreyögg, op. cit., s. 188. winna przy tym cechować adaptacyjność. Konieczny do tego jest nadmiar. Przy czym nadmiar powinien być różnorodny. Są to warunki konieczne do kompensa- cji ryzyka. W ramach barier zewnętrznych, kompensacja czynników ryzyka jest samoczynna. Nie dochodzi zatem do świadomej, bieżącej reakcji organizacji. Działania te mają nieuświadamiany (przypadkowy) charakter. Są to nieuświada- miane efekty świadomych działań. Im działanie bardziej oddalone w czasie, tym więcej jego nieuświadamianych efektów. Zatem, im działania podejmowane w oparciu o bardziej genetyczne wielkości, tym dają więcej nieuświadamianych efektów. Tak więc, wielkości genetyczne rozstrzygają o możliwościach kompen- sacji, i zakresie barier zewnętrznych. Te wielkości genetyczne to predyspozycje psychologiczne i predyspozycje fizyczne, z którymi pracownik pojawia się w organizacji6. Granice firmy w rozumieniu rzeczowego zakresu działania znalazły swoje odzwierciedlenie w zarządzaniu strategicznym. Identyfikacja domeny działalno- ści należy do podstawowych zadań ustalania strategii. Wynika to z potrzeby koncentrowania się na wyróżnionych obszarach działalności w celu uzyskania wyższej efektywności. Z określeniem domeny działalności wiąże się postulat koncentracji na tzw. strategicznych umiejętnościach czy też kompetencjach pod- noszony najbardziej wyraźnie przez tzw. zasobową teorię firmy7. Wskazuje się również na znaczenie systemu wartości oraz systemu ograniczeń w konstytu- owaniu granic przedsiębiorstwa. Celem systemu wartości jest inspirowanie i wskazywanie kierunków poszukiwań i odkryć organizacji. System ograniczeń wytycza akceptowalne domeny działalności dla uczestników organizacji. Usta- nawiają one granice, opierając się na ustalonym przez firmę poziomie ryzyka. System granic jest wyznaczony przez takie instrumenty jak np. kodeksy zacho- wań pracowników. W odniesieniu do granic przedsiębiorstwa analizowane jest również zagadnienie własności. Analizy te dotyczą m.in. kapitału intelektualne- go. Zgodnie z takim podejściem, kapitał intelektualny odgrywa wiodącą rolę w zapewnieniu przewagi konkurencyjnej. Jego znaczenie odzwierciedla powięk- szająca się różnica między rynkową, a księgową wartością firm8. Interesujące możliwości interpretacji granic przedsiębiorstwa, szczególnie z punktu widzenia rozwiązań organizacyjnych, daje teoria chaosu. Jednym z naj- bardziej charakterystycznych jej elementów jest fraktal. Istotą fraktali jest to, iż przy powiększaniu zachowują one taką samą strukturę. Taka własność fraktali nazywana jest samopodobieństwem. Granice struktur fraktalnych są znacznie dłuższe niż struktur liniowych. 6 S. Wyciślak, Koncepcja rezystencji polskich przedsiębiorstw w warunkach działania na rynku międzynarodowym. Praca doktorska, AE, Kraków 2003, s. 284-285. 7 M. Karaś, op. cit., s. 286. 8 Ibidem. Samopodobieństwo fraktali, będących wewnętrznymi jednostkami usługowymi, oznacza zdolność do powielania się. Tworzyć można tutaj sieć fraktali - duplika- tów posiadających tożsame cele, zadania i funkcje. Oznacza to, iż dowolny pro- blem organizacyjno-zarządczy może być rozwiązany przez dowolną jednostkę organizacyjną9. Fraktal nie musi pozostawać w przedsiębiorstwie, ale może się usamodzielnić. W ten sposób powstają przedsiębiorstwa ściśle powiązane komu- nikacyjnie, które traktowane sąjako fraktale. Każdy musi swoje zadanie wyko- nywać tak obszernie, jak samo przedsiębiorstwo10. Tak więc, wykorzystanie koncepcji fraktali w działaniach organizacyjnych przyczynia się do znacznie szer- szego pojmowania granic przedsiębiorstwa. Wielopłaszczyznowość pojęcia granic firmy ma znaczenie we współczesnym świecie, którym rozwój takich zjawisk jak franchising czy leasing zmienia grani- ce własnościowe firmy, a tworzenie przedsiębiorstw sieciowych, aliansów stra- tegicznych, czy bliskie wiązanie się z klientem i traktowanie ich jako kapitału niematerialnego firmy powoduje zmianę dotychczasowego, klasycznego rozumie- nia granic firmy11. W literaturze przedmiotu można doszukać się stwierdzeń, podważających istnienie granic organizacji. Zgodnie z takim stanowiskiem, „przedsiębiorstwa stają się bytami nierealnymi i trudno identyfikowalnymi [...]. Giną tradycyjne granice przedsiębiorstwa, a jego przeciwstawianie otoczeniu staję się sztuczne”12. Zdaniem Stanisława Sudoła zamiast o zacieraniu i rozmywaniu granic mię- dzy przedsiębiorstwami należy mówić, iż występuje silna i wielostronna interak- cja między przedsiębiorstwem, a otoczeniem oraz między przedsiębiorstwami. Nie odmawiając słuszności temu poglądowi trzeba zauważyć, iż w podanym uję- ciu, ukazane są kryteria rozgraniczenia przedsiębiorstwa, a więc jego granice, jedynie w warunkach współpracy z innymi firmami13. Wykorzystując zawarte rozważania, jak również dorobek literatury przed- miotu, stwierdza się, iż granice przedsiębiorstwa mogą być pojmowane poprzez: zasięg oddziaływania, zakres rzeczowego działania, własność, wycenę rynkową, geograficzny zasięg, a także takie parametry takie jak: zatrudnienie, sprzedaż, wolumen produkcji. 9 K. Perechuda, Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości - koncepcje, modele, metody, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2000, s. 27. 10 H.-J. Wamecke, Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne, PWN, Warszawa 1999, s. Ul. " M. Karaś, op. cit., s. 287-288. 12 K. Perechuda, Granice przedsiębiorstwa wirtualnego, [w:] Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem - ciągłość i zmiana, „Prace Naukowe AE we Wrocławiu” nr 851, Wrocław 2000, s. 317. 13 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsię- biorstwem, PWE, Warszawa 2006, s. 62-63. Za cechy granic przedsiębiorstwa uznać natomiast można: • tymczasowość - częste modyfikacje ich form i postaci, • zmienność - dynamiczne zmniejszanie lub zwiększanie ich zakresu, • różnorodność - na różne sposoby przejawiania się, • niejednoznaczność - przenikanie z otoczeniem. Wpływ globalizacji na granice przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwo jest opisywane jako: główny podmiot globalizacji14, główny ar- chitekt zmian w gospodarce światowej15, główny aktor procesu globalizacji16. Przedsiębiorstwo, a w szczególności korporacje transnarodowe, z jednej strony stymulują proces globalizacji, a z drugiej strony są jego wiodącymi beneficjenta- mi17. To właśnie rozwój korporacji transnarodowych pokazuje wzrost zasięgu oddziaływania przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji. Kierując się takim założeniem, warto wykorzystać ujęcia, które przedsta- wiają skalę działań korporacji transnarodowych. Należą do nich rankingi kla- syfikujące korporacje transnarodowe przy wykorzystaniu różnych kryteriów. Według najnowszej edycji rankingu magazynu Fortune, największa firma pod względem wartości przychodów to Wall Mart (351 miliarda dolarów), odpowied- nio Exxon Mobil - 347 miliarda dolarów, Royal Dutch Shell - 318 miliarda. Wśród 30 największych firm, wszystkie uzyskały przychody przekraczające 100 miliardów dolarów18. Największa firma pod względem kapitalizacji (na dzień 30 marca 2007 roku) to Exxon Mobil (niemal 430 miliarda dolarów), i odpowiednio General Electric - 363 miliarda dolarów, Microsoft - 273 miliarda dolarów. Wśród 30 największych firm, wszystkie miały kapitalizację przekraczającą 150 miliar- dów dolarów19. Ranking korporacji transnarodowych (z sektorów pozafinanso- wych) ze względu na wartość ich zagranicznych aktywów czyli posiadanie ma- jątku poza granicami kraju ma istotny walor z punktu widzenia oceny stopnia ich zaangażowania zagranicznego. Według tego kryterium, największą firmą jest General Electric (niemal 413 miliarda dolarów w aktywach zagranicą), i odpo- 14 Ibidem. 15 J. Forowicz, Ewolucja przedsiębiorstw - od strategii międzynarodowej do strategii glo- balnej, [w:] Bariery internacjonalizacji przedsiębiorstwa, red. Μ. K. Nowakowski, Key Text, Warszawa 1997, s. 53. 16 G. Gierszewska, B. Wawrzyniak, Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategiczne- go, Poltext, Warszawa 2001, s. 76. 17 W. Szymański, Globalizacja. Wyzwania i zagrożenia, Difin, Warszawa 2001, s. 32. 18 Fortune 500. 2007, http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2007/full_list/ index.html. 19 FT Global 500. 2007, http://media.ft.com/cms/02395b0c-2537-lldc-b338-000b5df 10621.pdf. wiednio Vodafone Group PLC - 196 miliarda dolarów, General Motors - 175 miliarda dolarów. Wśród 30 największych firm, wszystkie miały zaangażowane poza granicami kraju macierzystego co najmniej 40 miliardów dolarów20. Istotny walor poznawczy ma ujęcie porównujące potencjał korporacji trans- narodowych i państw. W zestawieniu UNCTAD z 2000 roku uwzględniono PKB w przypadku państw, i wartość dodaną w odniesieniu do korporacji transnarodo- wych21. Według tego zestawienia, największa firma na świecie Exxon Mobil znajdowała się na 45 miejscu. A wśród 100 największych ekonomicznych pod- miotów świata znalazło się 27 korporacji transnarodowych. Co ciekawe, Polska znalazła się na tej liście na 28 miejscu22. Zaprezentowane rankingi obrazują potęgę ekonomiczną korporacj i transna- rodowych. Dodatkowo należy wspomnieć o ich silnej koncentracji. Liczba firm uwzględniona w rankingach to niewielka część zbiorowości korporacji transna- rodowych, która liczy około 70 tys. podmiotów23. Wzrost oddziaływania korporacji transnarodowych może być również ujmo- wany w kontekście siły globalnych marek. Wartość największych marek sięga 60 miliardów dolarów, w tym, odpowiednio Coca-Cola - 65 miliarda dolarów, Microsoft - 59 miliarda dolarów, IBM 57,091 miliarda dolarów24. Rozwój korporacji transnarodowych jest w dużym stopniu efektem między- narodowych fuzji i przejęć. Wartość międzynarodowych fuzji i przejęć na świe- cie w 2006 roku sięgnęła 880 457 milionów dolarów, a w roku 2005 - 716 302 milionów dolarów, natomiast w roku 2004 - 380 598 milionów dolarów25. Interesującym następstwem ekspansji korporacji transnarodowych, i rozwo- ju form współpracy między przedsiębiorstwami jest to, że w coraz większym stopniu mechanizmy rynkowe są stosowane wewnątrz firm, natomiast między firmami stosuje się więzi hierarchiczne. Należy pamiętać, iż tradycyjne zróżni- cowanie między rynkami a firmami sugeruje, że wewnątrz firmy stosuje się systemy hierarchiczne, natomiast w stosunkach między firmami mechanizmy rynkowe26. 20 World Investment Report 2007, Transnational Corporations, Extractive Industries and Development, United Nations Conference On Trade And Development, New York-Geneva, s. 229. 21 Wartość dodana to suma wynagrodzeń, zysków przed opodatkowaniem, i deprecjacji pieniądza (czyli obniżenia) sity nabywczej. 22 World Investment Report 2002. Transnational Corporations and Export Competitiveness, UNCTAD, New York-Geneva, s. 90. 23 Word Investment Report 2005. Transnational Corporations and the Internationalization of R&D. UNCTAD. New York-Geneva 2005, s. 19. 24 [Interbrands]: All brands are not created equal, Best Global Brands 2007, s. 13. 25 World Investment Report 2007..., op. cit., s. 300. 26 M. Karaś, op. cit., s. 283. Granice korporacji transnarodowych wykraczają poza ilościowe kryteria, do których zaliczyć można: • dostępność produktów (liczba rynków zagranicznych, na których dostępne są produkty, jak i poziom dystrybucji na tych rynkach), • udziały rynkowe - udziały korporacji transnarodowych w poszczególnych rynkach branżowych, stopień dominacji nad innymi przedsiębiorstwami, w tym krajowymi, • liczbę i strukturę zatrudnienia (w tym pochodzenie etniczne pracowników), • wartość i strukturę geograficzną sprzedaży (czy większość sprzedaży jest generowana przez kilka czy też kilkanaście rynków krajowych), • aktywa korporacji (stopień rozlokowania aktywów korporacji na rynkach międzynarodowych). Zakres maksymalnego oddziaływania korporacji transnarodowych powinien być badany przy uwzględnieniu następujących czynników: 1. Na poziomie jednostki: • świadomość marki (stopień rozpoznawalności marek z portfolio korpora- cji transnarodowych), • identyfikacja pracowników (zakres działań pracowników, które są odno- szone do życia zawodowego w korporacji transnarodowej). 2. Na poziomie branży - zakres wpływu na kształtowanie się poszczególnych branż, gałęzi, sektorów gospodarki. 3. Na poziomie makroekonomicznym - stopień realizacji funkcji tradycyjnie przy- należnych państwu np. ochrona środowiska, ochrona zdrowia. W odniesieniu do granic przedsiębiorstwa, globalizacja prowadzi do zwięk- szenia ich zmienności, różnorodności, tymczasowości, jak również niejednoznacz- ności. Następuje poszerzanie granic przedsiębiorstwa. Wydaje się, warto rozwinąć dociekania dotyczące wpływu poszerzania gra- nic korporacji transnarodowych na przejmowanie przez te przedsiębiorstwa ról przynależnych państwu. Implikacje Rozszerzanie granic korporacji transnarodowych w warunkach słabnącej pozycji państwa rodzi pytanie o społeczną odpowiedzialność biznesu. W warunkach glo- balizacji, poważnie ograniczona jest zdolność państwa narodowego do kontroli i ochrony praw obywateli i dostarczania dóbr publicznych w pożądanym zakre- sie27. W praktyce wiele korporacji transnarodowych zaczęło przejmować role 27 A. G. Scherer, G. Palazzo, D. Baumann, Global rules and private actors: toward a new role of the transnational corporation in global governance, „Business Ethics Quarterly” 16, Issue 4, s. 508. przynależne do państwa w sytuacjach, gdy zawodzi ono jako dostawca dóbr publicznych28. Inicjatywy korporacji transnarodowych w zakresie społecznej odpowiedzial- ności są różnie określane. Wymienia się następujące terminy: społeczna odpo- wiedzialność (ang. corporate social responsibility), obywatelstwo korporacji (ang. corporate citizenship), etyka biznesu29. Wśród 25 największych nie-fmansowych korporacji transnarodowych (we- dług UNCTAD, dane z 2004 roku) najczęstszymi działaniami w zakresie spo- łecznej odpowiedzialności były zarządzanie środowiskowe, działania na rzecz zapewnienia standardów zdrowia, bezpieczeństwa i ochrony środowiska. Wiele korporacji transnarodowych podkreślało również działania charytatywne i filan- tropijne. Trzecią najczęściej podejmowaną działalnością był rozwój produktów i usług zorientowanych społecznie30. Korporacje transnarodowe angażują się również w działalność polegającą na tworzeniu przepisów na poziomie branżowym. W ramach partnerstwa pu- bliczno-prawnego, współpracują one z organizacjami pozarządowymi (ang. non- governmental organisations) w celu identyfikacji i rozwiązywania problemów w różnych sferach życia publicznego31. Zaangażowanie korporacji transnarodowych w sferę publiczną ma swoje granice. Korporacje transnarodowe nie mogą egzekwować praw obywateli w takim stopniu, jak czynią to rządy. Przykładowo, korporacje transnarodowe nie mogą udzielać prawa do głosowania w wyborach. Jednakże korporacje trans- narodowe zmieniają się obecnie w uczestników życia politycznego (ang. politi- cal actors). Sprawują ona odpowiedzialność w takich obszarach działania jak: zapewnienie praw socjalnych (np. aktywność w zakresie ochrony zdrowia), za- pewnienie praw obywatelskich (np. ochrona praw pracowników do wolności wypowiedzi i zrzeszania się). Korporacje transnarodowe wychodzą poza istniejące ustawodawstwo, i w niektórych przypadkach wyprzedzają działania legislacyj- ne32. Realizują więc działania w zakresie samoregulacji. Takie uregulowania dotyczą m.in. etycznej reklamy, zakazu sprzedaży alkoholu nieletnim, oznakowa- nia produktów. Jakie są w takim razie granice społecznej odpowiedzialności przedsiębior- stwa? Można spotkać się ze stanowiskiem, iż taką granice może stanowić „pra- widłowa alokacja powinności” (ang. fair allocation of duties). To określenie 28 Ibidem. 29 Ibidem, s. 507. 30 D. A. Rondinelli, Globalization of sustainable development: principles and practices in transnational corporations, Duke University, vol. 15, no. 1, special issue, s. 7. 31 A. G. Scherer, G. Palazzo, D. Baumann, op. cit., s. 507. 32 Ibidem, s. 508. definiowane jest przez relację przedsiębiorstw z obywatelami, których prawa są naruszane, poprzez efektywność firmy (firm s efficiency)^. Zakończenie W pierwszej części artykułu podjęto próbę identyfikacji granic przedsiębiorstwa. W tym celu przedstawiono interpretację granic przedsiębiorstwa w różnych dzie- dzinach badawczych. Za cechy granic przedsiębiorstwa uznano tymczasowość, zmienność, różnorodność, niejednoznaczność. Następnie przedstawiono wzrost oddziaływania przedsiębiorstwa spowodowany procesami globalizacji. Posłużo- no się tu miernikami obrazującymi skalę ekspansji korporacji transnarodowych. Wskazano czynniki, z których powinno się korzystać badając granice korpora- cji transnarodowych. Za interesującą, i ważną implikację ekspansji przedsię- biorstwa, a w szczególności korporacji transnarodowych w warunkach globa- lizacji uznano społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstwa. Bibliografia 1. Forowicz J., Ewolucja przedsiębiorstw - od strategii międzynarodowej do strategii globalnej, [w:] Bariery internacjonalizacji przedsiębiorstwa, red. Μ. K. Nowakowski, Key Text, Warszawa 1997. 2. Fortune 500. 2007, http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/ 2007/full_lisťindex.html. 3. FT Global 500. 2007, http://media.ft.com/cms/02395b0c-2537-lldc-b338- 000b5dfl0621.pdf. 4. Gierszewska G., Wawrzyniak B., Globalizacja. Wyzwania dla zarządza- nia strategicznego, Poltext, Warszawa 2001. 5. [Interbrands]: All brands are not created equal, Best Global Brands 2007. 6. Karaś М., Granice firmy, [w:] Materiały konferencyjne. Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem - ciągłość i zmiana, red. H. Jagoda, J. Lichtarski, AE, Wrocław 2000. 7. Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, stra- tegia, diagnoza, PWN, Warszawa-Kraków 1998. 8. Perechuda Κ., Granice przedsiębiorstwa wirtualnego, [w:] Materiały konferencyjne. Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem - cią- głość i zmiana, red. H. Jagoda, J. Lichtarski, AE, Wrocław 2000. 9. Perechuda Κ., Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości - koncepcje, modele, metody, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2000. 33 Ibidem, s. 523. 10. Rondinelli D. A., Globalization of sustainable development: principles and practices in transnational corporations, Duke University, Vol. 15, No. 1, special issue. 11. Scherer A. G., Palazzo G., Baumann D., Global Rules and private actors: toward a new role of the transnational corporation in global governan- ce, „Business Ethics Quarterly” 16, Issue 4. 12. Steinmann H., Schreyoegg G., Zarządzanie. Podstawy kierowania przed- siębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, PWr, Wrocław 1998. 13. Sudoł S., Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarzą- dzanie przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2006. 14. Szymański W., Globalizacja. Wyzwania i zagrożenia, Difin, Warszawa 2001. 15. Wamecke H.-J., Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne, PWN, Warszawa 1999. 16. Word Investment Report 2005. Transnational Corporations and the Interna- tionalization of R&D. UNCTAD, New York-Geneva 2005. 17. World Investment Report 2007. Transnational Corporations, Extractive In- dustries and Development, United Nations Conference On Trade And Deve- lopment, New York-Geneva 2007. 18. Wyciślak S., Koncepcja rezystencji polskich przedsiębiorstw w warun- kach działania na rynku międzynarodowym. Praca doktorska, AE, Kra- ków 2003. Summary The goal of the article is an attempt to cover an evolution of the borders of a firm within the process of globalization. Following this assumption, the author puts emphasis on the identification of company’s limits. For this reason, there are included quite a few approaches to the analysis of firm’s borders. What is more, the author managed to find the attributes of these borders. The influence of the globalization on the company’s borders is shown on the back of the progress of multinationals. The concept of Corporate Social Responsibility is one of the implications of expansion of multinational companies’ borders. Therefore, the final part of the article was focused on a study conducting of the concept of Corporate Social Responsibility within multinationals. Jolanta Walas-Trębacz Źródła wartości firmy Wprowadzenie Maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa staje się obecnie istotnym celem stra- tegicznym. Świadome wpływanie na kształtowanie się poziomu wartości przed- siębiorstwa przyjmuje postać zinstytucjonalizowanych i formalnych posunięć, które wykorzystując znajomość istoty, cech i determinant wartości przedsiębiorstwa oraz dokonując ich właściwej analizy, służyć będą maksymalizacji tej wartości w interesie korzyści właścicieli (akcjonariuszy) i w celu kształtowania pożądane- go tempa rozwoju oraz właściwego wizerunku przedsiębiorstwa. Zwiększanie wartości firmy wymaga od jej kierownictwa wyboru określonej strategii i sposobu oddziaływania na odpowiednie czynniki decydujące o wzro- ście wartości. Dokładne zrozumienie źródeł wartości przedsiębiorstwa jest klu- czem do opracowania jakiejkolwiek metody zarządzania firmą mającą na celu maksymalizację jej wartości. Celem artykułu jest przedstawienie współczesnych źródeł tworzących war- tość przedsiębiorstwa wraz z wyjaśnieniem samego pojęcia wartość firmy, oraz syntetycznej charakterystyki podejść objaśniających wartość firmy. Szczególną uwagę zwrócono na rolę w czynników niematerialnych i marketingowych w tworzeniu wartości firmy. Pojęcie wartości firmy Termin „wartość firmy” stwarzał zawsze wiele kłopotów z jego definiowaniem. Przede wszystkim zmieniał on swoje znaczenie wraz z upływem czasu, ale na- wet w tym samym czasie był on różnie interpretowany. Mimo że termin „war- tość firmy”1 pojawił się w literaturze rachunkowości w połowie lat 80., zagad- nienie to było i jest nadal przedmiotem zainteresowania prawa i ekonomii, a zwłaszcza rachunkowości. Zestawienie prezentowanych w literaturze koncep- cji wartości firmy zawiera tabela 1. Tabela 1. Podejścia do określenia wartości firmy Rodzaj podejścia Interpretacja wartości firmy 1. Marketingowe • Kapitalizowane preferencje w stosunku do pewnych rzeczy wyni¬ kające z natury ludzkiej: nawyków, skłonności, wierzeń, aspiracji, konieczności - preferencje te są wzmacniane przez zwyczaje (T. Veblen) • Wycenione niematerialne postawy w stosunku do firmy (D. Miller) ■ Nawyk kupowania od określonego pośrednika lub wytwórcy, na¬ wet gdy dostępne są alternatywne możliwości (J. Wilson) • Korzyści wynikające z dobrej reputacji wśród klientów • Całkowita wartość korzystnych niedoskonałości rynku. 2. Organizacyjne ■ Potencjalna korzyść, jaką otrzymuje się w przypadku prowadzenia interesu, który był prowadzony przez jakiś czas wcześniej, nie ist¬ nieje w oderwaniu od tego interesu • Inne określenie organizacji z jej wartością wywodzącą się z korzy¬ ści ekonomicznych, które niesie działające przedsiębiorstwo w sto¬ sunku do nowego. 3. Dochodowe • Wartość firmy to spodziewane przyszłe zyski, to wrażliwa (delikat¬ na), niematerialna szansa ich osiągnięcia) • Zdyskontowana wartość obecna spodziewanych zysków nad uwa¬ żanymi za normalny, zwrotem z inwestycji nie zawierającej goodwill • Goodwill to wyrażona w pieniądzu zdolność firmy do osiągania zysków większych niż przeciętne w branży (B. Williams) • Skapitalizowana wartość przyszłych zysków dodatkowych oparta na minionych zyskach dodatkowych (A. Pizzey) 1 Powszechnie za pierwsze użycie tego terminu uznaje się orzeczenie wydane w 1571 r. Jednak za pierwszą oficjalną definicję uważa się pochodzącą z 1810 r. w której sędzia Lord Elton w sporze między Cruttwell and Lye stwierdził, że „wartość firmy, która jest przedmio- tem sprzedaży, jest niczym innym jak prawdopodobieństwem, ze starzy klienci powrócą na stare miejsce nawet wtedy, gdy starego kupca czy sklepikarza już nie będzie” (A. Kamela- -Sowińska, Wartość firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 31). Oto przykładowe cechy szczególne wartości firmy: jest składnikiem aktywów; ma charakter niematerialny; jest powiązana z przed- siębiorstwem i nie występuje samoistnie; jest wytwarzana tylko wewnątrz przedsiębiorstwa; jest niezależna od kosztów, które poniesiono na jej powstanie; jest uwidaczniana w bilansie w momencie nabycia przedsiębiorstwa; jest niestabilna; jest subiektywna; nie ma fizycznej ani technicznej zdolności do kreowania zysku; tworzy się latami; występuje tylko w odniesieniu do przedsiębiorstwa kontynuującego działanie; wskazuje na korelacje z korzyściami płynącymi a siły monopolu (A. Kamela-Sowińska, op. cit., s. 39) 4. Majątkowe • Goodwill jest mniej pewną, chociaż wciąż wartościową formą ma¬ jątku (I. Fisher) ■ Nadwyżka wartości przedsiębiorstwa jako całości nad sumą po¬ szczególnych materialnych i niematerialnych (identyfikowalnych) wartości • Te wartości niematerialne i prawne, które nie mogą być sprzedane (kupione) w oderwaniu od przedsiębiorstwa 5. Prawne • Goodwill nie jest samą przez się wartością majątkową, choć jest i rachunkowe czynnikiem powiększającym wartość przedsiębiorstwa mogącym sta¬ (ekonomiczne) nowić o podwyższeniu oszacowania przedsiębiorstwa jako wkład • Wartość firmy stanowi różnicę między ceną nabycia określonej jed¬ nostki lub zorganizowanej jej części a niższą od niej wartością ryn¬ kową składników majątkowych jednostki lub zorganizowanej jej części • Wartość firmy to kapitał własny powiększony o wartość zadłuże¬ nia firmy, obciążonego kosztem odsetek ■ Wartość firmy to dyskontowane wolne przepływy gotówkowe za pomocą średniego ważonego kosztu kapitału lub stopy dyskonto¬ wej skorygowanej ze względu na ryzyko odzwierciedlających ryzy¬ ko aktywów • Wartość firmy jako kategoria ekonomiczna jest tworzona przez ze¬ spół identyfikowalnych, nie dających się samodzielnie wycenić atry¬ butów przedsiębiorstwa, które funkcjonują niezależnie od jego iden¬ tyfikowalnych aktywów. Źródło: J. Koziński, Wpływ wartości firmy na wartość udziału spółki, [w:] Udziały w spółkach. Zarządzanie i rachunkowość, Wrocław 1992, s. 70-71; A. Kamela-Sowińska, Wartość firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 34-36, s. 182; M. Marcinkowska, Kształtowanie wartości firmy, WN PWN, Warszawa 2000, s. 39. Maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa staje się obecnie celem strate- gicznym. Świadome wpływanie na kształtowanie się poziomu wartości przedsię- biorstwa przyjmuje postać zinstytucjonalizowanych i formalnych posunięć, które wykorzystując znajomość istoty, cech i determinant wartości przedsiębiorstwa oraz dokonując ich właściwej analizy, służyć będą maksymalizacji tej wartości w interesie korzyści właścicieli (akcjonariuszy) i w celu kształtowania pożądane- go tempa rozwoju oraz właściwego wizerunku przedsiębiorstwa2. Niezwykle istotne dla potrzeb zarządzania wartością firmy3 jest analizowa- nie zmian zachodzących w zakresie priorytetów prowadzenia biznesu. Ewolucję w priorytetach biznesu prezentuje rys. 1. 2 K. Kolegowicz, T. Rojek, Rola zasobów informacyjnych w procesie kreowania wartości przedsiębiorstwa, [w:] Zarządzanie firmą w społeczeństwie informacyjnym, red. A. Stabryła, AE Kraków, Kraków, 2002, s. 327-328. 3 Idea zwiększania wartości firmy dla akcjonariuszy nabrała rozgłosu w USA w połowie lat 80. Autorstwo tej koncepcji przypisuje się A. Rappaportowi, Wartość dła akcjonariuszy - Rysunek 1. Ewolucja w priorytetach biznesu Źródło: Zarządzanie wartością firmy, red. A. Herman, A. Szablewski, Poltext, Warszawa 1999, s. 35. O wartości przedsiębiorstwa4 można mówić jako: • wartości ekonomicznej - ustalanej na podstawie zdolności do trwania i ge- nerowania nadwyżek gotówki (metodą dochodową), • wartości (historycznej) księgowej - ustalanej jako wartość substancji mająt- kowej, która określana jest jako wartość aktywów, finansowanych przez kapitał własny przedsiębiorstwa, • wartości odtworzeniowej - ustalanej jako wartości nakładów, jakie należało- by ponieść na odtworzenie firmy, poradnik menedżera i inwestora, WIG Press, Warszawa 1999, s. 8. Podstawą tej koncepcji jest założenie, że maksymalizując wartość dla akcjonariuszy, a więc sumę korzyści, jakie otrzymują właściciele z tytułu posiadanych udziałów w przedsiębiorstwie, maksymalizuje się korzyści wszystkich podmiotów związanych z przedsiębiorstwem (kierownictwa, pracowników, do- stawców, klientów). Zarządzanie wartością (VBM) jest „filozofią zarządzania, która stosuje narzędzia analityczne i procesy do skupiania pojedynczych obiektów organizacji wokół two- rzenia wartości dla akcjonariuszy Termin ten został po raz pierwszy użyty w połowie 1980 r. przez N. Kurlandia, pioniera w dziedzinie tworzenia planów akcjonariatu pracowniczego - ESOP (Employee Stock Ownership Plans). Poprzez zarządzanie strategiczne, raportowanie osią- gnięć i pobudzające wynagradzanie personel na wszystkich poziomach jest zachęcany do dzia- łań w interesie akcjonariuszy i podejmowania decyzji, które maksymalizują wartość”, T. Du- dycz, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005, s. 18, 30. 4 Wartość przedsiębiorstwa zdeterminowana jest przewidywanymi w przyszłości prze- pływami środków pieniężnych i rośnie tylko wówczas, gdy stopa zwrotu z inwestycji prze- wyższa koszt kapitału. Należałoby również wspomnieć, iż istnieje kilka standardów w definio- waniu wartości przedsiębiorstwa, a mianowicie: rzetelna (rzeczywista) wartość rynkowa (fair market value), wartość rynkowa (market value), wartość inwestycyjna (investment value), war- tość (fundamentalna) wewnętrzna (intrinsic, fundamental value), wartość sprawiedliwa (fair value)·, M. Michalski, Zarządzanie przez wartość, WIG Press, Warszawa 2001, s. 16. • wartości likwidacyjnej - rozumianej jako akceptowanej cenie nabycia, przy której inwestorzy osiągną zakładany zysk, • wartości całkowitej przedsiębiorstwa - jako sumie aktualnej wartości wszyst- kich jej przyszłych strumieni pieniężnych oraz rynkowej wartości aktywów nieoperacyjnych, • wartości rezydualnej (końcowej) - odpowiadającej wartości przedsiębiorstwa w oznaczonym punkcie czasowym, którą należy zdyskontować na moment wyceny Porównanie wartości przedsiębiorstwa, a jego wartości dla akcjonariuszy pre- zentuje rys. 2. Rysunek 2. Wartość przedsiębiorstwa a wartość dla akcjonariuszy Wartość przedsiębiorstwa PV wszystkich stru- mieni pieniężnych z okresów prognozy PV wartości końcowej Wartość rynkowa aktywów nieoperacyjnych Wartość dla akcjonariuszy Wartość przedsiębiorstwa Wartość rynkowa zadłużenia Źródło: T. Dudycz, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005, s. 39. Czynniki kształtujące wartość firmy Istnieje kilka poglądów5 na temat czynników, od których zależy wartość firmy, a mianowicie: -» Rappaport, który jako jeden z pierwszych zajął się identyfikacją czynników kształtujących wartość przedsiębiorstwa, do trzech głównych komponentów wartości zaliczył: przepływy pieniężne z działalności operacyjnej, stopę dys- kontową, zadłużenie, a następnie zidentyfikował siedem głównych czynni- ków: okres wzrostu wartości, stopę wzrostu sprzedaży, marże zysku opera- cyjnego, inwestycje w majątek trwały, inwestycje w kapitał obrotowy, stopę podatku dochodowego, koszt kapitału6, 5 Literatura przedmiotu prezentuje wielość podejść i klasyfikacji determinant wartości przedsiębiorstwa. Przykłady licznych klasyfikacji można odnaleźć w opracowaniach: M. Mar- cinkowska, Kształtowanie wartości firmy, WN PWN, Warszawa 2000, s. 81-193; Zarządzanie wartością firmy, red. A. Herman i A. Szablewski, Poltext, Warszawa, 1999, s. 48. 6 A. Rappaport, Creating Shareholder Value, Free Press, New York 1998, s. 32-58. —» D. Walters uważa, że do czynników wpływających na wartość oprócz wy- mienionych przez Rappaporta, należy dodatkowo zaliczyć: zarządzanie lojal- nością klientów, „koprodukcję”, czyli włączenie dostawców i klientów w pro- ces tworzenia wartości, dźwignię operacyjną, dźwignie finansową i kontrolę, strategiczne i operacyjne przepływy gotówki, zarządzanie zdolnościami wy- twórczymi dostępnymi i wykorzystywanymi. Zbiorcze zestawienie czynni- ków wartości dla akcjonariuszy z podziałem na strategiczne i operacyjne przedstawia rys. 3, natomiast tabela 2 prezentuje wykaz typowych czynni- ków kształtujących wartość w połączeniu z miarami ich realizacji. Rysunek 3. Zestawienie czynników (strategicznych i operacyjnych) wpływających na wartość firmy Źródło: T. Dudycz, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005, s. 25. Tabela 2. Czynniki wartości i kryteria ich pomiaru LP· Czynniki wartości Miary osiągnięć 1. Stopa wzrostu sprzedaży (O) (S) Wzrost udziału w rynku/wzrost rynku Roczny wzrost sprzedaży/rok 2 Marża zysku operacyjnego (O) (S) Planowana /aktualna marża (wzrost, ΕΒΓΓ) efektywność zaopatrzenia i produkcji 3. Inwestycje w kapitał pracujący (O) Kapitał pracujący/sprzedaż (S) Struktura kapitału pracującego 4. Inwestycje w kapitał stały (O) (S) Produktywność aktywów stałych (aktywa stałe/ sprzedaż) 5. Koszt kapitału (S) Pozytywne NPV/horyzont czasu Okres wzrostu wartości (S) Wzrost ROI i ROE 6. Gotówkowa stopa podatkowa (S) Planowana/rzeczywista w planowanym okresie 7. Wolne strumienie gotówki (FCF) (S) Planowane/rzeczywiste w planowanym okresie 8. Zarządzanie lojalnością klientów Przeciętne zamówienie/wartość zakupu (S)(0) Oczekiwane NP. okresu transakcji Koszt utrzymania klienta/czas Koszt przyciągnięcia klienta/czas 9. Dźwignia operacyjna (S) Koszty stałe/koszty zmienne 10. Dźwignia finansowa i kontrola Wskaźnik dług/kapitał własny przedsiębiorstwa (S) (O) Koszt kapitału Pokrycie odsetek 11. Operacyjny przepływ gotówki (O) Gotówka operacyjna/sprzedaż Planowana/rzeczywista płynność 12. Strategiczny przepływ gotówki (S) Strategiczne przepływy gotówki z przyszłej sprze¬ daży 13. Zarządzanie zdolnością wytwórcza Planowana zdolność/rynkowa zdolność (S)(0) Planowane wykorzystanie zdolności/rynkowe wy¬ korzystanie Dostępna zdolność wytwórcza Legenda: (S) - czynnik strategiczny, (O) - czynnik operacyjny Źródło: T. Dudycz, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005, s. 33. -» A. Black, P. Wright i J. Bachman dzielą czynniki wartości na: • strategiczne (ryzyko, rentowność i wzrost), • finansowe (siedem czynników wzrostu podanych przez A. Rappaporta), • operacyjne (specyficzne dla danej jednostki gospodarczej, stosowane na naj- niższym szczeblu organizacyjnym)7, 7 A. Black, P. Wright, J. Bachman, W poszukiwaniu wartości dla akcjonariuszy, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 101. —> T. Copeland, T. Koller, J. Murrin twierdzą, że czynniki kształtujące wartość firmy nie mają charakteru uniwersalnego i należy je w każdej firmie identy- fikować indywidualnie, a ich wyszukiwanie jest procesem twórczym. Czyn- niki te nie mają charakteru stałego i trzeba je co pewien czas weryfikować. Należy je rozpatrywać także łącznie8, —» M. Michalski wskazuje, że wartość przedsiębiorstwa wynika ze wszystkich generowanych przez nie w okresie swego istnienia przyszłych dochodów gotówkowych (czyli wolnych strumieni gotówkowych), które są pochodną przyszłego poziomu przychodów, marż zysku oraz skali niezbędnych inwe- stycji. Z kolei te trzy wielkości są kształtowanie pod wpływem trzech innych czynników, a mianowicie: atrakcyjności rynku, relatywnej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa oraz realizowanej przez nie strategii rozwojowej9, —» A. Damodaran określając czynniki determinujące wartość przedsiębiorstwa, skupia się na czynnikach finansowych (wolne strumienie gotówki dla firmy (FCF), oczekiwany wzrost, stopę dyskontową oraz okres życia aktywów)10, —> P. Doyle wskazuje, iż na wartość przedsiębiorstwa mają wpływ następujące grupy czynników: finansowe (wzrost sprzedaży, marża na działalności ope- racyjnej, inwestycje, poziom przepływów gotówkowych, moment powstania dodatniej wartości przepływów gotówkowych, okres, w jakim generowane są dodatnie przepływy gotówkowe, poziom ryzyka); marketingowe (wiedza marketingowa, silne marki, lojalność klientów, strategiczne relacje z innymi pod- miotami, dobór rynków, przewaga różnicująca); organizacyjne (umiejętności, systemy, style przywódcze, kluczowe zdolności, techniki motywacyjne). Wzrost wartości przedsiębiorstwa określa zarazem wartość dla udziałowców11, —» J. Mei Yang, klasyfikuje czynniki kształtujące wartość firmy (w odniesieniu do goodwill)n ze względu na źródła, którymi są: stali klienci, kadra kierow- nicza i pracownicy, stabilne, korzystne warunki rynku finansowego13, 8 T. Copeland, T. Koller, J. Murrin, Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości firm, WIG Press, Warszawa 1997, s. 96-101. 9 M. Michalski, Zarządzanie przez wartość, WIG Press, Warszawa 2001, s. 31. 10 T. Dudycz, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005, s. 26-27. " P. Doyle, Marketing wartości, Wyd. Felberg Ska, Warszawa 2003, s. 46. 12 Goodwill określa się jako skapitalizowaną wielkość zysku w określonym czasie, a zatem zysk, który powstaje z dobrej reputacji firmy. Goodwill zalicza się do wartości niematerialnych i prawnych firmy. Obszary wartości niematerialnych firmy (takie jak: reputacja firmy, know- how techniczne, know-how handlowe) wskazane są m.in. w opracowaniu (O. Kunert, Metody kreowania zachowań rynkowych przedsiębiorstw, Orgmasz, Warszawa 1997; Zarządzanie war- tością firmy, red. A. Herman i A. Szablewski, Poltext, Warszawa 1999, s. 203). Goodwill zazwy- czaj szacuje się w oparciu o kilkanaście czynników (zob. S. Kermally, New economy energy. Leasing knowledge for competetive advantage, Jon Wiley & Sons Ltd, Chichester 2001, s. 63; R. Hall, A framework linking intangible resources and capabilities to sustainable competitive advantage, „Strategic Management Journal” 1993, vol. 14, s. 618-697). 13 Ju Mei Yang, Goodwill and other Intangibles. The Significance and Treatment Accounts, New York 1978, s. 41-56. Rysunek 4. Klasyfikacja źródeł wartości firmy Źródło: M. Marcinkowska, Kształtowanie wartości firmy, WN PWN, Warszawa 2000, s. 38. -» R. Ingatowski wskazując na czynniki wywierające wpływ na wartość firmy, wyodrębnia typy wartości firmy, przyjmując za kryterium źródło ich pocho- dzenia. Sklasyfikował wartość firmy w dwie kategorie: wewnętrzną war- tość (wewnętrznie generowana wartość firmy) oraz nabytą wartość firmy (na którą składają się: personalna wartość firmy, wartość firmy z konsolida- cji, wartość firmy ze zbioru aktywów. Stanowi ona kategorię ekonomiczną, ponieważ może być zmierzona)14, —» K. Baj twierdzi, iż wartość firmy może być przypisana wielu źródłom, wśród których wymienia: wyroby, usługi, zatrudnieni ludzie, stosowany proces pro- dukcji (recepty, konstrukcje, technologie, posiadany system sprzedaży i pro- mocji, zapewniający dobry zbyt itp.)'5, 14 R. Ignatowski, Konsolidacja sprawozdań finansowych w teorii i praktyce rachunkowo- ści, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1995, s. 103. 15 K. Baj, Firma a przedsiębiorstwo, „Fiskus” 1995, nr 10, s. 26. —» J. Koziński wskazuje inny katalog źródeł wartości firmy, a mianowicie: repu- tację, rynki zbytu, jakość kadr, przywileje, lokalizacja, dobre stosunki we- wnętrzne i zewnętrzne, szczególne wartości dla właścicieli16, —> M. Marcinkowska dokonuje klasyfikacji czynników kreujących wartość fir- my według podziału na: czynniki związane z tradycyjnymi sprawozdaniami finansowymi oraz czynniki nie związane z tradycyjnymi sprawozdaniami fi- nansowymi (zob. rys. 4). W poglądach dotyczących wyróżnienia czynników wartości firmy17, można wskazać, iż prawie wszystkie z nich opierają się na koncepcji A. Rappaporta, którą poszerzają o czynniki organizacyjne i marketingowe. Marketingowe czynniki w tworzeniu wartości firmy Od lat 80. XX wieku widoczne staje się przesuwanie punktu ciężkości z finan- sowych (lata 80. i dalsze) poprzez marketingowe (lata 90. i dalsze) do niema- terialnych (druga połowa lat 90. i dalsze) źródeł wartości współczesnego przed- siębiorstwa. Tabela 3 prezentuje podstawowe generatory wartości firmy. Budowanie wartości firmy18 obejmuje praktycznie wszystkie szczeble i wszyst- kie ważniejsze obszary jej funkcjonowania. Wynika to z uniwersalnego charak- teru wartości przedsiębiorstwa budowanej poprzez: • maksymalizację wypracowanych zysków i dodatnich strumieni pieniężnych generowanych przez firmę, • tworzenie tzw. wartości dodanej. W pierwszym przypadku pomnażanie wartości następuje przez maksymali- zację przychodów i minimalizację kosztów, a więc wynika z decyzji dotyczących kategorii stricte finansowych. W drugim przypadku (tworzenia wartości dodanej) uwidacznia się szersze, ekonomiczne spektrum działalności, związane z tworzeniem infrastruktury przed- 16 J. Koziński, Wpływ wartości firmy na wartość udziału spółki, [w:] Udziały w spółkach. Zarządzanie i rachunkowość, Wrocław, 1992, s. 78; Zarządzanie wartością firmy, red. A. Her- man i A Szablewski, Poltext, Warszawa 1999, s. 205. 17 Analiza czynników kształtujących wartość firmy przebiega w trzech etapach: 1) Stwo- rzenie mapy biznesu z punktu widzenia nośników wartości. 2) Testowanie wrażliwości nośni- ków wartości. 3) Testowanie podatności czynników wartości na kontrolę (E. M. Wrońska, Tworzenie wartości dla akcjonariuszy jako strategiczny wymóg przewagi konkurencyjnej, „An- nales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska”, vol. XXXVI, Lublin 2002, s. 208). 18 Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa jest procesem oddziaływania na wszystkie istotne jego podsystemy wykonawcze i dokonywanie zmian w kierunku lepszego wykorzystania zaso- bów, przy czym proces ten zorientowany jest na taki zasadniczy cel przedsiębiorstwa, jaki stanowi maksymalizacja jego wartości (R. Borowiecki, A. Jaki, J. Kaczmarek, Metody i procedu- ry wyceny przedsiębiorstw i ich majątku, Wyd. PSB, Kraków 1998, s. 41). siębiorstwa umożliwiającej zwiększenie przychodów. Obejmuje ona m.in. ele- menty majątku firmy (składniki rzeczowe, wartości niematerialne), wyspecjalizo- waną kadrę, kontakty handlowe, wykształcone struktury i procedury działania, jak również markę (handlową) firmy oraz jej udział w rynku19. Tabela 3. Podstawowe generatory wartości firmy Finansowe Marketingowe Niematerialne 1. Tempo wzrostu sprzedaży, 1. Lojalność klientów, 1. Kapitał intelektualny, 2. Poziom i wzrost marży zysku 2 Pozyskiwanie nowych 2 Zdolność do innowa¬ operacyjnego, klientów, cji, 3. Stopę podatku dochodowego 3. Pozyskiwanie nowych 3. Siła marki, w gotówce, rynków zbytu, 4. Skuteczna logistyka, 4. Wielkość inwestycji w kapitał 4. Uruchomienie nowych 5. Przepływy informacyj¬ pracujący, kanałów dystrybucji, ne, 5. Wielkość inwestycji w majątek 5. Umiędzynarodowienie 6. Kultura organizacyjna, trwały, wzrostu, 7. Reputacja społeczna 6. Poziom średniego ważonego 6. Korzystne alianse i prze¬ kosztu kapitału, jęcia 7. Okres wzrostu, tj. przewagi konkurencyjnej przedsiębior¬ stwa w postaci kreowania war¬ tości dla akcjonariuszy Źródło: opracowane na podstawie: Rappaport A., Creating Shareholder Value, Free Press, New York 1998; Doyle P., Marketing wartości, Felberg SJA, Warszawa 2003, s. 46; Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, red. В. Dobiegała-Korona, A. Herman, Difin, Warszawa 2006. Wartość przedsiębiorstwa jest to wartość firmy postrzegana przez jej aktual- nych i potencjalnych inwestorów, ale także interesariuszy takich jak: pracownicy, kierownictwo, klienci, partnerzy strategiczni oraz społeczności lokalne. Wartość ta w coraz większym stopniu zależy od niematerialnych zasobów firmy, takich jak posiadane marki, reputacja firmy, powiązania z dostawcami i odbiorcami, korzystna lokalizacja czy posiadana baza klientów20. 19 R. Machała, Praktyczne zarządzanie finansami firmy, PWN, Warszawa 2001, s. 19-20. 20 Wartości niematerialne „nieuchwytne” to wartości, o które istnieje ciągły spór odnośnie elementów, które należałoby do nich zaliczyć. Według propozycji Financial Accounting Stan- dard Bard (FASB) do wartości niematerialnych zalicza się wartości związane z: marketingiem, konsumentem, kontraktem (umową), technologią oraz ze sztuką lub dobrami unikatowymi. Na- tomiast według powszechnego rozumienia do wartości niematerialnych zalicza się: markę, lojal- ność marketingu, dbałość o środowisko naturalne, innowacyjność, systemy zarządzania wiedzą, systemy zarządzania dostawcami oraz kulturę organizacyjną. Inne podejścia do wartości niema- terialnych przedstawia P. Senkus, Różne podejścia do wartości niematerialnej i ich znaczenie w przedsiębiorstwie, [w:] Value 2003. Wpływ zasobów niematerialnych na wartość firmy, red. E. Skrzypek, materiały z konferencji naukowej, t. 2, UMCS, Lublin 2003, s. 287-289. W zakresie tworzenia wartości firmy istotna rola przypada działalności mar- ketingowej, która może przybrać dwa kierunki strategiczne: • firma bardzo silnie ukierunkowuje swoją strategię na: konkurencję, inwesto- wanie w nowoczesne technologie, podejmowanie walki marketingowej lub inwestycyjnej. W strategii tej dominują wówczas wartości materialne ofero- wane klientom. Ze względu na duże wymagania finansowe na pozycjono- wanie i plasowanie marki na rynku względem konkurencji, taką strategię wykorzystują zazwyczaj firmy mocno „zglobalizowane”. firma ukierunkowuje swoje działania na inwestowanie w związki z klientami. Zabezpieczenie trwałości istnienia firmy odbywa się nie poprzez agresywną konkurencję, walkę cenową czy preferowanie dużej liczby kontaktów han- dlowych, ale poprzez budowanie wizerunku firmy za pomocą wartości nie- materialnych. Preferowanymi wartościami w tego typu strategii są: etyka, uczciwość, solidność, ekologią budowanie silnej marki, dobrze kojarzonej oraz wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom klientów21. Współczesna rywalizacja między konkurentami to walka o klienta (o zaspo- kojenie jego potrzeb i preferencji), która przekłada się na wpływy i zysk przed- siębiorstwa. Usatysfakcjonowani i lojalni klienci stają się podstawowym zaso- bem (kapitałem) przedsiębiorstw ukierunkowanych na sukces i wzrost wartości firmy, ponieważ tylko tacy klienci generują wpływy, zapewniają odpowiedni po- ziom sprzedaży, wiążą się emocjonalnie z firmą, dzielą się informacjami i odczu- ciami, które można wykorzystać w budowaniu skutecznych strategii marketingo- wych. Bez wartości dla odbiorcy nie może być wartości dla akcjonariuszy (zob. rys. 5). Rysunek 5. Wartość dla klienta i wartość firmy Wartości: produkty, usługi, informacje, wygoda, FIRMA dostęp, personel, wizerunek, jakość, ceny... w KLIENT Przepływy pieniężne, rentowność, ^ informacje, doświadczenia, wizerunek. Źródło: Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, red. B. Dobiegała-Korona i A. Herman, Difin, Warszawa 2006, s. 218. 2' Najważniejszymi elementami strategii marketingowej mającymi wpływ na tworzenie wartości przedsiębiorstwa są: dobór rynków, przewaga różnicująca, strategiczne relacje z inny- mi podmiotami, działalność public relations, lojalność klientów, silne marki oraz wiedza marke- tingowa (P. Doyle, Marketing wartości, Felberg SJA, Warszawa 2003, s. 46). Badania wykazują, że poziom satysfakcji lub niezadowolenia wpływają nie tylko na opinie o produkcie, ale o całej firmie i odczucia te komunikowane są innym osobom, co ma dalszy wpływ na dochody firmy i pozycje rynkową22. Dlatego też ważne jest prowadzenie baz danych i zarządzanie wiedzą o kliencie. Wiedza ta jest cenna, gdyż pozwala na przewidywanie zmian w zakresie prefe- rencji i potrzeb konsumentów, umożliwiając szybką reakcję w postaci zmodyfi- kowanej oferty rynkowej23. Wiedza ta wspiera innowacje tworzące nowe war- tości dla klienta, a przez to wpływa na wartość przedsiębiorstwa. Zakończenie Niewątpliwie czynnikami w istotny sposób wpływającymi na proces kreowania wartości przedsiębiorstwa są czynniki finansowe: wolne przepływy pieniężne (FCF), okres wzrostu wartości, koszt kapitału, zwrot z zainwestowanego kapita- łu (wielkość ta decyduje o stopie reprodukcji kapitału i uzyskiwanych strumieni pieniężnych), ale w przedsiębiorstwach opartych na wiedzy (inteligentnych) co- raz większy udział mają czynniki pozafinansowe, wśród których istotną rolę od- grywa kapitał intelektualny (będący potencjałem przedsiębiorstwa, w skład któ- rego wchodzą m.in.: lojalność klientów, innowacyjność, wiedza i umiejętności pracowników). Globalizujące się przedsiębiorstwa relatywnie łatwiej mogą pozyskać zasoby materialne, niż spożytkować zasoby niewidzialne (unikatowe umiejętności, kwa- lifikacje i postawy kapitału ludzkiego, zbiory informacji, kultura organizacji, wie- dza, znajomość rynku itp.). W krajach rozwiniętych wykształcił się nowy paradygmat przedsiębiorstwa, który wyraża się w tym, że zasadniczą rolę zaczynają w nim odgrywać zasoby (wartości) niematerialne. To one zaczynają być podstawową wartością przed- siębiorstw. Tworzenie wartości przedsiębiorstwa polega na łączeniu jego strate- gii działania z wynikami finansowymi. Niezbędna jest więc świadomość i identy- fikacja czynników kreujących wartość, a także miejsc i sposobów, za których pomocą powstaje ta wartość i gdzie zostaje spożytkowana24. 22 Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, red. B. Dobiegała-Korona i A. Herman, Difin, Warszawa 2006, s. 225. 23 Można wyróżnić cztery rodzaje wiedzy o klientach: wiedza behawioralna, wiedza o aktualnych preferencjach produktowych, wiedza o przyszłych preferencjach produktowych oraz wiedza o możliwościach nabywczych. 24 W. Janasz, Kreatywność strategiczna w modelu działalności przedsiębiorstw, [w:] Zarzą- dzanie wartością przedsiębiorstwa, Teoria i praktyka, red. E. Urbańczyk, t. I, Szczecin 2002, s. 30. Bibliografia 1. Baj Κ., Firma a przedsiębiorstwo, „Fiskus” 1995, nr 10. 2. Black A., Wright P., Bachman J., W poszukiwaniu wartości dla akcjona- riuszy, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000. 3. Borowiecki R., Jaki A., Kaczmarek J., Metody i procedury wyceny przed- siębiorstw i ich majątku, Wyd. PSB, Kraków 1998. 4. Copeland Т., Koller Т., Murrin J., Wycena: mierzenie i kształtowanie war- tości firm, WIG Press, Warszawa 1997. 5. Doyle P., Marketing wartości, Wyd. Felberg Ska, Warszawa 2003. 6. Dudycz Т., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005. 7. Hall R., A Framework linking intangible resources and capabilities to sustainable competitive advantage, „Strategic Management Journal” 1993, vol. 14. 8. Ignatowski R., Konsolidacja sprawozdań finansowych w teorii i prakty- ce rachunkowości, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warsza- wa 1995. 9. Janasz W., Kreatywność strategiczna w modelu działalności przedsię- biorstw, [w:] Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa. Teoria i prakty- ka, red. E. Urbańczyk, 1.1, Szczecin 2002. 10. Ju Mei Yang, Goodwill and other intangibles. The significance and tre- atment accounts, New York 1978. 11. Kamela-Sowińska A., Wartość firmy, PWE, Warszawa 1996. 12. Kermally S., New economy energy. Leasing knowledge for competetive advantage, Jon Wiley & Sons Ltd, Chichester 2001. 13. Kolegowicz Κ., Rojek Т., Rola zasobów informacyjnych w procesie kre- owania wartości przedsiębiorstwa, [w:] Zarządzanie firmą w społeczeń- stwie informacyjnym, red. A. Stabryła, AE Kraków, Kraków 2002. 14. Koziński J., Wpływ wartości firmy na wartość udziału spółki, [w:] Udzia- ły w spółkach. Zarządzanie i rachunkowość, Wrocław 1992. 15. Kunert O., Metody kreowania zachowań rynkowych przedsiębiorstw, Orgmasz, Warszawa 1997. 16. Machała R., Praktyczne zarządzanie finansami firmy, PWN, Warszawa 2001. 17. Marcinkowska М., Kształtowanie wartości firmy, PWN, Warszawa 2000. 18. Michalski М., Zarządzanie przez wartość, WIG Press, Warszawa 2001. 19. Rappaport A., Wartość dla akcjonariuszy - poradnik menedżera i inwe- stora, WIG Press, Warszawa 1999. 20. Rappaport A., Creating Shareholder Value, Free Press, New York 1998. 21. Senkus P., Różne podejścia do wartości niematerialnej i ich znaczenie w przedsiębiorstwie, [w:] Value 2003. Wpływ zasobów niematerialnych na wartość firmy, red. E. Skrzypek, materiały z konferencji naukowej, t. 2, UMCS, Lublin 2003. 22. Wrońska E. М., Tworzenie wartości dla akcjonariuszy jako strategiczny wymóg przewagi konkurencyjnej, „Annales Universitatis Mariae Curie- Skłodowska”, vol. XXXVI, Lublin 2002. 23. Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, red. B. Dobiegała-Koro- na, A. Herman, Difin, Warszawa 2006. 24. Zarządzanie wartością firmy, red. A. Herman i A. Szablewski, Poltext, Warszawa 1999. Summary Maximizing corporate value becomes a crucial strategic objective nowadays. In order to increase that value, the management is obliged to select a suitable strat- egy and a method of influencing particular factors, determining that value. Care- ful understanding of sources for corporate value is a key to elaborating a mana- gerial concept focused on maximizing that value. The paper aims at presenting contemporary sources for creating corporate value as well as explaining the idea of that value itself, and comprehensive de- scription of the approaches to it’s clarification. Particular stress was put on the role of intangible and marketing factors within the process of corporate value creation. Agnieszka Piotrowska Planowanie rozwoju małego przedsiębiorstwa - analiza przypadku Wprowadzenie Planowanie jest wyjściową funkcją kierowania, projektowaniem przyszłości, jakiej pragniemy zgodnie z naszymi aspiracjami przy wykorzystaniu środków prowadzą- cych do ich realizacji. To wybór przyszłych działań (Kałużny 1996). W najprost- szej formie planowanie oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. Podejmowanie decyzji, będące częścią procesu plano- wania, obejmuje wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność zarządzania, dostarczając wskazówek do przyszłych działań (Griffin 2006). Podejmowanie decyzji jest podstawą planowania. Cele organizacji wynikają z decyzji podejmo- wanych przez różnych menedżerów. Wybór najlepszego planu osiągnięcia szcze- gólnych celów oznacza również decyzję o przyjęciu określonego trybu działania (Stoner, Wankel 1994). Proces planowania obejmuje 6 podstawowych etapów: 1. Określenie celów. Cel każdego planu, czy projektu musi być zgodny z celami przedsięwzięcia jako całości. 2. Ocenę sytuacji. Muszą zostać ocenione wszystkie uwarunkowania, które mogą wywierać wpływ na plan. 3. Ustalenie procedury, metod, jakimi będą realizowane zadania. 4. Ustalenie harmonogramu pracy. 5. Przypisanie odpowiedzialności wybranym osobom. 6. Sprawdzenie planu z punktu widzenia wykonalności i kosztów (Bittel, 1998). Rodzaje planów organizacji: • plany strategiczne (ogólne plany zawierające decyzje dotyczące alokacji za- sobów oraz priorytetów i zadań niezbędnych do osiągnięcia celów strate- gicznych), • plany taktyczne (skierowane na osiągnięcie planów taktycznych, opracowa- ne w celu realizacji elementów planu strategicznego), • plany operacyjne (nastawione na wykonanie planów taktycznych dla osią- gnięcia celów operacyjnych) (Griffin 2006). Dzięki planowaniu opracowywany jest komplet planów ujmujących zjawiska w sposób cząstkowy lub globalny. Plany opracowuje się w określonym układzie, w którym znajdują odzwierciedlenie cele, kroki, przedsięwzięcia, niezbędne do ich organizacji. Podstawą są istniejące zasoby oraz przewidziane w przyszłości zmiany w tych zasobach (Wiemek 2001). Dostrzeżenie różnic pomiędzy myśle- niem o sprawach bieżących a myśleniem perspektywicznym oraz utrzymanie równowagi między jednym a drugim jest integralną częścią planowania. Plano- wanie krótkoterminowe dotyczy spraw bieżących, podczas gdy myślenie długo- terminowe nakierowane jest na dalszą przyszłość. Branie pod uwagę głównie celów krótkoterminowych to ryzyko niepowodzenia w przyszłości. Przykładanie nadmiernej wagi do planowania długoterminowego może odbić się niekorzystnie na bieżącej działalności (Bruce, Landgton 2001). Ramy czasowe planowania: • plany długookresowe (obejmujące okres wieloletni, być może nawet okres kilku dziesięcioleci, najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obej- mują okres pięcioletni lub dłuższy, dotyczą planów strategicznych), • plany średniookresowe (obejmujące na ogół od roku do pięciu lat, dotyczą planów taktycznych), • plany krótkookresowe (obejmujące na ogół jeden rok lub jeszcze krótszy okres, dotyczy planów operacyjnych), plany działania (służące do wprowadzania w życie jakiegoś innego planu), • plany reakcji (opracowane po to, aby można było zareagować na nieprzewi- dziane okoliczności). Planowanie strategiczne prowadzi do osiągnięcia ogólnych celów organiza- cji, najważniejszą rolę przypisuje się w nim naczelnemu kierownictwu. Nato- miast planowanie operacyjne angażuje menedżerów niższego szczebla i określa sposoby wcielania w życie planów strategicznych. Pierwsze z wymienionych rodzajów planowania koncentruje się na działaniach właściwych (skuteczność), zaś planowanie operacyjne koncentruje się na wykonywaniu ich we właściwy sposób (sprawność, efektywność). Planowanie strategiczne wyznacza kierunek i granice działania kierownictwa operacyjnego. Obydwa rodzaje planów nakła- dają się na siebie i obydwa są potrzebne (Stoner, Wankel 1994). Ze względu na przekroje czasowe zostały wyróżnione plany długookresowe, średniookresowe i krótkookresowe. Plany długookresowe - najczęściej obejmują od pięciu do dziesięciu lat, nie- kiedy ponad dziesięć lat. Plany średniookresowe - dotyczą najczęściej podstawowego planu średnich i małych organizacji i obejmują okres od roku do pięciu lat. Plany krótkookresowe - obejmują okres jednoroczny lub krótszy. Okres, podczas którego organizacja opracowuje plan, zależy od rodzaju fir- my oraz jej sytuacji w otoczeniu. Duże firmy, działające w ciągle zmieniającym się otoczeniu, będą musiały przyjmować dłuższy horyzont czasu, w porównaniu z małymi, funkcjonującymi w stabilnych warunkach. Jednakże o wiele trudniej jest planować dla organizacji działających w zmieniającym się otoczeniu niż dla działających w otoczeniu stabilnym (Kisielnicki 2000). Firmy piekarskie są narażone na zmiany czynników technicznych i wdra- żanie nowych technologii. Zakłady produkcyjne chcą sprostać rosnącym ocze- kiwaniom klientów i spełnić wymagania prawne w zakresie bezpieczeństwa zdrowotnego. Firma może obawiać się nowych wynalazków lub technologii, które mogłyby bezpośrednio ją dotyczyć. Przykładem są nowoczesne piece mo- dułowe, które wytwarzane są przy pomocy techniki laserowej, gwarantującej precyzyjne wykonanie wszystkich elementów. Mają bardzo dobre rezultaty wy- piekowe i dodatkowo wyposażone są w cyfrowy panel sterujący, turbo start i garownicę u podstawy pieca (Jackowski 2006). Na produkcje piekarską zmiany społeczne i kulturowe nie mają dużego wpły- wu, gdyż wyroby te stanowią podstawę wyżywienia. Jedynie poprzez uatrakcyj- nienie i wprowadzenie różnego rodzaju produktów firmy mogą dostosować ofer- tę do indywidualnych potrzeb klientów. Omawiana spółka posiada atrakcyjny asortyment - 66 produktów, z których odbiorca może znaleźć odpowiedni wyrób dla siebie (Goryńska i Sznajder 2005). Przedsiębiorstwo wytwarza wyroby, które nie obciążają środowiska. Pro- dukty wytwarzane i odpadowe procesu wytwórczego nie wpływają negatywnie na otoczenie naturalne. Uwzględnienie aspektów ekologicznych w produkcji pie- karniczej zwiększa możliwości osiągnięcia sukcesu (Grarus 2004). Celem opracowania było poznanie mechanizmu działania małego przedsię- biorstwa piekarskiego i sposobu poprawy jego funkcjonowania, poznanie zadań i sposobów ich realizacji do roku 2009. Ukazanie, w jaki sposób właściciel firmy powinien wykorzystać dotychczasowe doświadczenia i osiągnięcia firmy w zbudowaniu scenariusza przyszłego rozwoju. Ogólna charakterystyka firmy Firma zaopatruje dwa własne sklepy ogólno-spożywcze i 43 odbiorców pieczy- wa i wyrobów cukierniczych na terenie Wadowic i okolicznych miejscowości. W Wadowicach obsługuje 21 sklepów. W gminie Brzeźnica jest jedyną firmą piekarsko-cukiemiczą, posiadającą 16 punktów zbytu. Reszta odbiorców znajdu- je się w pobliżu głównej siedziby firmy i filii. Liczba odbiorców od pięciu lat utrzymuje się na stałym poziomie. Na podstawie danych uzyskanych z Głównego Urzędu Statystycznego na terenie powiatu wadowickiego jest 28 firm zajmujących się produkcją pieczywa i wyrobów cukierniczych. W Wadowicach jest 10 piekarń, konkurencja jest duża, jednakże nie obserwuje się sytuacji konfliktowych między producentami pieczy- wa. Pozytywnym aspektem jest ograniczona możliwość powstania nowych kon- kurencyjnych piekarń, ponieważ liczba klientów nie wzrasta tak szybko, aby ry- nek produkujących wyroby piekarskie mógł się rozwijać. Firma dba o jakość swoich wyrobów, wytwarza szeroki i urozmaicony asortyment produktów i usta- la ceny nieco niższe niż konkurencja, co gwarantuje utrzymanie się na rynku. Firma zaopatruje się w surowce do produkcji wyrobów w trzech hurtowniach. Dodatki cukiernicze sprowadzane są z dwóch firm (zlokalizowanych na terenie Bielska Białej i Krakowa), natomiast mąkę zakupuje w Spytkowicach. Z usług każdej firmy dostawczej korzysta od początku działalności, gdyż oferowane surowce są bardzo dobrej jakości i mają atrakcyjne ceny. Co ważne, hurtownie są niedaleko oddalone od miejsca produkcji i dobrze znane właścicielom anali- zowanego przedsiębiorstwa. Istnieje również możliwość uzyskania rabatu na zakupione surowce. Marketing firmy Przedsiębiorstwo badane produkuje bardzo dobrej jakości wyroby o zróżnicowa- nej recepturze. Każdy klient może wybrać odpowiedni dla siebie produkt z po- śród 8 grup ofert: chleby, bułki, chałki, drożdżówki, pączki, ciasta, ciastka i ciasto francuskie. Właściciele wprowadzali do sprzedaży nowe produkty, wytwarzane według przetestowanych technologii wyrobu i obróbki ciasta. Innowacyjny asor- tyment posiada oryginalny smak i atrakcyjny wygląd, co przyciąga klientów. Nabywcy pozytywnie reagują na nowe wyroby, decydując się na ich zakupienie. Właściciele firmy są otwarci na ciekawe pomysły, często też biorą udział w szkoleniach i pokazach procesów wytwórczych nowych produktów. Asortyment firmy sprzedawany jest w przystępnej cenie, dzięki temu wyro- by chętnie kupowane są przez klientów. Poziom ceny opiera się na kalkulacji kosztu wytworzenia produktu i sytuacji cenowej na rynku. W zależności od jako- ści produktu, występowania u konkurencji i wysokości popytu ceny kształtują się różnie. Jeśli dany towar posiada lepszą jakość, bądź nie występuje u konkurencji, cena jest wyższa. Wpływa to na osiągnięcie większych zysków ze sprzedaży. Firma ta korzysta ze sprzedaży bezpośredniej, gdyż przedmiotem obrotu są produkty żywnościowe, które szybko tracą walory jakościowe. Towar kupowa- ny jest codziennie, w zależności od odbiorcy, wielkość zamówienia jest różna. Popyt na wyroby piekarskie jest niezmienny (tzw. sztywny) i nie zależy od wy- sokości ceny, gdyż są to produkty podstawowe. Inaczej kształtuje się zapotrze- bowanie na wyroby cukiernicze. Sprzedawane są one różnie w zależności od zamówienia danego odbiorcy i sezonowości (na święta popyt na te produkty wzrasta). Działania w zakresie promocji i reklamy dostosowane są do potrzeb firmy. Jeśli zostaje wprowadzony innowacyjny produkt, przedsiębiorstwo, chcąc zachę- cić do jego zakupu, prowadzi degustacje, zamieszcza w lokalnych gazetach re- klamy firmy, informując odbiorcę, czym się zajmuje przedsiębiorstwo, gdzie ma swoją siedzibę i jak można się skontaktować z właścicielami piekarni. Poziom kwalifikacji kadry pracowniczej jest bardzo dobry. Podział obowiąz- ków jest jasno określony, dlatego pracownicy wiedzą, jakie mają zadania do wykonania i czego się od nich oczekuje. Tak szeregowi pracownicy, jak i kie- rownicy uczestniczą w szkoleniach na temat produkcji, a ekspedientki w zakre- sie szerokiej wiedzy o sprzedawanych towarach. Wiedza ta jest również przeka- zywana młodym ludziom, którzy odbywają praktyki w piekarni. Kierownicy mają do pracowników zaufanie, co pozytywnie wpływa na jakość ich pracy. Zarówno warunki, jak i atmosfera w pracy jest bardzo dobra. Liczba pracowników jest wystarczającą do rozmiarów produkcji i właściciele nie przewidują zatrudniania nowych osób. Cele strategiczne badanej piekarni 1. Corocznie zwiększać przychody ze sprzedaży o ok. 10%. Firma w przeciągu pięciu lat osiągnęła postęp w umacnianiu pozycji na rynku. Corocznie zwiększały się zarówno przychody, jak i zyski firmy. W latach 2003-2005 roku przychody ze sprzedaży wyrobów powiększały się o ponad 11%. Porównując 2005 rok do 2006 sprzedaż wzrosła o 13,29%), a w roku następnym o 16,97%>. Również i zyski firmy rosły, gdyż od 2003 do 2004 roku kształtowały się na poziomie ponad 10%, natomiast porównując 2005 rok do 2006 roku można zauważyć wysoki wzrost aż o 32,36%. Szyb- szy wzrost zysku aniżeli sprzedaży w ostatnich latach wskazuje, iż na jego poprawę wpłynęła nie tylko sprzedaż wyrobów, ale również i poziom kosz- tów, które spadły. 2. Coroczne uatrakcyjnienie wyrobów, wprowadzenie innowacyjnych produktów. Cele operacyjne badanej piekarni A. Zakończenie inwestycji rozpoczętych w 2007 roku: położenie nowej na- wierzchni i ogrodzenie terenu (maj 2008). B. Powiększenie rynków zbytu o dwa sklepy w Witanowicach i Marcyporębie (maj 2008). C. Wprowadzenie do produkcji chleba pasterskiego (czerwiec 2008). Chleb ten ma się pojawić na półkach sklepowych początkiem czerwca. Klientów ma zaskoczyć wyjątkowy smak i niezwykła soczystość produktu, uzyskana dzię- ki tradycyjnym recepturom, odpowiednio długim procesem wyrobu i obróbki ciasta. Będzie ono łączyć bazę oryginalnego zaczynu pszennego z jogurtem, przez co pieczywo otrzyma niepowtarzalne walory sensoryczne. D. Wprowadzenie linii wypieków pszennych w wersji tradycyjnej i słodkiej (sier- pień 2008). Właściciele planują wprowadzić nową linię wypieków pszen- nych w wersji tradycyjnej i słodkiej. Tworzyć ją będą przede wszystkim bułki o różnych kształtach, jak również i bagietki. Zestaw ma składać się z pięciu wyrobów: • bagietki ze solą, • bułki słodkiej z łezkami czekoladowymi, • bułki słodkiej z orzechami laskowymi, • orzechowej bułeczki śniadaniowej z cynamonem, • trójkącików z szynką i cebulą. Produkty te są łatwe w przygotowaniu, co nie sprawi trudności pieka- rzom. Wypieki posiadać będą wysoką zawartość substancji balastowych, bardzo dobry i oryginalny smak oraz mają mieć długi okres świeżości. Licz- ne warianty receptur powinny w pełni zadowolić klientów. E. Budowa garażu na samochody dostawcze (sierpień/październik 2008). W sierpniu właściciele chcą rozpocząć budowę garażu na samochody do- stawcze i ukończyć ją w październiku. Ma on być dwustanowiskowy, wol- nostojący obok budynku piekarni. Plan budowy uzyskano przy planowaniu budowy całej piekarni, co teraz ułatwi i przyspieszy pracę. Budową garaży zajmie się firma, z której usług właściciele korzystali przy wcześniejszych inwestycjach, ponieważ jest ona sprawdzona i solidna. F. Wprowadzenie do produkcji ciastek i ciast piernikowych (grudzień 2008). Na okres Świąt Bożego Narodzenia firma chce zaproponować swoim klien- tom mieszankę ciastek i ciast piernikowych. W skład całej gamy produktów mają wchodzić: • ciastka foremkowe piernikowe posypane gruboziarnistym cukrem i prażo- nymi migdałami, • ciastka foremkowe piernikowe z marcepanem, • piernikowa delicja z marcepanem i marmoladą morelową, • placuszki piernikowe z prażonymi migdałami i skórką z pomarańczy. Wyroby będą posiadać delikatną i puszystą strukturę. Klientów zaskoczy niepowtarzalny smak pierników wzbogacony takimi dodatkami, jak marce- pan, migdały i skórka z pomarańczy, ich aromat i kształt (serduszka, gwiazdki i trapezy). Aby zachęcić do zakupu nowych produktów, właściciele planują degustacje dla klientów. Dzięki temu klienci będą mogli przekonać się do innowacyjnego wyrobu i zdecydować się na jego zakupienie. Piekarze pierwszą partię nowych ciastek będą piekli w niewielkich ilościach (ok. 50 sztuk). Jeśli nowa oferta zostanie pozytywnie przyjęta przez klientów, pro- dukcja będzie wzrastać stopniowo, w zależności od zamówień odbiorcy. Su- rowce do wytworzenia produktów będą pochodziły z hurtowni, w której fir- ma zaopatruje się od dawna i posiada tam zniżki (jako stały odbiorca). Po- ziom cen produktów firma będzie opierać na kalkulacji kosztu wytworzenia produktu i sytuacji cenowej na rynku. G. Budowa oczyszczalni ścieków w 2009 roku. Cele bieżące badanej firmy A. Marzec 2008 roku - utwardzenie i położenie nowej nawierzchni na placu i podjeździe przy piekarni. B. Kwiecień 2008 roku - ogrodzenie terenu wokół firmy. Podsumowanie Planowanie wiąże się z problemem trafności celów działania przedsiębiorstwa. Wymaga od właściciela firmy umiejętności przewidywania, chęci aktywnego działania i dążenia do założonych celów. Jest zaangażowaniem się w przyszłość. Przedsiębiorcy posiadający umiejętność planowania zwiększają szanse na suk- ces swojej firmy. Badania wykazały, problem małego przedsiębiorstwa: jakiem jest podatność na zmiany rynkowe, słabo wytyczone cele i brak przeprowadzenia badań rynku. Dlatego właściciele firmy muszą maksymalne wykorzystać posiadane zasoby, czas i doświadczenie, aby móc rozwijać się w przyszłości. Powinni też kontrolo- wać przeprowadzane przedsięwzięcia, elastycznie dostosowywać się do potrzeb nowego rynku. W procesie planowania zostają określone sfery, na które kierownictwo zwra- cało mało uwagi. Zmusza to do obiektywnego porównania atutów firmy i jej słabych punktów. Ponadto zostają w planie określone kluczowe dziedziny roz- woju, w których przedsiębiorstwo powinno rozwijać swoje umiejętności. Dla omawianego przedsiębiorstwa i określenie celu przyszłego działania stwarza podstawy do osiągnięcia sukcesu nowych produktów. Pozwoli to zwiększyć przychody ze sprzedaży i uatrakcyjnić asortyment wyrobów. Również i po- większenie rynków zbytu, będzie odgtywało znaczną rolę w pomnażaniu zysku, a zadbanie o teren wokół piekarni pozytywnie wpłynie na ocenę klientów. Bibliografia 1. Bittel L. R., Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa 1998. 2. Bruce A., Landgton Κ., Strategia w biznesie, Hachette Livre Polska sp. z o.o., Warszawa 2001. 3. Goryńska E., Sznajder М., Spożycie produktów zbożowych w Polsce i krajach UE, „Przegląd Piekarski i Cukierniczy” 2005, nr 1. 4. Grarus D., Oczyszczalnie ścieków dla zakładów piekarskich i cukierni- czych, „Przegląd Piekarski i Cukierniczy” 2004, nr 3. 5. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2006. 6. Jackowski A., Dlaczego polscy cukiernicy wybierają piece SVEBA-DAH- LEN?, „Przegląd Piekarski i Cukierniczy” 2006, nr 6. 7. Kałużny S., Skuteczne kierowanie przedsiębiorstwem, Centrum Szkole- niowo Wydawnicze Kwantum Sp. z o. o., Warszawa 1996. 8. Kisielnicki J., Zarządzanie organizacją, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa, Warszawa 2000. 9. Stoner J. A. F., Wankel C., Kierowanie, PWE, Warszawa 1994. 10. Wiemek B., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza TEST, Kraków 2001. Summary The essence of planning is forming company’s aims and describing how to achieve those aims and which resources to use. Planning is the work coordination not only of the managing staff, but mainly of the executive workers. If all workers know what kind of aims they should achieve, in other words - where the com- pany heads, they know what kind of effort they have to make. In the process of planning, certain areas of development are described, in which a company should develop its skills. Planning is very important for running both a small and a big company, it is thinking about the future, examining events and reacting quickly to signals coming from the surroundings. Thanks to planning, an entrepreneur gains knowledge on his, and his company’s abilities. Proper planning and completing tasks set by the aims is the basis without which a company would not have a stable position on the market. Maria Płonka Zarządzanie podmiotami ekonomii społecznej - relikt przeszłości czy istotny kierunek przyszłości Wprowadzenie Celem działalności podmiotów ekonomii społecznej jest realizacja misji społecz- nej w określonym środowisku, która dokonuje się w warunkach gospodarki ryn- kowej, nastawionej na działalność komercyjną. W tym kontekście powstaje pro- blem, czy sprostają one konkurencji na rynku oraz, jakie strategie konkurowania i metody zarządzania warunkują osiągnięcie sukcesu. Celem artykułu jest analiza obszarów i możliwości zarządzania podmiotami ekonomii społecznej w warunkach konkurencji ze strony komercyjnych przed- siębiorstw. Na tym tle rozpatrywany będzie problem, czy zarządzanie podmiota- mi ekonomii społecznej jest reliktem przeszłości, czy też istotnym kierunkiem przyszłości. Sektor ekonomii społecznej (ES) - próba identyfikacji i specyfika W dyskusjach na temat sektora ekonomii społecznej dominują dwa podejścia. Pierwsze podejście definiuje sektor instytucjonalnie, przypisując do niego z definicji pewne formy przedsiębiorczości zorientowanej socjalnie. Z tego punk- tu widzenia sektor ekonomii społecznej tworzą głównie: spółdzielnie, towarzy- stwa ubezpieczeń wzajemnych, stowarzyszenia, fundacje. Takie podejście dominuje również na szczeblu Unii Europejskiej, gdzie oficjalny komitet repre- zentujący sektor wobec instytucji wspólnotowych przyjął nazwę CEP-CMAF (Co-operatives, Mutuels, Associations and Foundations)1. Drugie podejście definiuje podmioty sektora ze względu na specyficzne za- sady działania i swoistą demokrację wewnętrzną. Tradycja i praktyka współcze- sna wykształciły z czasem system specyficznych zasad działalności podmiotów ekonomii społecznej. Należą do nich: • wartość społeczna działalności i większa świadomość wspólnego interesu (spo- łeczna misja przedsięwzięcia, podnoszenie edukacji i świadomości grupy), • dobrowolność i otwartość uczestnictwa w grupie (eliminacja cenzusu mate- rialnego, eksponowanie cenzusu społecznego uczestników grupy), • oparcie siły rynkowej i finansowej na zrzeszeniu osób, a nie na koncentracji kapitału, • niefinansowy z założenia („non profit”, „not for profit”) cel działalności, • autonomia w zarządzaniu (ustalane wewnętrznie demokratyczne zasady za- rządzania, samorządności grupy) i w podziale nadwyżki, • niezależność od administracji publicznej (organizacje pozarządowe), • pomoc wzajemna (samopomoc), współpraca uczestników grupy w sytuacjach kryzysowych, nieprzewidywalnych, • podział nadwyżki na realizację celów społecznych na rzecz członków lub usług ogólnych2. Podmioty ekonomii społecznej (ES) realizują misję społeczną niezależnie od działalności agencji rządowych (równolegle), za pomocą zróżnicowanych form działalności: poprzez aktywizację gospodarczą, działalność edukacyjno-szkoleniową, doradczą, realizując swą misję społeczną w środowiskach zagrożonych paupery- zacją i marginalizacją społeczną oraz chcących dołączyć do pozostałej, aktywnej części społeczeństwa. W warunkach gospodarki rynkowej przedsięwzięcia społeczne stanową al- ternatywę dla grup nie dysponujących odpowiednio wysokim kapitałem, lecz nie chcących poddać się dyktatowi ze strony wielkich przedsiębiorstw kapitałowych. Karta Ekonomii Społecznej CEP-CMAF stanowi, iż sukces osiągany przez podmioty ekonomii społecznej nie może być mierzony jedynie osiąganymi przez nie wynikami ekonomicznymi, chociaż są one istotne dla realizacji tych celów, lecz musi być mierzony pod katem wkładu, jaki te podmioty zapewniają dla roz- wijania solidarności, spójności społecznej i więzów terytorialnych3. J. Hausner i H. Izdebski w założeniach do ustawy o przedsiębiorstwie spo- łecznym sformułowali istotę ekonomii społecznej jako sektora gospodarki „w któ- 1 J. Brzozowska, Spółdzielnia jako podmiot ekonomii społecznej, „Ekonomia Społeczna” 2007, nr 1, s. 34. 2 Opracowanie własne na podstawie materiałów zamieszczonych w: www.ekonomiaspo- leczna.pl. 3 CEP-CMAF Charter on Social Economy, Bruksela 2002, w: www.cepcmaf.org (12.05.08). rym organizacje są zorientowane na społeczną użyteczność, a wypracowana przez nie nadwyżka służy realizacji celu społecznego. Taka misja jest chroniona przez autonomię zarządzania, demokratyczne decydowanie oraz lokalne zako- rzenienie tych organizacji”4. W dokumencie rządu brytyjskiego „przedsiębior- stwo społeczne to działalność gospodarcza, która wyznacza sobie cele ściśle społeczne i która inwestuje ponownie nadwyżki zależnie od tych celów w dzia- łalność lub we wspólnotę, zamiast kierować się potrzebą osiągania maksymal- nego zysku na rzecz akcjonariuszy lub właścicieli”5. Według J. Pearce sektor ekonomii społecznej „to ogólne określenie wszystkich podmiotów gospodar- czych, które mają społeczny cel, nie są zorientowane na tworzenie i dystrybu- cję kapitału oraz mają demokratyczną, wymierną i opartą na wspólnym zarzą- dzaniu strukturę”6. Sektor ekonomii społecznej jest wewnętrznie zróżnicowany; należą do niego przedsiębiorstwa, które realizują misję społeczną jako działalność fakultatywną i najczęściej w odniesieniu do swych członków (np. spółdzielnie, towarzystwa ubezpieczeń wzajemnych, przedsiębiorstwa społeczne) oraz są organizacje na- stawione na osiąganie celów społecznych, nie prowadzące działalności gospo- darczej utrzymujące się jedynie z dotacji, donacji (niektóre stowarzyszenia, fundacje) lub prowadzące działalność gospodarczą w niewielkim zakresie. Różnorodność form organizacyjnych i celów podmiotów ekonomii społecznej skut- kuje ujęciem praktycznie każdej z nich w odrębne ramy prawne, regulujące ich działalność7. Zasadniczymi zatem kierunkami rozwoju podmiotów ekonomii spo- łecznej są: „ekonomizacja” celów społecznych lub „socjalizacja” celów ekono- micznych. Specyfikę omawianego sektora wyznacza fakt, że efektywność działań pod- miotów ekonomii społecznej jest mierzona stopniem realizacji celów wobec be- neficjentów, a nie wielkością wygenerowanego zysku (zasada „not for profit”) a całość wygospodarowanych zysków (nadwyżki) przeznaczona jest na realiza- cję misji społecznej. Specyfika sektora ekonomii społecznej, jako potencjalnego uczestnika rynku, wyraża się w cechach i problemach ujętych w tablicy 1. 4 J. Hausner, H. Izdebski, Wstępne założenia ustawy o przedsiębiorstwie społecznym. Ma- teriał przygotowawczy, niepublikowany, 2007. 5 J. Defoumy, Przedsiębiorstwo społeczne w poszerzonej Europie. Koncepcja i rzeczywi- stość, [w:] Ekonomia społeczna, Kraków 2004; Związek Lustracyjny Spółdzielni Pracy, Mini- sterstwo Polityki Społecznej, s. 43-65. 6 J. Pearce, Social enterprise in anytown, Londyn: Colouste Gunbelkian Foundation. Praga. Ekonomia społeczna 2002. Pierwsza Europejska Konferencja na temat Ekonomii Społecznej w Europie Środkowo-Wschodniej, Praga, 24-25 października 2002. Materiały. 7 Wykaz najważniejszych ustaw regulujących działalność podmiotów sektora ekonomii społecznej znajduje się w bibliografii. Tablica 1. Diagnoza sektora ekonomii społecznej w różnych obszarach zarządzania Obszar Cechy, problemy podmiotów ekonomii społecznej Misja • stabilizacja realizacji celów społecznych, • zrównoważony rozwój społeczno-gospodarczy • komplementarność i substytucja celów społecznych i gospodarczych. Kultura • różnorodność form organizacyjnych i celów instytucji sektora, organizacyjna • różnice między kulturą biznesu a kulturą programów społecznych, ■ brak pełnej swobody w dysponowaniu środkami (własność, dyspo¬ zycyjność, decyzyjność), • wysoka fluktuacja i niestabilność kadr (wolontariat, praca społeczna), • swoista demokracja wewnętrzna, • zrzeszeniowość, wzajemność, solidaryzm społeczny. Działalność • niekonieczny, uzupełniający charakter prowadzenia i ryzyka działal¬ operacyjna ności gospodarczej, • długofalowość, strategiczność zarządzania aktywnością społeczną, • odmienna struktura zasobów i kapitałów, • problem z wyceną kapitału intelektualnego i społecznego, • niska kwantyfikowalność efektów społecznych, • trudności z kwantyfikacją ryzyka działalności sektora. Marketing • nieekwiwalentna wymiana wartości w relacji usługowej między pod¬ miotem ekonomii społecznej a jego „klientami”, • klientami są członkowie, udziałowcy lub specyficzni beneficjenci, • typowa działalność w niszach rynkowych (specyficzne potrzeby) • niska konkurencyjność (opłacalność) programów społecznych dla sek¬ tora biznesu, • wyspecjalizowany, wysoki poziom umiejętności w obsłudze progra¬ mów społecznych. Finanse • niski potencjał ekonomiczny, implikujący niewielkie możliwości kapi¬ talizacji (samopomnażania), • brak generowania zysku i rezerw finansowych, • dywersyfikacja źródeł przychodów, • brak stabilności finansowania (pochodzenie, okres, pewność, ryzy¬ ko), • niezależność (zależność) od donatorów, • nieprzejrzystość sprawozdawczości finansowej. Źródło: opracowanie własne w oparciu o wyniki badań zawarte w: M. Gumkowska, J. Herbst, Podstawowe fakty o organizacjach pozarządowych. Raport z badania 2006 Stowarzyszenie Klon/Jawor, Fundacja Batorego, Warszawa. Badania przeprowadzono na próbie 1043 organizacji pozarządowych od kwietnia do sierpnia 2006 roku. Ekonomia społeczna - tradycje i współczesność Podejście zawarte w Karcie Ekonomii Społecznej CEP-CMAF nawiązuje do tradycji form spółdzielczych, samopomocowych (pierwsza połowa XIX wieku) i wzajemnościowych (starożytność, średniowiecze), które zawsze były „lokalnie zakorzenione”. Ważną przesłanką rozwoju podmiotów ekonomii społecznej był i jest zatem solidaryzm członków, dobrze rozpoznany rynek lokalny, oraz jego znajomość i dostosowanie się do jego potrzeb. W praktyce skutkuje to poczu- ciem więzi, swojskości i szeregiem nieformalnych informacji o klientach, które obniżają ryzyko prowadzenia działalności w danym środowisku lokalnym poprzez często osobistą znajomość klientów (beneficjentów). Ilustracją tradycji lokalnego zakorzenienia form podmiotów zorientowanych społecznie mogą być zasady spółdzielni finansowych Friedricha Wilhelma Raif- feisena (Niemcy, połowa XIX wieku). Zasady Kas Raiffeisena (pierwsza po- wstała w 1869 roku we wsi Anhausen) były następujące: 1. Ograniczony teren działania (jedna parafia lub łącznie ok. 1500 osób, którzy się znają i darzą zaufaniem). 2. Solidarna odpowiedzialność członków własnym majątkiem. 3. Udzielanie pożyczek celowych bez zabezpieczenia (solidarna odpowiedzial- ność). 4. Brak udziałów (początkowo) zastępowane stopniowo niskimi udziałami, by nie ograniczać członkostwa najuboższym. 5. Oszczędna gospodarka spółdzielni (niskie oprocentowanie pożyczek). 6. Społeczny zarząd (wynagrodzenie stosowano jedynie wobec księgowego)8. Prawie 140 lat później świat zmaga się nadal z podobnymi problemami. Mu- hammad Yunus z Bangladeszu, twórca Grameen Bank (w 1983 roku) otrzymał w 2006 roku Pokojową (nie ekonomiczną) Nagrodę Nobla za ofertę mikrokre- dytów dla najbiedniejszych warstw społecznych, umożliwiających im start w dzia- łalność gospodarczą. Najczęstszą i często jedyną gwarancją spłaty kredytu (5-300 dolarów) jest wywiad środowiskowy (solidność, pracowitość, możliwość urzeczywistnienia pomysłu). Klientami banku są wykluczone warstwy społecz- ne, które nie miałyby szans na uzyskanie wsparcia finansowego ze strony typowych instytucji finansowych (brak zabezpieczenia, często analfabetyzm, nieumiejętność realizacji biurokratycznych procedur kredytowych, brak udo- kumentowanego, stałego dochodu itp.). Praktyka wykazuje wysoką skuteczność spłaty tego typu kredytów oraz daje osobom wykluczonym poczucie własnej wartości w społeczeństwie. Obecnie bank działa w 71 tysiącach wiosek, udzielił ponad 6 milionów mikrokredytów, nie wymagając poręczeń ani zastawów. 96% jego klientów to kobiety, pożyczające przeciętnie 12-15 dolarów na zakup mate- 8 F. Kędziorek, S. Cieśla, Spółdzielczość w zarysie, AE, Kraków 1985, s. 44. riałów. Najwyższe pożyczki nie przekraczają 300 dolarów. Mimo stosunkowo wysokich odsetek, spłacanych jest niemal 98% kredytów9. Są to przykłady rozwiązań partykularnych; oprócz nich problematyka spo- łeczna jest obiektem rozwiązań systemowych. W drugiej połowie XX wieku w ramach dyskusji nad polityką społeczną pojawiły się terminy: ekonomia lokalna, ekonomia solidarnościowa, gospodarka alternatywna a w końcu przedsiębiorczość społeczna. Pod koniec XX wieku ekonomia społeczna stała się obiektem dużego zainteresowania kluczowych or- ganizacji międzynarodowych: Unii Europejskiej i OECD, które dostrzegły w jej potencjale szanse na zaradzenie teraźniejszym i przyszłym problemom, oraz po- łączyła wiele organizacji prospołecznych w sieci ponadnarodowej współpracy10. Na szczeblu Unii Europejskiej trwa proces unifikacji procedur i zasad związa- nych z instytucjami ekonomii społecznej. Wyrazem tego jest utworzenie Europej- skiego Funduszu Etyki oraz Europejskiego Centrum Fundacji Ekonomii Społecz- nej, a także wiele inicjatyw stałych platform współpracy i wypracowania zasad na skalę unijną. Instytucje ekonomii społecznej wdrażają sposób działania na podstawie ich specyficznych wartości (np. Karta EURESA, Maif „Nasze war- tości nas zobowiązują” „Drzewko wartości”, kodeks etyki bankowej, ubezpie- czeniowej itp.). Organizacją wspierającą współpracę spółdzielni i towarzystw ubezpieczeń wzajemnych w świecie jest Federacja Spółdzielczych i Wzajem- nych Towarzystw Ubezpieczeniowych - ICMIF (International Co-operative and Mutual Insurance Federation) a w Europie Stowarzyszenie Europejskich Spółdzielczych i Wzajemnych Ubezpieczycieli - ACME-EU (Association of European Co-operative and Mutual Insurers). Coraz częściej też w środowisku przedsiębiorstw komercyjnych obiektem zainteresowania i praktyki jest tzw. społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR- Corporate Social Responsibility), koncepcja ściśle związana z polityką Unii Europejskiej, związana z zapewnieniem trwałego rozwoju gospodarczego. Przy- jęty w marcu 2000 roku 10-letni program społeczno-gospodarczy - Strategia Lizbońska - oraz późniejsze działania z tym związane, mają za cel uczynienie z UE najbardziej konkurencyjnej, dynamicznej i opartej na wiedzy gospodarki świata, zdolnej do trwałego rozwoju, z większą ilością nowych miejsc pracy i z większą spójnością społeczną. Kluczową rolę w tym procesie przypisuje się sektorowi biznesu i realizowanej przez niego CSR11. Realizacja przez podmioty sektora ES działalności społecznej stwarza możli- wość korzystania ze wsparcia UE w ramach funduszy strukturalnych i większo- 9 Na podstawie: B. Błaszczyk, Noblista od małych kredytów, „Rzeczpospolita” 23.01.2007, w: www.wiadomosci.ngo.pl (23.03.08). 10 Za: Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna, red. T. Kaźmierczak, M. Rymsza, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2007, s. 97. 11 Ekonomia społeczna a rozwój, red. J. Hausner, MSAP UEK, Kraków 2007, s. 157-158. ści programów operacyjnych krajowych i regionalnych, inicjatyw wspólnotowych, programów Europejskiej Współpracy Terytorialnej. Sektor ES wpisuje się w re- alizację wielu zasad i priorytetów UE: subsydiamości, • spójności, • rozwoju obszarów wiejskich, • rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, • rozwoju kapitału ludzkiego, • rozwoju nowoczesnej gospodarki opartej na wiedzy. Środki unijne mogą być zaabsorbowane przez ten sektor w ramach pro- gramów: • Europejski Fundusz Społeczny (EFS), • Wsparcie Osób Niepełnosprawnych, • Europejski Fundusz na Rzecz Integracji Obywateli Państw Trzecich12. Na realizację Narodowej Strategii Spójności w Polsce na lata 2007-2013, prze- znaczono 85,6 mld euro (w tym: 67,3 mld euro z UE). Sektor ekonomii społecznej może korzystać ze środków większości programów operacyjnych, wszystkich programów regionalnych oraz z Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich. Na szczególną uwagę zasługuje Program Operacyjny Kapitał Ludzki (PO KL), największy w historii UE program współfinansowany przez EFS. Jego bu- dżet wynosi: 11,4 mld euro; 85% tej kwoty pochodzić będzie ze środków EFS (9,7 mld euro). PO KL składa się z 10 Priorytetów, realizowanych na poziomie centralnym jak i regionalnym, wpisujących się w misję społeczną sektora. Zestawienie porównawcze tradycyjnej i nowoczesnej ekonomii społecznej ilustruje tablica 2. Sektor ekonomii społecznej zajmuje istotną pozycję w gospodarce kraju. Obecnie w Polsce działa około 13 000 spółdzielni w 13 branżach spółdzielczych. Specyficznymi spółdzielniami są banki spółdzielcze w liczbie 584 oraz spółdziel- cze kasy oszczędnościowo-kredytowe (SKOK), liczące 1589 oddziałów i zrze- szające 1 551 000 członków. W sektorze ubezpieczeń funkcjonuje w Polsce 9 towarzystw ubezpieczeń wzajemnych (TUW), których udział w strukturze pod- miotowej rynku ubezpieczeń wynosił 13,43%, a w strukturze składki przypisanej brutto - 1,06%. TUW realizują misję społeczną poprzez obniżanie szkodowości składki i system zwrotów oraz dopłat do składki, stosowany wobec członków towarzystwa w zależności od „szkodowości” członka - ubezpieczonego w da- nym okresie. Z badań wynika, że TUW mają zdecydowanie niższą od przecięt- nych szkodowość składki. Szkodowość ogółu TUW w 2006 roku wynosiła 0,72% szkodowości rynku ubezpieczeń13. 12 www.efs.gov.pl,www.dwefs.gov.pl. 13 M. Płonka, Pozycja towarzystw ubezpieczeń wzajemnych na polskim rynku ubezpiecze- niowym, [w:] Nowe wyzwania dla rynków ubezpieczeń w krajach Europy Środkowej i Wschod- niej, red. W. Sułkowska, UEK, Kraków 2007, s. 57-58. Tablica 2. Porównanie tradycyjnej („starej”) i nowoczesnej („nowej”) ekonomii społecznej Obszary Tradycyjna („stara”) Nowoczesna („nowa”) gospodarka społeczna gospodarka społeczna Rozwiązywa¬ Wyzysk, alienacja Wykluczenie, bezrobocie nie problemów Cele społeczne Zysk równie ważny co cele Cele społeczne ważniejsze niż zysk i gospodarcze społeczne Natura celów Typ produktu: brak specy¬ Typ produktu: usługi, produkty, którymi nie społecznych ficznych są zainteresowane rynek i sektor publiczny Typ pracobiorcy: brak spe¬ Typ pracobiorcy: zatrudnianie osób o naj¬ cyficznych słabszej pozycji na rynku pracy Pozytywne efekty zewnętrz¬ Pozytywne efekty zewnętrzne: rozwój kapi¬ ne: likwidacja wyzysku tału społecznego, rozwój lokalny, zrównowa¬ i alienacji grup lokalnych żony rozwój społeczny Formy Spółdzielnie, stowarzysze¬ Różne formy przedsiębiorstw społecznych, nia, towarzystwa wząjem- spółdzielnie socjalne, organizacje pożytku nościowe i samopomocowe publicznego, stowarzyszenia, fundacje, cen¬ tra integracji społecznej, warsztaty terapii za¬ jęciowej, zakłady aktywności zawodowej Rola państwa Wspieranie, tolerowanie Aktywne wspieranie (ulgi, akcja 1%), doto¬ wanie, ochrona Stosunek Konkurencja Działa w obszarach nieudolności rynku do rynku Efekty makro¬ Osłabienie konfliktu klaso¬ Wzrost spójności społecznej, harmonijny ekonomiczne wego rozwój społeczny Źródło: opracowanie wtasne inspirowane za: T. Kaźmierczak, Zrozumieć ekonomię społeczną, [w:] Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna, red. T. Kaźmierczak, M. Rymsza, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2007, s. 106. Najnowszą formą działalności spółdzielni są spółdzielnie socjalne. Reali- zują one społeczną misję w zakresie aktywizacji osób bezrobotnych, zagrożo- nych marginalizacją, niepełnosprawnych. Ustawodawca przewidział wsparcie fi- nansowe państwa dla tworzenia spółdzielni socjalnych przez osoby bezrobotne. Pomocy udziela starosta ze środków Funduszu Pracy, stąd większość spółdzielni socjalnych ma status instytucji prywatno-publicznych14. W 2006 roku w Polsce funkcjonowało 69 700 organizacji pozarządowych (NGO), w tym m.in.: • 50 000 stowarzyszeń, • 7500 fundacji, 14 Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna, op. cit., s. 194, 207-208. • 5500 organizacji samorządu gospodarczego i zawodowego, • 1000 towarzystw pomocy wzajemnej (KZP), • 35 centrów integracji społecznej, • 412 warsztatów terapii zajęciowej, • 32 zakłady aktywności zawodowej15. Podstawowe modele organizacji i zarządzania podmiotów ekonomii społecznej Z makroekonomicznego punktu widzenia podmioty ekonomii społecznej wpisują się w nurt polityki społecznej państwa. W Unii Europejskiej toczy się dyskusja na temat „europejskiego modelu spo- łecznego”. Debata ta dotyczy zarówno krajów „starej Unii”, z których najsilniej- sze (Niemcy, Francja) przeżywają poważne problemy związane z koniecznością zreformowania swych systemów zabezpieczenia społecznego, jak i krajów „no- wej Unii”, które starają się w polityce społecznej znaleźć nową drogę w jedno- czesnym przezwyciężeniu komunistycznych obciążeń i konsolidacji rozwiązań systemowych krajowych z unijnymi koncepcjami państwa obywatelskiego, spo- łeczeństwa obywatelskiego). O ile w „starych demokracjach obserwuje się wyraźne kurczenie się roli państwa opiekuńczego, o tyle w nowych demokracjach pojawia się koncepcja państwa socjalnego z nowymi oczekiwaniami obywateli, wywołanymi skutkami społecznymi głębokich i radykalnych reform strukturalnych i transformacyjnych. Przenosi się to na społeczną frustrację, populistyczną presję roszczeniową, impli- kujące istotne zagrożenie dla systemu finansów publicznych, obciążonych nadmiernymi i nieefektywnymi wydatkami socjalnymi kosztem wydatków proro- zwojowych (np. Polska ma relatywnie wyższe wskaźniki udziału rencistów i in- walidów w społeczeństwie). Głównymi obszarami państwa opiekuńczego są: • promocja zatrudnienia, • ubezpieczenia społeczne, • opieka społeczna. Dyskusja wokół kiyzysu państwa opiekuńczego umożliwiła wyróżnienie trzech zasadniczych przyczyn tego kryzysu: 1. Państwo opiekuńcze osłabia rynek i prowadzi do erozji bodźców do pracy, inwestowania i oszczędności. 2. Jego kryzys jest potęgowany długofalowymi i kumulującymi się efektami sta- rzenia się społeczeństw. 15 Szerzej w: M. Płonka, Dylematy finansowania podmiotów ekonomii społecznej, „Ekono- mia Społeczna” 2008, nr 1, s. 26-28. 3. Jego kryzys jest pogłębiany globalizacją gospodarki, która bezlitośnie karze słabe rządy i nieefektywne gospodarki16. Ideę społeczeństwa obywatelskiego trafnie sformułował V. Havel twier- dząc, że „społeczeństwo obywatelskie, ugruntowane w uniwersalności praw ludz- kich, może nam najpełniej pomóc w realizacji tego wszystkiego, czym jesteśmy - nie tylko jako członkowie naszego narodu, ale tez członkowie naszej rodziny, naszej społeczności, naszego regionu, naszego kościoła, naszej grupy zawodo- wej, naszej partii politycznej, naszego kraju, naszych zbiorowości ponadnarodo- wych - ponieważ traktuje nas ono przede wszystkim jako istoty ludzkie, których indywidualność znajduje swój najbardziej pierwotny, najbardziej naturalny i naj- bardziej uniwersalny wyraz w obywatelstwie.. .”17 W praktyce współczesnej polityki państwa, wartości społeczeństwa obywa- telskiego są stymulowane przez prawo (demokracja, równouprawnienie), gospo- darkę (zrównoważony rozwój społeczno-gospodarczy, solidaryzm społeczny), instytucje i organizacje (partie polityczne, grupy religijne, stowarzyszenia pomo- cowe, związki zawodowe, instytucje społeczne, gwarancyjne państwa)18. Niezależnie od przyjętej koncepcji polityki socjalnej państwa, zawsze brakuje funduszy na realizację wszystkich postawionych celów społecznych (również oczekiwania społeczne w miarę zamożności społeczeństwa i państwa są coraz większe). Między innymi z tego powodu rośnie rola sektora ekonomii społecznej, który posługując się metodami alokacji rynkowej w realizacji misji społecznej, dąży do eliminacji fundamentalnych przyczyn a nie do walki ze skutkami proble- mów społecznych (model „wędki” a nie „ryby”). Z mikroekonomicznego punktu widzenia przedsiębiorczość społeczna może przybierać różne formy ze względu na różne odniesienia swych kompo- nentów instytucjonalnych, grupowych, sektorowych. W oparciu o różne konfigu- racje tych elementów można wyróżnić podstawowe modele organizacyjne przed- siębiorczości społecznej. Podstawowe modele organizacji przedsiębiorczości społecznej: • organizację wsparcia przedsiębiorczości: w modelu tym organizacja oferuje wsparcie techniczne dla przedsięwzięć gospodarczych dla grup rekrutują- cych się spośród beneficjentów (fundacje oferujące usługi szkoleniowo-do- radcze, inkubatory przedsiębiorczości), 16 Szerzej o przyczynach kryzysu i przejawach państwa opiekuńczego w: J. Hausner, D. Kwiecińska, A. Pacut, Przyszłość państwa opiekuńczego, [w:] Ekonomia społeczna a roz- wój..., op. cit., s. 63-80. 17 Na podstawie: V. Havel, Summer meditations on politics. Morality and civility in a time of transition, Faber and Faber, London 1992, s. 84. 18 Szerzej w: G. Skąpska, Społeczeństwo obywatelskie: kontekst i płaszczyzny funkcjonowa- nia, [w:] Ekonomia społeczna a rozwój..., op. cit., s. 49-59. • organizację sprzedaży i/lub promocji na rynku produktów wytwarzanych przez beneficjentów (np. produkty regionalne, wyroby rzemieślnicze itp.); przykła- dem takiej działalności może być ZAIKS, AMUN, • zatrudnienie beneficjentów i organizacja ich pracy (np. spółdzielnie pracy, spółdzielnie inwalidów, Stowarzyszenie Emaus, Pensjonat Cogito), • odpłatne świadczenie usług na rzecz beneficjentów i/lub na wolnym rynku (przy zróżnicowanej polityce cenowej) i przeznaczanie środków finansowych na realizację misji społecznej, • prowadzenie działalności gospodarczej i subsydiowanie z niej działalności misyjnej na rzecz beneficjentów (np. towarzystwa ubezpieczeń wzajemnych, spółdzielnie socjalne)19. Zakończenie - wnioski Społeczna misja współczesnych podmiotów sektora ekonomii społecznej jest zbieżna w skali makroekonomicznej z polityką społeczną państwa i organizacji rządowych, ponieważ w każdym społeczeństwie występują społeczne i kultu- rowe obszary zagrożone ubóstwem, wyuczoną lub nabytą niezaradnością, spo- łecznym wykluczeniem, marginalizacją, zwiększające skalę potencjalnej pato- logii społecznej, której skutki odczuwa cała społeczność. Pomoc tym grupom społecznym leży w interesie całego społeczeństwa w skali makro- i mikroeko- nomicznej, w ramach sektora publicznego i prywatnego i może być realizowa- na poprzez alokację redystrybucyjną budżetu państwa, lub rynkową (podmio- ty ES). Podmioty ES funkcjonują w środowisku komercyjnym i realizują swą misję w warunkach alokacji rynkowej, co wiąże się z większym ryzykiem wobec bier- nych form pomocy społecznej. Działalność podmiotów ES jest nastawiona na likwidację przyczyn a nie skutków marginalizacji społecznej pewnych grup spo- łeczeństwa, przynosząc korzyści w długim okresie przez przyspieszanie i harmo- nizację rozwoju społeczno-gospodarczego w makroskali. Warto na tym tle sięgnąć do zasad reformy sektora społecznego państwa, które sformułowane przez Janosa Komaia dla potrzeb transformacji ustrojowej, nadal stają się wartościami aktualnymi i uniwersalnymi. Są to: • suwerenność jednostki nad dominacją państwa, • solidaryzm społeczny, solidarność z jednostkami zagrożonymi marginalizacją (niepełnosprawni, gorzej wyposażeni finansowo, intelektualnie, społecznie), • konkurencja i różnorodność form organizacji i własności zastępująca różne formy monopolu władzy, 19 J. J. Wygnański, Ekonomizacja organizacji pozarządowych, [w:] Ekonomia społeczna a rozwój..., op. cit., s. 131-132. • bodźce pobudzające do działania i efektywności, • nowa rola państwa - pośrednia odpowiedzialność za realizację funkcji spo- łecznych poprzez nadzór, zabezpieczenie i osłonę w roli ostatniej instancji, • przejrzystość prawna i instytucjonalna działalności społecznej, • czasowy harmonogram ewolucji polityki społecznej (wydłużony), • zrównoważony wzrost i zachowanie właściwych proporcji miedzy zasobami pro-wzrostowymi oraz przeznaczonymi na funkcjonowanie i rozwój sektora usług społecznych, • zapewnienie finansowania zobowiązań społecznych państwa (gwarancje bez- pośrednie i pośrednie realizacji polityki społecznej państwa)20. Z mikroekonomicznego punktu widzenia zarządzanie podmiotami ekonomii społecznej polega na wykorzystaniu ich specyficznych aktywów i atutów konku- rencyjnych dla osiągnięcia korzystnych efektów społecznych. Do atutów sekto- ra ES można zaliczyć: specyficzny rynek, oparty głównie na bazie członkowskiej spółdzielni i TUW lub zadaniach zleconych przez donatorów, samorządy, państwo (stowarzy- szenia, fundacje, zakłady aktywności zawodowej i inne formy), • marka, reputacja, wizerunek, które są podstawą zaufania i hojności dona- torów, • specyficzne produkty (działalność w „niszach rynkowych” nieatrakcyjnych dla komercyjnych jednostek, unikalne umiejętności, znawstwo i doświad- czenie, kapitał społeczny (wolontariat, ludzie młodzi, wykształceni, zaangażowani). Istotnym problemem jest ocena efektywności działalności podmiotów ekono- mii społecznej, która jest bardziej wielowymiarowa, niż w przedsiębiorstwie ko- mercyjnym. Problematyka wyceny efektów społecznych jest przedmiotem od- rębnego opracowania21, a w formie syntetycznej zawarta jest w tablicy 3. 20 Tekst inspirowany pozycjami: J. Kormai, Reform of the welfare sector in the post- socialist countries: a normative approach, [w:] J. Nelson, Ch. Tilly, L. Walker, Transforming post communist political economies, National Academy Press, Waszyngton 1997, [w:] Ekono- mia społeczna a rozwój..., op. cit., s. 66. 21 Szerzej w: M. Płonka, Wybrane problemy rachunku kosztów i korzyści społecznych podmiotów ekonomii społecznej, „Ekonomia Społeczna” 2008, nr 2, s. 26-34. Tablica 3. Elementy wyceny efektów społecznych - podstawowe różnice To na co wpływamy To na co wpływamy bezpośrednio pośrednio Nakłady Działania Produkty Rezultaty (efekty): Oddziaływanie (efekty): Zgodne z realizacjąmisji - finansowe, - finansowe, społecznej organizacji - społeczne - społeczne Audyt i----^> Monitoring ' Ewaluacja . .. г--- 1 --- Źródło: opracowanie własne inspirowane za: J. Perek-Białas, B. Worek, Ewaluacja interwencji społecznych, [w:] Zarządzanie podmiotami ekonomii społecznej, red. J. Hausner, MSAP UEK, Kraków 2007, s. 155. Bibliografia 1. Błaszczyk B., Noblista od małych kredytów, „Rzeczpospolita”, 23.01.2007. 2. Brzozowska J., Spółdzielnia jako podmiot ekonomii społecznej, „Ekono- mia Społeczna” 2007, nr 1. 3. Defoumy J., Przedsiębiorstwo społeczne w poszerzonej Europie. Kon- cepcja i rzeczywistość, [w:] Ekonomia społeczna, Kraków 2004, Związek Lustracyjny Spółdzielni Pracy, Ministerstwo Polityki Społecznej, Warszawa. 4. Gumkowska М., Herbst J., Podstawowe fakty o organizacjach pozarzą- dowych. Raport z badania 2006 Stowarzyszenie Klon/Jawor, Fundacja Batorego, Warszawa 2006. 5. Hausner J., Ekonomia społeczna jako kategoria rozwoju, wersja robocza MSAP Akademii Ekonomicznej w Krakowie, materiał niepublikowany. 6. Hausner J., Izdebski H., Wstępne założenia ustawy o przedsiębiorstwie społecznym. Materiał przygotowawczy, niepublikowany, 2007. 7. Hausner J., Kwiecińska D., Pacut A., Przyszłość państwa opiekuńczego, [w:] Ekonomia społeczna a rozwój, red. J. Hausner, MSAP UEK, Kraków 2007. 8. Havel V., Summer meditations on politics. Morality and civility in a time of transition, Faber and Faber, London 1992. 9. Kaźmierczak Т., Zrozumieć ekonomię społeczną, [w:] Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna, red. T. Kaźmierczak, M.Rymsza, Instytut Spraw Pu- blicznych, Warszawa 2007. 10. Kędziorek F., Cieśla S., Spółdzielczość w zarysie, Wyd. AE, Kraków 1985. 11. Kormai J., Reform of the welfare sector in the post-socialist countries: a normative approach, w: J. Nelson, Ch. Tilly, L. Walker, Transforming post communist political economies, National Academy Press, Waszyng- ton 1997. 12. Pearce J., Social enterprise in anytown, Londyn: Colouste Gunbelkian Fo- undation. Praga Ekonomia społeczna 2002. Pierwsza Europejska Konferen- cja na temat Ekonomii Społecznej w Europie Środkowo-Wschodniej, Praga, 24-25 października 2002. Materiały. 13. Perek-Białas J., Worek B., Ewaluacja interwencji społecznych, [w:] Za- rządzanie podmiotami ekonomii społecznej, red. J. Hausner, MSAP UEK, Kraków 2007. 14. Płonka М., Dylematyfinansowania podmiotów ekonomii społecznej, „Eko- nomia Społeczna” 2008, nr 1. 15. Płonka М., Pozycja towarzystw ubezpieczeń wzajemnych na polskim ryn- ku ubezpieczeniowym, [w:] Nowe wyzwania dla rynków ubezpieczeń w krajach Europy Środkowej i Wschodniej, red. W. Sułkowska, UEK, Kraków 2007. 16. Płonka М., Wybrane problemy rachunku kosztów i korzyści społecznych podmiotów ekonomii społecznej, „Ekonomia Społeczna” 2008, nr 2. 17. Skąpska G., Społeczeństwo obywatelskie: kontekst i płaszczyzny funk- cjonowania, [w:] Ekonomia społeczna a rozwój, red. J. Hausner, MSAP UEK, Kraków 2007. 18. Wygnański J. J., Ekonomizacja organizacji pozarządowych, [w:] Ekono- mia społeczna a rozwój, red. J. Hausner, MSAP UEK, Kraków 2007. 19. Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z 24 kwietnia 2003 r. (Dz. U. z 2003 r., nr 96, poz. 873, ze zmianami; Dz. U. z 2003 r., nr 96, poz. 874 ze zmianami). 20. Ustawa o działalności ubezpieczeniowej z 22 maja 2003 r. (Dz. U. z 2003 r., nr 124, poz. 1151 z późn. zmianami). 21. Ustawa o funkcjonowaniu banków spółdzielczych, ich zrzeszaniu się i ban- kach zrzeszających z 7 grudnia 2000 r. (Dz. U. z 2000 r., nr 119, poz. 1252 z późn. zmianami). 22. Ustawa o restrukturyzacji banków spółdzielczych o BGŻ oraz o zmianie nie- których ustaw z 24 czerwca 1994 r. (Dz. U. z 1994 r., nr 80, poz. 369 z późn. zmianami). 23. Ustawa o spółdzielczych kasach oszczędnościowo-kredytowych z 14 grud- naia 1995 (Dz. U. z 1996 r., nr Ι,ροζ. 2 z późn. zmianami). 24. Ustawa o spółdzielniach socjalnych z 27 kwietnia 2006 r. (Dz. U. z 2006 r., nr 94, poz. 651 ze zmianami). 25. Ustawa o fundacjach z 6 kwietnia 1989 r. (Dz. U. z 1991 r., nr 46, poz. 203 z późn. zmianami). 26. Ustawa o stowarzyszeniach z 7 kwietnia 1989 r. (Dz. U. z 2001 r., nr 79, poz. 855 z późn. zmianami). 27. www.badania.ngo.pl. 28. www.cepcmaf.org. 29. www.dwefs.gov.pl. 30. www.efs.gov.pl. 31. www.ekonomiaspoleczna.pl. 32. www.funduszestrukturalne.pl. 33. www.knf.gov.pl. Summary Objects of social economy, that is the objects which do not expect to pursue profit, are a supplement and an alternative for economic objects interested in pursuing profit. The aim of the article is to analyze the areas and possibilities of manage- ment of social economy objects in the conditions of competition with commercial companies in the macro - and microeconomic sense. This is the basis to discuss the problem of whether the management of social economy objects is a relic of the past or an important direction of the future. The article presents classification and rules of contemporary social economy objects, their mission in today’s economy in the historic retrospect and the rules of operating in the past and now, basing on case studies and existing system solutions. Janusz Ziarko Wiedza menedżerska w formułowaniu problemu rozwojowego1 Wprowadzenie - ulepszać czy transformować? Założenia rozważań 1. Analiza cech charakteryzujących: a) wyłaniające się współczesne polskie społeczeństwo oraz b) opisujących trendy w otoczeniu organizacji gospodar- czych, prowadzi do przeświadczenia, że rozwój instytucji społecznych, rozu- miany jako ulepszanie istniejącego systemu, nie zdaje już egzaminu. 2. Czynników rozwoju poszukiwać należy poprzez: a) kształtowanie nowych sposobów myślenia, b) tworzenie i rozpowszechnianie nowych technologii intelektualnych, pozwalających ogarniać i dogłębniej rozumieć złożoność współczesnej rzeczywistości-jej wielowarstwowo ść i wielowymiarowość każdej warstwy, c) łączenie tych dwóch perspektyw, co umożliwiać będzie tworzenie nowatorskich projektów transformujących nasze środowiska. 3. Pierwsze spojrzenie nie wyklucza drugiego, ale koncentracja wysiłków, tylko na ulepszaniu dotychczasowych systemów nie rokuje pozytywnie na przy- szłość. Dla intensyfikacji rozwoju konieczne jest budowanie nowych wize- runków przyszłości w oparciu o myślenie ewolucyjne, innowacyjne, syste- mowe, sieciowe, następnie projektowanie rozwiązań wcielających wizerunki w życie oraz kierowanie tymi zmianami. Cel rozważań W artykule uwagę ukierunkowano na rozpatrzenie zagadnień dotykających: 1) cech charakterystycznych wyłaniającej się społeczności i ich implikacji dla rozwijających się organizacji, oraz 2) możliwości i ograniczeń, przede wszystkim 1 Artykuł powstał w ramach projektu badawczego nr 1 H02D 009 30 - Zarządzanie wiedzą o zagrożeniach i bezpieczeństwie uczniów w rozwijaniu szkolnych systemów bezpie- czeństwa, finansowanego przez MNiSW ze środków na naukę w latach 2006-2008. związanych ze sposobami obserwowania rzeczywistości, a potrzebami w zakre- sie wiedzy menedżerów o obszarze rzeczywistości ważnych z punktu widzenia formułowanego problemu, rys. 1. Rysunek 1. Schemat tworzenia modelu rzeczywistości obserwowanej bezpośrednio Źródło: opracowanie własne na podstawie: D. Miller, Wpływ wiedzy projektanta na formułowanie problemu projektowego. Ujęcie prakseologiczne, Ossolineum 1990, s. 54. Charakterystyka dotychczas dominujących sposobów myślenia i działania Wiele organizacji gospodarczych, na które oddziałują nowe i nie do końca zbada- ne prądy, zjawiska i trendy wyłaniającej się epoki, obserwowane zarówno w środowiskach społeczno-kulturowych jaki i w organizacyjnych otoczeniach, odczuwa różnorakie trudności związane z adekwatnością wiedzy o swoim poło- żeniu. Skąd te trudności? Otóż, czas przyspieszonych i dynamicznych społecz- nych przemian, które są zupełnie bezprecedensowe i niepodobne do niczego co by się zdarzyło wcześniej, to okres w którym współczesna gospodarka i zarzą- dzający nią menedżerowie do tych przeobrażeń muszą się twórczo adoptować. Na zmiany te największy wpływ mają, z jednej strony, nowe prądy i zjawiska charakteryzujące współczesne postindustrialne społeczeństwa, z drugiej, trendy występujące w otoczeniu organizacji gospodarczych, tabela 1. Można postawić tezę, że źródła tych trudności są dwojakiego rodzaju. Pierwsza grupa przyczyn ma swoje źródło w powszechnym modelu myślowym, który wykorzystujemy w procesach postrzegania i pojmowania świata. Modele myślo- we to nasze głęboko zakorzenione przekonania oraz sposoby postrzegania i my- ślenia. Są dla nas tak „oczywiste”, że często nie uświadamiamy sobie ich istnie- Tabela 1. Nowe prądy, zjawiska i trendy: społeczne i w otoczeniu organizacji gospodarczych Nowe prądy i zjawiska społeczne Trendy w otoczeniu organizacji gospodarczych • działania oparte na technologii intelektualnej po¬ • silne impulsy wzrostu i zjawiska szerzające zakresy informacji i rozwijające wiedzę, recesyjne, • rosnące możliwości i wzrost zdolności poznaw¬ • dynamiczna konkurencja, czych ludzi dzięki wykorzystaniu technologii cy- ■ postępująca internacjonalizacja bernetyczno-systemowych, i globalizacja, • paradygmat umacniający nauki cybernetyczno- • znaczące przyspieszenie techno¬ systemowe, promujący wzajemną przyczynowość, logiczne, dynamiczną złożoność, orientację ekologiczną, ■ liberalizacja gospodarek, • rozwój technologii: a) transferu wiedzy, b) komu¬ • nowe procesy informatyczne - nikacyjnych, c) wspomagających procesy siecio¬ wirtualizacja myślenia i działania, we oraz rosnąca dominacja planowania i projek¬ ■ krótkie cykle życia produktów, towania systemowego, • znaczące zmiany społeczne i de¬ ■ kształtowanie się postaw „być” znajdujące wyraz mograficzne, w budowaniu wiedzy humanistycznej dla wspo¬ • wzrost świadomości i znaczenia magania innowacyjności, projektowania, formu¬ ekologii w gospodarce. łowania polityki i świadczenia usług, • wyłanianie się świadomości globalnej. Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. H. Banathy, Projektowanie systemów edukacji. Podróże w przyszłość, Wrocław 1994, s. 72-73; Podstawy organizacji i zarządzania, red. M. Romanowska, Warszawa 2001, s. 21-22. nia. Według posiadanego modelu myślimy o organizacji, analizujemy ją i groma- dzimy o niej wiedzę, a w konsekwencji przekłada to się na sposób naszego dzia- łania, czy to doskonalącego, czy reformatorskiego i restrukturyzacyjnego. P. Senge pisze, że „problemy z modelami myślowymi polegają nie na tym, czy modele są prawidłowe, czy nie, bo wszystkie są z założenia uproszczeniami. Problemy z modelami myślowymi pojawiają się, gdy są one przyjmowane milcząco - to znaczy kiedy funkcjonują poniżej progu świadomości”2. Modele te, jeśli nie są skrupulatnie badane, ograniczają działania jednostkowe i organizacyjne do tego, co jest znajome i wygodne. Praca z modelami myślowymi to wydobywanie ich na światło dzienne. Wymaga ona ukształtowanych umiejętności refleksji nad tym: 1) jak nasze modele myślowe wpływają na organizację i analizę działania, oraz 2) jak działamy w bezpośrednim kontakcie z ludźmi, czyli obserwowania i for- mułowania pytań dotyczących sytuacji działaniowej i także uczenia się w bezpo- średnich międzyludzkich kontaktach3. Są one ważne, gdyż współczesny czło- 2 P. M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Warszawa 1998, s. 179. 3 Ibidem, s. 189-190. wiek tkwi w naturalistycznym nastawieniu do życia. Horyzont prawdziwości wyznaczają dla niego przede wszystkim rezultaty badań weryfikowane metoda- mi ścisłych dyscyplin naukowych4. Dlatego, wiedza na temat organizacyjnych problemów, wiedza przyrodnicza, fizyczna, matematyczna oraz z wielu innych wyspecjalizowanych dziedzin, bardzo dokładnie opisują organizacyjną materię. W osiąganiu tej wiedzy posługujemy się przede wszystkim narzędziem jakim jest rozum, ignorujemy przy tym całąpozaintelektualną, czyli uczuciową i wolicjo- nalną poznawczą strukturę człowieka, która w sposób samoistny również bierze udział zarówno w percepcji organizacyjnych przeżyć, jak i w przetwarzaniu in- formacji oraz w procesie twórczym. Dotychczasowe próby dostosowania form opisu do złożoności fenomenu jaką jest organizacja, są - ze względu na przyjęte rygory metodologiczne - odrzucane przez naukę. Racjonalna myśl współczesna, zdominowana przez światopogląd naukowy, wybrała i uprzywilejowała jedną z możliwości percepcyjnych człowieka, doskonały poznawczy instrument - ro- zum5. Charakterystyczne dla naszej poznawczej kultury zobiektywizowane na- stawienie badawcze, które cechuje się myśleniem analitycznym, redukcjonizmem i determinizmem i czyni z człowieka zewnętrznego obserwatora, skupiającego swoją uwagę na wnętrzu analizowanego systemu, ciągle jeszcze dominuje w sposobie zdobywania wiedzy. W redukcyjnym podejściu do rzeczywistości poszukujemy odpowiedzi na stawiane pytania dzieląc złożony obiekt/rzecz, bądź problem badań na części składowe, po to, by kolejno analizując je poznać ich własności i w ten sposób wnioskować o zachowaniu się całości. W odniesieniu do organizacji pytania te najczęściej przyjmują postać, np.: 1) Co jest złego w tej organizacji? 2) W jaki sposób usprawniać organizację aby czynić ją bardziej efektywną? 3) Jak osiągnąć większą organizacyjną dyscyplinę i jak uwolnić organizację od konfliktów?, itp. Poszukiwanie na nie odpowiedzi wymaga rozlicznych uproszczeń i linearyzacji i jest to dzisiaj często jedyne podejście do stwierdzenia czegokolwiek o zachowaniu się złożonych systemów. Widać z po- wyższego, że nasze poznanie ciągle zdominowane przez myślenie liniowe, cha- rakterystyczne dla przyczynowo-skutkowego, deterministycznego modelu poznaw- czego, a to sprawia, że dla celów poznawczych badany obszar rzeczywistości dzielonyjest na fragmenty, dalej na części i elementy, a stopień atomizacji obsza- ru jest różny w zależności od realizowanego projektu. Uzyskany twór poddaje się łatwo oglądowi, ale daleki jest od metodologicznej poprawności, gdyż podział obszaru na fragmenty arbitralnie zrywa powiązania strukturujące badaną rze- czywistość, a to może okazać się na tyle ważne, że ich pominięcie lub modyfika- 4 K. J. Pawłowski, Dyskurs i asceza. Kształtowanie człowieczeństwa w kontekście mistyki filozoficznej, Kraków 2007, s. 222. 5 B. Krygier, Holistyczne spojrzenie na rozwój i funkcjonowanie człowieka (Niekonwencjo- nalny człowiek XXI wieku), „Zielone Brygady. Pismo Ekologów” 2005, nr 7-8 (209-210). cja wprowadza deformacje i okalecza obraz tego obszaru, który miał być bada- ny. Deformacje i okaleczenia powodowane są głównie: wyznaczeniem granic fragmentów i ich hierarchizacją, zerwaniem więzi przebiegających przez kilka fragmentów, kolejnością ich rozpatrywania, czy różnorodnością ich opisów6. Pre- ferowane, redukujące złożoność kontrolowane eksperymenty, a także miary ilo- ściowe, ogromnie ograniczają, a także zniekształcają nasze poznanie i dlatego, „żadne z naszych doświadczeń nie może być prawdziwe, dostępna nam prawda nigdy nie jest ostateczna, albowiem przeprowadzając jakiekolwiek doświadcze- nia dokonywać musimy cięcia rzeczywistości, decydować, co jest, a co nie jest istotne dla jego przebiegu”7. Przy takim sposobie myślenia i badawczego postę- powania nie można poznać organizacji, zrozumieć te wszystkie zjawiska, działa- nia, zdarzenia, oceny i relacje pomiędzy nimi zachodzące, które są ważne z punktu widzenia jej fiinkcjonowania. Nic tedy dziwnego, że podejście kartezjańsko-new- tonowskie nie w pełni przystaje do dzisiejszej epoki i nie może sprostać organiza- cyjnej złożoności, wzajemnej przyczynowości, planowości, intencji, niepewności, dwuznaczności i narastającym dynamicznym zmianom charakterystycznym dla organizacyjnych i społecznych środowisk. To ono sprawia, że działania uspraw- niające i transformujące organizacje gospodarcze cechują się8: 1. Podejściem fragmentaryczno-przyrostowym, powodującym, że próby orga- nizacyjnych ulepszeń są częściowe, porozrzucane, nie tworzące spójnej mapy rozwiązania problemu, często taka mapa w ogóle nie istnieje. 2. Niedostateczną integracją pomysłów, które nie dają się powiązać w wszech- stronny system reform, niekiedy wykluczają się. 3. Pozostawaniem w granicach istniejącego systemu - to niedostrzeganie spo- łecznego kontekstu funkcjonowania organizacji, nieuwzględnianie różnorakich uwarunkowań generowanych przez inne społeczne systemy, często brak świa- domości ich oddziaływania. Drugie źródło trudności powiązane jest z mentalnym sposobem funkcjono- wania samej organizacji, której przedstawiciele często nie zdają sobie sprawy z nieaktualności proponowanych rozwiązań oraz z powiększającej się różnicy pomiędzy rosnącymi wymaganiami szybko rozwijającego się społeczeństwa a niezmienną trudno reformowalną naturą organizacji. Coraz powszechniej i bar- dziej jednoznacznie wskazuje się na ten mentalny obszar jako na źródło niepo- wodzeń, gdyż organizacyjny poziom świadomości w tym zakresie jest w prakty- ce bardzo niski. Stan taki T. Kotarbiński nazywa rutyną i pisze, że „[...] rutynie 6 D. Miller, Wpływ wiedzy projektanta na formułowanie problemu projektowego. Ujęcie prakseologiczne, Ossolineum 1990, s. 58. 7 J. Bronowski, Źródła wiedzy i wyobraźni, Warszawa 1981, s. 72. 8 B. H. Banathy, Projektowanie systemów edukacji. Podróże w przyszłość, Wrocław 1994, s. 19-25. zawdzięcza się powstawanie i utrzymywanie się przeżytków, czyli takich rzeczy lub praktyk, które miały swój dobry sens, ale trwają lub powtarzają się nadal, mimo że straciły przydatność. [...] To, co raz się zadomowiło, ma dążność do trwania dalej, choć już nadal do niczego nie jest naprawdę potrzebne”9. Z punk- tu widzenia efektywności organizacji istotne jest ciągłe diagnozowanie obecności takich rutynowych przeżytków, jak i generujących je źródeł, które kiedyś, jako bardziej od innych przydatne, efektywne, skuteczne miały swój dobry sens. Ich rozpoznanie ma kardynalne znaczenie z punktu widzenia poznawczych oraz prak- tycznych możliwości inspirowania procesów innowacyjnych, od których zależy poziom atrakcyjności organizacji. Dlatego ważna jest świadomość, że rozwój nie lubi rutyny lecz wymaga pokonywania barier dyscyplinarnych, wymaga wielo- wymiarowej, krytycznej i dogłębnej spostrzegawczości przeszukującej organiza- cję i jej otoczenie oraz analizowania i syntetyzowania spostrzeżeń10. Ważna jest też zdolność porządkowania „[...] spostrzeżeń istotnych dla moż- liwie pełnego, analitycznego i syntetycznego ujmowania, harmonizowania i oce- niania różnorodnych związków w coraz bardziej skomplikowanych sieciach sys- temowych, kształtujących współczesną rzeczywistość”11. Dopiero wówczas menedżer ma szansę wykryć nowe pomysły, teorie, metody, materiały i urządze- nia, stworzyć relacje, które mogą być przydatne w działaniach rozwojowych12. Dlatego, w naszym odbiorze świata, w naszych relacjach, ogromną rolę odgry- wa wnikliwe porządkowanie i interpretacja spostrzeżeń, i to, jakie nadajemy im znaczenie. Jest to uwaga znacząca, ponieważ, zdaniem Z. Wasiutyńskiego, [...] „schematyzujemy rzeczywistość. Nie widząc wszystkiego, ulegamy złu- dzeniu, że przedmioty oglądane są ograniczone w cechach tak samo, jak ich spostrzeżenia”13. Wymagania dotyczące wiedzy wobec menedżera formułującego problem rozwojowy Przełom wieków, to czas znaczących przeobrażeń we wszystkich obszarach ludz- kiej aktywności, ujawniający nowe sposoby myślenia, rozleglejsze perspektywy, wnikliwsze paradygmaty i orientacje badawcze, nowoczesne technologie i glo- balny światopogląd, to czas radykalnych zmian dotychczasowych kanonów i prze- konań. W warunkach zmienności konieczne jest poszukiwanie nowych metod organizacji i zarządzania, a to wymaga innowacyjnego, zupełnie nowego podej- 9 T. Kotarbiński, Dzieła wszystkie. Część II: Prakseologia, Wrocław 2003, s. 29. 10 D. Miller, op. cit., s. 30-31. 11 W. W. Bojarski, Podstawy analizy i inżynierii systemów, Warszawa 1984, s. 431. 12 A. D. Hall, Podstawy techniki systemów, Warszawa 1968, s. 141. 13 Z. Wasiutyński, Pisma, t. 1, Warszawa 1981, s. 247. ścia do problemów, bo ich nie można rozwiązać w rutynowy sposób, a stąd, radykalnie trzeba zmienić metody myślenia i działania, nie skupiać się na polep- szaniu starych. Przyjąć należy, że wszechstronne wykorzystanie możliwości po- znawczych: rozumu, intuicji, emocji, energii i właściwe ich spożytkowanie po- przez myślenie, mówienie i działanie - to prawidłowa sekwencja aktywności ludzi. Obecnie, gdy obserwujemy burzliwe i dynamiczne zmiany, kiedy odkrywa- my nowe i bardzo różne aspekty, postacie, przejawy ewolucji społecznej, zacho- dzi potrzeba zadawania innych pytań, aniżeli te z epoki industrialnej, na przy- kład14: 1) Jaka jest natura i jakie są cechy charakterystyczne postindustrialnego wieku informacji? 2) Jakie są implikacje dla gospodarki wynikające z tej charak- terystyki? 3) Jaka powinna być rola i funkcje organizacji gospodarczych w no- wej erze rozwoju społeczeństwa? 4) Jaki nowy wizerunek systemu gospodar- czego wyłania się z odpowiedzi na powyższe pytania? 5) Jakie podejścia i jakie strategie umożliwiają nam urzeczywistnienie tego wizerunku? Odpowiedzi wy- magają zastosowanie takiego poznawania, które przybliża nas do coraz bardziej adekwatnego, bo wielopoziomowego i wieloaspektowego, a przez to coraz do- skonalszego poznania organizacji. Jakość tego procesu w znacznym stopniu wyznaczona jest przez epokę, w której danych aktów poznawczych się dokonuje i środków poznawczych, jakimi dana epoka dysponuje15. Sukcesów w zarządzaniu możemy oczekiwać, jeżeli działania rozwojowe opierać będziemy, przede wszystkim na myśleniu, które łącząc w sobie kategorie myślenia ewolucyjnego i myślenia sieciowego przechodzi w myślenie systemo- we, i myślenie systemowe czynić podstawowym narzędziem sprawności zarzą- dzania. Jakim więc powinno być to myślenie, jakim standardom odpowiadać. Myślenie systemowe jest z natury swej interdyscyplinarne, widzące i operujące dużą liczbą czynników, w tym czynników niepewnych, to myślenie które16: orientuje nas na struktury kompleksowe, nawiązujące do relacji między zja- wiskami, a nieufnego w stosunku do płaskich wyjaśnień i uproszczonych schematów przyczynowo-skutkowych. Myślenia preferującego rozważa- nia w kategoriach ilościowo-jakościowych, globalnych i alternatywnych, a także operującego kategoriami szans, ryzyka i niepewności, myślenia roz- poznającego strategie, zamiary i zachowania zarówno partnerów, jak i prze- ciwników. Powinno ono łączyć w sobie pierwiastki myślenia: • ewolucyjnego, które orientuje nas ku przyszłości i skupia się na tym co być powinno, nastawia nas na procesy rozwojowe, które może i chce wprowa- dzać nowe - w tym sensie, że podmiot materializujący myślenie nie zgadza 14 B. H. Banathy, op. cit., s. 28. 15 M. Zieliński, Poznanie sądowe a poznanie naukowe, Poznań 1979, s. 148. 16 Y. Allaire, Μ. E. Firsirotu, Myślenie strategiczne, Warszawa 2000, s. 10; K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje zarządzania, Warszawa 2003, s. 40 i nast. się, aby to co jest, niezmiennie trwało nadal, a to, czego nie ma, nigdy stwo- rzyć by się nie udało, może być bodźcem do działań mających na celu nada- wanie kierunku przyszłości poprzez świadomie kierowaną ewolucję17, • sieciowego, które analizuje problem z różnych punktów widzenia, widzi i uj- muje go jako sieć wzajemnych oddziaływań poszczególnych elementów i bada warunki zmienności, sterowalności, powiązania z całością, po to, aby tworząc wielowariantowe scenariuszowe modele obrazujące przyszłe sytu- acje i potencjalne ich zmiany, uczyć się reguł sterowania nimi18. Myślenie systemowe, mimo że czasem przyjmuje postać „wyczucia” i „intu- icji”, wymaga od kierownictwa zaangażowania dużych skodyfikowanych i per- sonalnych zasobów wiedzy wspieranych wyobraźnią, promowania jednostkowej i organizacyjnej inwencji i pomysłowości, popierania przemyślanej odwagi i uza- sadnionego ryzyka. Aby to było możliwe trzeba uporać się z problemami zarów- no jednostkowego jaki organizacyjnego modelu myślowego, należy wyjaśnić sobie i innym, jaki jest nasz sposób widzenia świata, jakie idee i wartości kierun- kują i warunkują postrzeganie, wyjaśnianie oraz konstruowanie wizerunków przy- szłości i scenariuszy ich realizacji. Dobrym obrazem myślenia systemowego jest góra lodowa, rysunek 2. Rysunek 2. Metafora myślenia systemowego - góra lodowa Źródło: P. Magnuszewski, Myślenie systemowe, http://zb.eco.pl/publication/myslenie-systemowe- РІ260І1. 17 B. H. Banathy, op. cit., s. 37. 18 K. Zimniewicz, op. cit., s. 40 i nast. Pozostając w kręgu organizacyjnych faktów i zdarzeń, jesteśmy na jej po- wierzchni. To właśnie na tym wierzchołku odbywa się większość dyskusji bizne- sowych i społecznych. Poszerzając perspektywę w czasie i przestrzeni, schodzi- my pod powierzchnię i zaczynamy analizować trendy i wzorce. Jeszcze niżej dochodzimy do struktur systemowych, które determinują zachowanie systemu. Analiza tych struktur jest możliwa dzięki świadomemu korzystaniu z wielu dostęp- nych modeli myślowych, których operacyjną formą mogą być „mapy modeli myślowych”. Analiza modeli myślowych to najgłębszy poziom myślenia systemo- wego. Jest to często bardzo trudne, ponieważ istnieje wiele mechanizmów obron- nych, które utrudniają zmianę ukrytych założeń. Ale to z modeli myślowych wypły- wa struktura systemu. Jeśli chcemy dokonać trwałych zmian, musimy zmienić sposób naszego myślenia i postrzegania świata. Narzędzia systemowe, takie jak mapy modeli myślowych, mogą być w tym bardzo pomocne19, rysunek 3. Rysunek 3. Proces rozwijania kultury organizacji uczącej się w gospodarce i społeczeństwie Strzałka - relacja przyczynowo-skutkowa; Podwójne przekreślenie strzałki - czas reakcji wydłuży się; Plus przy strzałce - obie zmienne zmieniają się w tym samym kierunku; Minus przy strzałce — kierunek zmian przeciwny, wzrost przyczyny powoduje zmniejsze- nie skutku Źródło: opracowanie własne na podstawie P. Magnuszewski, Myślenie systemowe, http://zb.eco. pl/publication/myslenie-systemowe-p1260H. 19 P. Magnuszewski, Myślenie systemowe, http://zb.eco.pl/publication/myslenie-systemo- we-pl26011. Rozwijanie kultury organizacji uczącej się Zakłada się, że w procesie kierowania wszechobecna jest zmiana. Pytamy tu: jak być skutecznym w procesie zmian? Odpowiadając, stwierdzamy: trzeba się adaptować przez uczenie, indywidualne i organizacyjne. Stąd, przed współ- czesnym menedżerem i organizacją stoi nakaz, wręcz imperatyw uczenia się. Podołać tym wyzwaniom mogą organizacje uczące się, które P. Senge określa jako organizacje, które potrafią ciągle rozszerzać możliwości kreowania własnej przyszłości, pisząc dalej: „[...] nauka technik adaptacji musi być powiązana z uczeniem się znajdowania nowych rozwiązań, uczeniem się rozszerzającym indywidualne możliwości twórcze”20, i dalej, że organizacja ucząca się to twór, „[...] w którym ludzie ciągle rozszerzają swoje możliwości osiągania naprawdę pożądanych wyników, w którym powstają nowe wzorce śmiałego myślenia i swobodnie rozwijają się aspiracje zespołowe i gdzie ludzie stale się uczą, jak wspólnie się uczyć”21. Konsekwencją konieczności zmian w organizacjach są pytania o podejścia i strategie, jakie należy wykreować i zastosować po to, aby menedżerowie mogli definiować kluczowe organizacyjne idee, wartości i per- spektywy, usprawniać myślenie o zmianach oraz badać różne wizerunki, opcje i implikacje wynikające z formułowanych problemów. W procesie transformacji szczególnie ważną sprawą jest wyjaśnienie sobie i innym członkom organizacyj- nej społeczności sposobu widzenia organizacji w postindustrialnym świecie, stanowiącego podstawę czynionych założeń jakie przyjmujemy formułując roz- wojowe problemy Wezwanie do organizacyjnych transformacji to zagadnienie kluczowe w pracy menedżera, wymagające uzyskiwania i przetwarzania wiedzy potrzebnej do formułowania problemów rozwojowych. Podejście systemowe jest sposobem myślenia i badania, którego walorem jest możność łączenia wokół metodologii systemowej różnych planów badaw- czych i wyników badań, realizowanych np.: w konwencji behawioralnej i inter- pretacyjnej. Myślenie i badanie w kategoriach systemowych umożliwia nie tylko fotograficzny opis systemu, ale także pomaga dostrzec i zrozumieć współzależne formy aktywności w sferze funkcjonowania i rozwoju organizacji, realizowane przez instytucje, społeczeństwo i jednostki oraz dynamikę ich działania. Z perspektywy postmodernizmu, autorzy o orientacjach społeczno-konstruk- cjonistycznych, odrzucają ideę obiektywnego opisu rzeczywistości i uważają, że to, co nazywamy rzeczywistością, nie jest dokładnym odwzorowaniem tego co istnieje, ale zostało skonstruowane społecznie lub wspólnotowo. Piszą oni, że w poznawaniu - naszych przekonań, praw, zwyczajów, nawyków, sposobów po- stępowania - wszystkiego tego co tworzy psychologiczną strukturę środowiska22: 20 P. M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Kraków 2003, s. 30. 21 Ibidem, s. 19. 22 J. Fredman, G. Combs, Narrative therapy: the social construction of preferred realities, New York 1996; M. White, Narrativesof therapist's lives, Adelaide, Australia 1997, za: H. Woldenberg, I. Woldenberg, Terapia rodzin, Warszawa 2006, s. 229-330, 349. • ważne jest rozpoznanie społecznych i kulturowych interakcji w toku których [...] „sarni tworzymy, porządkujemy, konstruujemy i nadajemy znaczenie temu, czego doświadczamy, [...] każdy z nas nadaje sens światu zewnętrznemu, opierając się na żywionych wcześniej dominujących przekonaniach, które z kolei odzwierciedlają dominujące przekonania społeczeństwa, • kluczową role odgrywają badania - subiektywnych odczuć, nadziei, pożą- dań, namiętności, ambicji, aspiracji, fantazji, zobowiązań, lęków i strachów - przyczyniające się do powstawania bogatych opisów gęstych, na które skła- da się wiele starannie przedstawionych jednostkowych czy grupowych hi- storii, wyjaśniających ludzkie zachowania. Historie te nierozerwalnie złączo- ne są ze wspólnymi wartościami i przekonaniami innych. Poznanie z tej perspektywy, kładące nacisk na kontekst, wielość perspek- tyw, na patrzenie z punktu widzenia badanego podmiotu, co jest charaktery- styczne dla metodologii jakościowej, nakazuje wkraczać w nowe, niedostępne podejściu ilościowemu obszary, poszukiwać subiektywnych, osobistych znaczeń, które każdy z nas przypisuje temu samemu zdarzeniu, odkrywać głębokie zależ- ności, generować nowe hipotezy. Myślenie i podejście systemowe zastosowane w badaniach różnych aspek- tów organizacyjnego środowiska, łączy a nie przeciwstawia sobie metodologie ilościowe i jakościowe. Przyjmuje ono, że są owe podejścia są komplementar- ne i odpowiadają współczesnym potrzebom większej metodologicznej różno- rodności. Jakościowe metody badawcze charakterystyczne dla postmoderni- zmu, mogą być wzbogaceniem, rozszerzeniem i uzupełnieniem tradycyjnych metod ilościowych, dostarczając wyników przydatnych zarówno menedżerom - badaczom, jak i menedżerom - praktykom, a łączyć je można myśląc i dzia- łając systemowo. Zakończenie Formułując problem zawsze stajemy wobec dylematu: 1) jaką i jakiej jakości wiedzy potrzebujemy, 2) jakiego obszaru organizacyjnej rzeczywistości powinna ona dotyczyć, 3) jak definiować ten obszar, 4) z jakich źródeł i jakimi metodami wiedzę tą możemy zgromadzić. Ważną staje się sprawa wyjaśnienie sobie i in- nym członkom organizacji zaangażowanych w problemy rozwoju, sposobów spostrzegania i poznawania organizacyjnego środowiska. Istotnym staje się przedstawianie i wyjaśnianie modeli myślenia leżących u podstaw założeń, ja- kie przyjmujemy gromadząc informacje i wiedzę o problemie rozwojowym, a także wyjaśniać należy sposoby i ich merytoryczne podstawy jakich używać będziemy tworząc wizerunki i projekty przyszłych rozwiązań. Bibliografia 1. Allaire Y., Firsirotu Μ. E., Myślenie strategiczne, Warszawa 2000. 2. Banathy B. H., Projektowanie systemów edukacji. Podróże w przyszłość, Wrocław 1994. 3. Bojarski W. W., Podstawy analizy i inżynierii systemów, Warszawa 1984. 4. Bronowski J., Źródła wiedzy i wyobraźni, Warszawa 1981. 5. Fredman J., Combs G., Narrative therapy: the social construction of pre- ferred realities, New York 1996. 6. Hall A. D., Podstawy techniki systemów, Warszawa 1968. 7. Kotarbiński Т., Dzieła wszystkie. Część II: Prakseologia, Wrocław 2003. 8. Krygier B., Holistyczne spojrzenie na rozwój i funkcjonowanie człowie- ka (Niekonwencjonalny człowiek XXI wieku), „Zielone Brygady. Pismo Ekologów” 2005, nr 7-8 (209-210). 9. Magnuszewski P., Myślenie systemowe, http://zb.eco.pl/publication/mysle- nie-systemo we-p 126011. 10. Miller D., Wpływ wiedzy projektanta na formułowanie problemu projek- towego. Ujęcie prakseologiczne, Ossolineum 1990. 11. Pawłowski K. J., Dyskurs i asceza. Kształtowanie człowieczeństwa w kontekście mistyki filozoficznej, Kraków 2007. 12. Wasiutyński Z., Pisma, t. 1, Warszawa 1981. 13. Senge Р. М., Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Warszawa 1998. 14. White М., Narrativesof therapist s lives, Adelaide, Australia 1997. 15. Woldenberg H., Woldenberg I., Terapia rodzin, Warszawa 2006. 16. Zieliński М., Poznanie sądowe a poznanie naukowe, Poznań 1979. 17. Zimniewicz Κ., Współczesne koncepcje zarządzania, Warszawa 2003. Tomasz Bober, Marek Makowiec Wybrane aspekty zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa na przykładzie Firmy Roleski Rola strategicznego zarządzania w zarządzaniu rozwojem organizacji1 „Zarządzanie strategiczne obejmuje działania związane z budową i utrzymaniem pozycji konkurencyjnej firmy. Celem zarządzania strategicznego jest opanowanie przez przedsiębiorstwo takich umiejętności, których naśladowanie sprawia trud- ności konkurentom lub zmusza ich do znacznego zwiększenia nakładów finanso- wych”2. Aby budować lub umacniać pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa muszą monitorować otoczenie, które obecnie jest zmienne, często nawet określa się je jako „turbulentne” lub „burzliwe”, powoduje to, że zarządzanie staje się trudniejsze, występują zjawiska, których nie da się przewidzieć, a przez to nie można ich ująć w planie3. Ze względu na fakt, iż budowanie pozycji konkuren- cyjnej przedsiębiorstwa trwa długo i wymaga odpowiednio dużych nakładów, często zdarza się, że zarządzaniu strategicznemu przypisuje się nieadekwatne znaczenie. W przypadku firm pionierskich, które skupiają się na działaniach ope- racyjnych bywa niedoceniane, natomiast dojrzałe firmy o dużych rozmiarach koncentrują się na budowaniu strategii zaniedbując jej implementację. Typowe dla przedsiębiorstw pionierskich jest orientowanie się na nisze rynkowe, często 1 T. Bober, Strategiczne uwarunkowania zarządzania marketingiem w przedsiębiorstwie — analiza przypadku na przykładzie Firmy Roleski, [w:] Koncepcje i narzędzia zarządzania stra- tegicznego, red. M. Romanowska, P. Wachowiak, SGH, Warszawa 2006, s. 367-368. 2 J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa-Kraków 1998, s. 149. 3 P. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, AE, Kraków, 1995, s. 62-63. stosując przy tym strategię różnicowania co zapewnia im rentowność, jednak chcąc umożliwić dalszy rozwój muszą z czasem przestawiać się na produkcję masową, by osiągnąć korzyści skali i wejść w fazę wzrostu. Sukces uwarunko- wany jest zwiększaniem udziału w rynku, a przez to zdobyciem przewagi konku- rencyjnej. Na tym etapie firmy muszą dokonywać zmian w systemie zarządza- nia i strukturze organizacyjnej oraz finansach i marketingu. Faza dojrzałości wymaga natomiast modyfikacji zarządzania strategicznego, bardziej rygorystycz- nego planowania finansowego i kontroli. Na każdym z wymienionych etapów błędem jest skupianie się tylko na wybranych zagadnieniach zarządzania opera- tywnego. Często na początku działalności firmy skupiają się jedynie na technicz- nych aspektach działalności zaniedbując działania marketingowe oraz zwracając uwagę na wyniki finansowe w zbyt krótkim horyzoncie czasowym, natomiast w fazie wzrostu występuje często zjawisko tak zwanego „przeinwestowania” i utrata płynności finansowej, pomimo wzrostu sprzedaży. Faza dojrzałości ozna- cza natomiast konieczność zwrócenia szczególnej uwagi na minimalizację zapa- sów oraz cykl obrotu należnościami, dlatego na każdym z wymienionych etapów ważne jest by kadra kierownicza określała wskaźniki ekonomiczno-finansowe, jakie firma powinna osiągać4. Reasumując zarządzanie strategiczne można określić jako „całościowe komponowanie zasobów firmy w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej”5. Potencjalne kierunki działań strategicznych6 Wybór optymalnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa musi być rozpatrywany z uwzględnieniem dwóch zmiennych produktu i rynku. Przy założeniu, że firma działała by wyłącznie w ramach dotychczasowego pola rynkowego, wykorzystu- jąc wyłącznie posiadane już środki i nie zmieniając metod działania, pojawiła by się wówczas luka rozwojowa7. Poprzez sprawne zarządzanie operacyjne może ona zostać częściowo zminimalizowana, jednak w większej części jej zlikwido- wanie możliwe jest tylko poprzez zarządzanie strategiczne, bowiem należy uwzględnić takie czynniki jak „starzenie się produktów, innowacyjność konku- rentów, wzrastający stopień nasycenia rynków”. Macierz Ansoffa wyznacza cztery opcje strategiczne które powinny być podejmowane w następującej kolejności: • penetracja rynku (produkt dotychczasowy, rynek dotychczasowy), rozwój rynku (produkt dotychczasowy, nowy rynek), 4 J. Machaczka, op. cit., s. 150-154. 5 J. Machaczka, Podstawy zarządzania, Kraków 2001, s. 87. 6 T. Bober, op. cit., s. 368-370. 7 R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa- Kraków 2002, s. 138-147. • rozwój produktu (produkt nowy, rynek dotychczasowy), • dywersyfikacja (produkt nowy, rynek nowy). Racjonalne gospodarowanie wskazuje na penetrację rynku jako na działanie, które powinno mieć pierwszeństwo, ze względu na to, że pozwala maksymalizo- wać zainwestowany już kapitał. W odniesieniu do dotychczasowych klientów właściwe jest doskonalenie jakości produktu, wprowadzanie większych opako- wań jednostkowych, zagęszczanie punktów sprzedaży, wsparcie reklamowe. W przypadku klientów kupujących produkty konkurencji skuteczne jest posze- rzenie produktu w stosunku do innych firm, uwypuklenie zalet odróżniających produkty danego przedsiębiorstwa od konkurentów oraz polityka cenowa. W odniesieniu do potencjalnych nabywców konieczne jest wywołanie zaintere- sowania produktem, uświadomienie potrzeby zakupu. Można to osiągnąć po- przez rozprowadzanie próbek, pokazy, degustacje; reorganizację kanałów dys- trybucji oraz przełamywanie barier cenowych. Konkurencyjny, nasycony rynek sprawia, że po wyczerpaniu powyższych możliwości konieczne jest rozważenie innych wariantów strategicznych. Kolejnym kierunkiem, który należy podjąć, ze względu na wysokość środków do zaangażowania jest rozwój rynku. Możliwe są dwie ścieżki: ekspansja rynkowa pod względem geograficznym (produkt pełni dotychczasowe funkcje), bądź wejście na nowy segment rynku (poprzez nowe zastosowania produktu). Rozwój produktu oznacza natomiast wprowadzanie na dotychczasowy rynek innowacji, bądź tylko modyfikacji dotychczasowego pro- duktu, jak również zmiany pod względem wzornictwa, funkcjonalności, uzupeł- nienie go różnymi dodatkami. Najdalej idącym wariantem strategii rozwoju jest dywersyfikacja działalności. Oznacza ona wejście na nowe rynki z nowymi pro- duktami, jednakże może być podejmowana w różnym stopniu, w zależności od tego jak bardzo nowa działalność firmy różni się od dotychczasowej. Tabela 1. prezentuje wybory strategiczne Firmy Roleski podejmowane zgod- nie z „regułą Z” od momentu założenia firmy w 1972 roku do chwili obecnej. „Od początku swego istnienia firma związana była z rolnictwem i przemysłem spożywczym. W roku 1985 jako pierwsze prywatne przedsiębiorstwo w Polsce, przełamując monopol przedsiębiorstw państwowych, uzyskała koncesję na pro- dukcję majonezu. W następnych latach stopniowo rozszerzano asortyment pro- dukowanych wyrobów o sosy majonezowe, ketchup i musztardę”8. Obecnie fir- ma poszukuje nowych, innowacyjnych rozwiązań, podejmując takie inicjatywy jak współpraca z Wyższą Szkoła Biznesu w Nowym Sączu9. Krótka charakte- rystyka firmy, została bardziej szczegółowo opisana w dalszej części artykułu. 8 http://www.roleski.pl/index.php?page=7&lang=pl. 9 W projekcie dotyczącym wprowadzania nowych opakowań, z zastosowaniem macierzy morfologicznej brało udział 158 osób. Tabela 1. Macierz Ansoffa na przykładzie firmy Roleski Ry n ki Dotychczasowe Nowe Produkty"^^ Dotychczasowe PENETRACJA RYNKU ROZWOJ RYNKU • atrakcyjniejsza oferta od przed¬ • poszerzenie liczby odbiorców siębiorstw państwowych poprzez wchodzenie do nowych (od 1985 r. koncesja na sieci handlowych, hurtowni produkcję majonezu) Nowe ROZWÓJ PRODUKTU>^ ^DYWERSYFIKACJA • poszerzenie asortymentu • horyzontalna: linia Roleski o ketchup i musztardę Natura • wprowadzenie nowych • koncentryczna: ocet, smaków i opakowań koncentrat pomidorowy i pieczarki marynowane Źródło: T. Bober, Strategiczne uwarunkowania zarządzania marketingiem w przedsiębiorstwie - analiza przypadku na przykładzie Firmy Roleski, [w:] Koncepcje i narzędzia zarządzania strategicznego, red. M. Romanowska, P. Wachowiak, SGH, Warszawa 2006, s. 369. Jak podaje H. Smutek za A. A. Thompson i A. J. Strickland10 wyróżnić można następujące rodzaje dywersyfikacji: horyzontalna, koncentryczna i kon- glomeratowa. • Dywersyfikacja horyzontalna, oznaczająca poszerzenie działalności firmy na inne produkty należące do obszaru, na którym firma dotychczas działała. Oznacza to wykorzystanie podobnej technologii i sprzedaż na rynkach o po- dobnych cechach przy wykorzystaniu dotychczasowych kanałów dystrybu- cji. Zapewnia to firmie synergię technologiczną oraz rynkową powodując lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów i zmniejszenie ryzyka. W przy- padku omawianej firmy o dywersyfikacji horyzontalnej można mówić o przy- kładzie wprowadzenia nowej linii produktów Roleski Natura. Produktów wytwarzanych wyłącznie z naturalnych, ekologicznie czystych składników, bez konserwantów i sztucznych barwników oraz modyfikowanych chemicz- nie dodatków, przy użyciu tradycyjnych metod11. Dywersyfikacja koncentryczna, to wejście w nowe obszary działalności, przy zachowaniu „nici” łączącej je z dotychczasową aktywnością. Sprzyja to pro- duktowo-rynkowej synergii, co powoduje wzrost obrotów i racjonalizację kosz- tów. Przejawem takich działań jest poszerzenie przez firmę Roleski oferty 10 H. Smutek, Rozwój przedsiębiorstwa a strategie dywersyfikacji, „Zeszyty Naukowe AE w Krakowie”, Kraków 2003, s. 22. 11 http://www.roleski.pl/natura/. o ocet, koncentrat pomidorowy i pieczarki marynowane oraz wprowadzenie opakowań dla gastronomii. • Dywersyfikacja konglomeratowi, stanowi najwyższy stopień zróżnicowania przedsiębiorstwa; poszerzenie działalności na odmienne od dotychczasowych rodzaje działalności, często równoznaczna jest z wejściem do sektorów, w których stosuje się odmienne technologie i występuje na różnych rynkach. Daje to możliwość oszczędności w kosztach zarządzania i wspierania ak- tywności mających największe szanse rozwoju z przychodów z pierwotnej działalności. W przypadku omawianej firmy można zaobserwować przejawy takiej polityki na przykładzie Fundacji Roleskich poprzez jej cele statutowe min. „organizowanie parków technologicznych, przemysłowych lub inkuba- torów przedsiębiorczości”. Wiele polskich firm inwestuje w bazę noclegową oraz infrastrukturę związaną z turystyką i rekreacją. Firma Roleski jest wła- ścicielem Roleski Ranch, centrum sportowo-rekreacyjnego dla miłośników aktywnego, rodzinnego wypoczynku jak i zawodników uprawiających jazdę konną. Obiekt służył będzie pracownikom Firmy Roleski jako miejsce wypo- czynku i relaksu po pracy12. Pozostałe wybory strategiczne w firmie Roleski13 Współcześnie przedsiębiorstwa stosują zróżnicowane strategie w odniesieniu do poszczególnych grup asortymentowych, próbując jednocześnie utrzymać spójny obraz firmy i marki. Podstawą strategii kosztowej jest możliwość korzystania z efektu doświad- czenia i poprawa pozycji przedsiębiorstwa w dziedzinie kosztów całkowitych14. Efektem jest osiąganie ponadprzeciętnych zysków, nawet w sytuacji gdy konku- rencja działa na pograniczu opłacalności. Strategia taka oznacza jednak koniecz- ność inwestycji w urządzenia produkcyjne na szeroką skalę, ścisłą kontrolę kosztów szczególnie w zakresie zakupu surowców do produkcji, opakowań oraz logistyki. Z całą pewnością strategię kosztową Firma Roleski stosuje w odniesieniu do swojego podstawowego asortymentu, produktów w nazwach których dominują określenia takie jak: stołowy czy grillowy oraz tak zwanych „private labels” czyli marek własnych sieci handlowych. Zaznaczyć przy tym należy, że polityka firmy w tym zakresie jest bardzo dobrze ukształtowana i firma konsekwentnie buduje markę nawet w odniesieniu do swoich najtańszych produktów, broniąc ich przed „kanibalizacją marki”15. Zjawisko to polega na tym, że jeżeli klient ma do wybo- 12 http://www.roleskiranch.com/pl/default.html. 13 T. Bober, op. cit., s. 370-372. 14 H. Smutek, Rozwój..., op. cit., s. 16. 15 http://supermarket.cogdziekupie.pl/marki_wlasne. ru identyczny produkt i tylko w niewielkim stopniu zróżnicowane opakowanie to wybiera ten opatrzony marką sieci handlowej ze względu na nieco niższą cenę. W przypadku produktów firmy Roleski różnica w cenie pomiędzy wyrobami opatrzonymi jej własną etykietą, a markami własnymi wynosi 8 do 12%16. Ze względów technologicznych są to zazwyczaj produkty o identycznym składzie oraz opakowaniu co jest podyktowane efektem skali, jaki w ten sposób firma osiąga. Jednak fakt, iż inna jest jedynie etykieta prowadził by wspomnianego powyżej zjawiska i stopniowego wyparcia marki producenta ze sprzedaży. Roz- wiązaniem jakie wprowadziła Firma Roleski jest podawanie na etykietach marek własnych wyłącznie skrótu swojej nazwy „FR” i jedynie po adresie zakładu pro- dukcyjnego i kodzie pocztowym można określić, iż jest to ten sam producent; takiej analizy nie podejmuje jednak przeciętny klient. Podobnie postępuje firma Dawtona, gdyż jej produkty występują również pod nazwą Nektavit (inny adres siedziby), jednakże jest w swojej polityce mniej konsekwentna jeżeli chodzi o relacje cenowe pomiędzy markami Dawtona, Nektavit, a markami własnymi poszczególnych sieci. Strategię kosztową stosuje również Firma Roleski ekspor- tując produkty. Po rozszerzeniu UE 1 maja 2004 roku polskie firmy intensywnie zaczęły przejmować private labels w sieciach handlowych poza granicami kra- ju. W związku z tym skala produkcji jeszcze bardziej wzmacnia ich pozycję prze- targową przed swoimi dostawcami. Równolegle do strategii kosztowej firma buduje markę podkreślając korzystną relację cena-jakość dla podstawowej oferty, stopniowo ją rozszerzając o bardziej wyrafinowane smaki, czy wprowadzając linię Roleski Natura zgodnie z trendem żywieniowym „organie”, przy których to produktach cena nie jest podstawowym elementem budowania przewagi konkurencyjnej. Ciekawym elementem budo- waniem marki jest wprowadzenie „ketchupu markowego”, wykorzystującego potoczne powiedzenie, że „kupujemy produkty markowe”. Obecnie przez pryzmat zarządzania strategicznego postrzega się również społeczną odpowiedzialność17 firm, rozbudowując czysto ekonomiczny charakter celów strategicznych przedsiębiorstwa o cele użyteczne społecznie. Próby im- plementacji takich celów podejmuje Firma Roleski poprzez działalność taką jak założenie w lutym 2005 roku przez Zofię i Marka Roleskich fundacji mającej na celu wspieranie badań naukowych i edukacji, promowanie ekologii, czy przyna- leżnością do Food Business Group, której celem jest wzmocnienie krajowego przemysłu spożywczego oraz promowanie etyki w biznesie i odpowiedzialności społecznej18. 16 Źródło: badania własne. 17 M. Goiynia, B. Jankowska, R. Owczarzak, Zarządzanie strategiczne jako próba syntezy przedsiębiorstwa, „Ekonomista” 2005, nr 5, s. 614. 18 http://www.fbg.org.pl/. Kultura organizacyjna Firmy Roleski Firma aktywnie promuje model biznesu rodzinnego, rozumianego zgodnie z defi- nicją firmy rodzinnej jaką podają A. Winnicka-Popczyk i W. Popczyk za P. A. Frishoff9 „przedsiębiorstwo o dowolnej formie prawnej, którego kapitał w cało- ści lub decydującej części znajduje się w posiadaniu rodziny, przynajmniej jeden jej członek wywiera decydujący wpływ na kierownictwo lub sam sprawuje funkcję kierowniczą z zamiarem trwałego utrzymania przedsięwzięcia w rękach rodzi- ny”. Jak mówi założyciel firmy Marek Roleski nigdy nie myślał o „wpuszczeniu” inwestora do firmy, a największą słabością firmy rodzinnej jest sukcesja, jednak- że umiejętne jej wyważenie, dokładne zaplanowanie sprawia, iż może ona zostać przeprowadzona z powodzeniem20. Natomiast do silnych stron takiego rozwiąza- nia należy według niego: „elastyczność, szybkość podejmowania decyzji, jasna i przejrzysta, płaska struktura organizacyjna, brak niepotrzebnych działów, de- partamentów, zarządów w działalności firmy”. Prezesem firmy jest Michał Gar- dian, zięć założyciela, nie oznacza to jednak, że Marek Roleski wycofał się z działalności w firmie. Rodzinny charakter firmy jest jednym z głównych czyn- ników determinujących jej kulturę organizacyjną. Firma Roleski, kształtuje i bę- dzie kształtować swoją kulturę organizacyjną, kierując się przyjętym systemem norm i wartości. W dalszym stopniu wspierać będzie rozwój kompetencji w ka- tegoriach poszerzania wiedzy, umiejętności i doświadczenia. Kierownictwo fir- my jest świadome, że kwalifikacje pracowników bezpośrednio przekładają się na sprawność i efektywność działań organizacji. Delegowanie uprawnień oznacza współuczestnictwo zatrudnionych w podejmowaniu decyzji, w zakresie realizacji projektów, oraz dbałości o zapewnienie najwyższej jakości realizowanych roz- wiązań. Wymaga to wysokich kwalifikacji całej załogi i ciągłego podwyższania poziomu wyszkolenia. Jednym z czynników współtworzących warunki pracy jest dobra atmosfera. Kadra pracownicza i kierownicza tworzą zgrane zespoły, które dzięki otwartemu stylowi zarządzania pozwalają wszystkim pracownikom osią- gać pełną satysfakcję z wykonywanej pracy. W związku z tym obecnie kultura organizacyjna zawiera dużo elementów, które należą do typu „klan”, jednak co- raz większą rolę zaczynają odgrywać czynniki charakterystyczne dla „kultury rynku”21. Firma zatrudnia ponad 300 osób, a jej produkty dostępne są we Wło- szech, Czechach, Słowacji, Niemczech, Szwecji, Rosji, Ukrainie, USA22. Firma Roleski jest niekwestionowanym liderem na rynku musztard, zajmując jego nie- 19 J. Jeżak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk, Przedsiębiorstwo rodzinne funkcjonowa- nie i rozwój, Diffin, Warszawa 2004, s. 19. 20 http://www.biznesrodzinny.pl/01-styczen2006/01.html. 21 K. S. Cameron, R. E Quinn, Kultura organizacyjna -diagnoza i zmiana, Oficyna Ekono- miczna, Kraków 2003, s. 43^t6. 22 http://www.supermarketnews.com.pl/print.asp?id=6016. mai jedną trzecią w ujęciu wartościowym, podczas gdy reszta rynku jest roz- drobniona. Natomiast w produkcji ketchupu firma należy do 5 największych pro- ducentów, którzy łącznie kontrolują niemal 70% rynku w ujęciu wartościowym. Pozycja osiągnięta na rynku polskim oraz intensywny rozwój na rynkach mię- dzynarodowych, którego akceleracja nastąpiła po wejściu Polski do Unii Euro- pejskiej, sprawiają, że coraz większą rolę zaczynają w firmie odgrywać kryteria efektywności (udział w rynku, osiąganie celów, pokonywanie konkurencji), cha- rakterystyczne dla kultury rynku23. Diagnozę kultury organizacyjnej w Firmie Roleski według modelu wartości konkurujących przedstawia poniższy rysunek. Rysunek 1. Profil kultury organizacyjnej Firmy Roleski KLAN ADHOKRACJA ELASTYCZNOŚĆ Zarządzanie zespołami Zarządzanie relacjami międzyludzkimi Zarządzanie rozwojem pracowników ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNĘTRZNE Zarządzanie koordynacją Zarządzanie innowacjami Nastawienie na przyszłość Zarządzanie systemem kontroli Zarządzanie asymilacją Zarządzanie ciągłym doskonaleniem ORIENTACJA NA POZYCJĘ W OTOCZENIU Zarządzanie konkurencyjnością Mobilizowanie pracowników Propagowanie orientacji na klienta HIERARCHIA KONTROLA RYNEK Źródło: opracowanie własne na podstawie K. S. Cameron, R. E Quinn, Kultura organizacyjna - diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 209. 23 K. S. Cameron, R. E Quinn, op. cit., s. 50. 24 T. Bober, op. cit., s. 373. Podsumowanie Rozwój Firmy Roleski, jest dobrym praktycznym przykładem, poprzez który można pokazać przed jakimi wyborami strategicznymi stają przedsiębiorstwa na drodze swojego wzrostu24. Branża FMCG (Fast moving consumer go- ods), czyli dóbr szybko zbywalnych, przeszła w Polsce w ciągu ostatnich 20 lat ogromne zmiany. Przykładowo do 1985 roku przedsiębiorstwa państwowe miały monopol na produkcję majonezu i uzyskanie koncesji na jego produkcję umożliwiło Firmie Roleski dynamiczny rozwój, szczególnie że na początku lat dziewięćdziesiątych rynek był chłonny i dopiero rozpoczynał się proces pry- watyzacji. Obecna pozycja rynkowa Firmy Roleski świadczy o tym, że strate- giczne wybory podjęte przez nią były słuszne i pozwoliły rozwinąć ją od małego rodzinnego biznesu do przedsiębiorstwa będącego jednym z głównych graczy na rynku przypraw płynnych, z zachowaniem jego rodzinnego charakteru i bezpośredniej kontroli właścicielskiej. Bibliografia 1. Bober Т., Strategiczne uwarunkowania zarządzania marketingiem w przedsiębiorstwie - analiza przypadku na przykładzie Firmy Roleski, [w:] Koncepcje i narzędzia zarządzania strategicznego, red. M. Ro- manowska, P. Wachowiak, SGH, Warszawa 2006. 2. Cameron K. S., Quinn R. E., Kultura organizacyjna - diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003. 3. Drucker P., Zarządzanie w czasach burzliwych, AE, Kraków 1995. 4. Gorynia М., Jankowska B., Owczarzak R., Zarządzanie strategiczne jako próba syntezy przedsiębiorstwa, „Ekonomista” 2005, nr 5. 5. Jeżak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A., Przedsiębiorstwo rodzinne funkcjonowanie i rozwój, Diffin, Warszawa 2004. 6. Machaczka J., Podstawy zarządzania, Kraków 2001. 7. Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji Czynniki, modele, stra- tegia, diagnoza, PWN, Warszawa-Kraków 1998. 8. Niestrój R., Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, War- szawa-Kraków 2002. 9. Smutek H., Rozwój przedsiębiorstwa a strategie dywersyfikacji, „Zeszy- ty Naukowe AE w Krakowie”, Kraków 2003. 10. www.biznesrodzinny.pl. 11. www.fbg.org.pl. 12. www.roleski.pl. 13. www.roleskiranch.com. 14. www.supermarketnews.com.pl. 15. www.supermarket.cogdziekupic.pl. Summary The development of The Roleski Company is a good practical example, giving opportunity to show strategic choices which companies have to make on the path of their growth. FMCG sector (Fast moving consumer goods) has under- gone considerable changes in the last 20 years. For example till year 1985 state- owned companies had a monopoly on producing mayonnaise and obtaining a concession for this kind of production enabled a dynamic development of The Roleski Company, especially that in the early nineties the market was very ab- sorptive and the process of privatisation was just beginning. The aim of this article is to show the key company decisions connected with developing the business on the changing market. The current market position of The Roleski Company shows that the strategic choices of the company were right and en- abled to build up from a small family business to a major market player without losing direct ownership control. Część З Wybrane instrumenty zarządzania rozwojem Dejan Malinie, Ksenija Denčié-Mihajlov, Tamara Milenković-Kerković Squeeze-out and sell-out rights in theory and practice: the case of Serbia Introduction In order to create community-wide transparency in the area of takeover bids, foster efficiency and competitiveness of takeover market and prevent distortions done by arbitrary differences in governance within the community, takeover regu- lation in the European Union has been harmonized since 2004 by enacting the Directive 2004/25/EC. Takeover Directive defines takeover bid terms and pro- cedure, the rights and obligations of the acquiring and target firm (such as the content of the information issued to the shareholder, time allowed for accep- tance, disclosure of the bid) and supervisory authorities in the takeover activi- ties. The regulatory devices available to achieve a well-functioning market for corporate control and protection of the interests of minority shareholders are various. They include the mandatory bid rule, the principle of equal treatment of shareholders, ownership and control transparency, squeeze-out and sell-out rules, the one-share-one-vote principle, the break-through rule, and board neutrality with respect to anti-takeover measures. The adoption of the European Takeover Directive has shifted the interest of takeover studies to these particular devices like the mandatory bid rule, the breakthrough rule, and squeeze-out and sell-out rights. Due to the importance to fully integrate the companies involved in the trans- action and to take into account the rights of minority shareholders, squeeze-out right and sell-out right must be considered important post-deal integration tools. Having examined the legal framework of the squeeze-out right and the sell-out right in Section 2, we analyze the conflict that can arise between an economi- cally efficient flexible framework with squeeze-out and sell-out rights on one side, and the constitutional protection of private property on the other side. In Section 3 we provide a comparative analysis of the legal framework of the squeeze-out and the sell-out right in the EU countries. Section 4 gives an analy- sis of the squeezing-out and selling-out regulation and practice in Serbia and evaluates economic benefits of those two rules application within the domestic institutional setting. Section 5 concludes. The squeeze-out and sell-out rights in the context of basic principles of property law and law of obligation Squeeze-out right helps the majority shareholder to profit from all the advan- tages of a fully integrated subsidiary. Conversely, sell-out right looks after the protection of the minority shareholders when the majority shareholder confuses his personal interest with the interests of the company1. One problem that logi- cally arises here is the conflict between an economically efficient flexible frame- work with squeeze-out and sell-out rights on one side, and the constitutional protection of private property on the other side. The most complex and most difficult set of issues that any society has to resolve are the definition, allocation and protection of property rights. The legal frame for ownership and other propriety rights at the international level is regu- lated by Art. 1 of Protocol no 1 to the Convention on the Protection of Human Rights and Fundamental Freedoms which proclaim as follows: “Every natural of legal person is entitled to the peaceful enjoyment of his possessions. No one shall be deprived of his possessions except in the public interest and subject to the conditions provided for by law and by the general principles of international law”. But in following text it is prescribed that the State has right to enforce such law as it consider necessary to control the use of property in accordance with general interest or the secure payment or taxes or other contribution or penalties. In the Sweden case Sporrong and Loenroth v. Sweden (Vodinelic et al, 2004), the European Court on Human Rights (ECHR) affirmed the idea of the existence of the “three rules” on the basis which is possible to specify forms of violation of protected economic interest (property). The first rule is set out in the first sentence of the first paragraph of the referred Convention. This rule is of a general nature and enounces the common principle of peaceful enjoyment of property. The second rule covers the deprivation of possessions and subjects 1 More about the economic rationales and the objectives of the squeeze-out and sell-out rights in: Denčič-Mihajlov, Malinie 2007. it to particular conditions. The third rule empowered State to control the use of property in accordance with the general interests which is often mentioned in legal doctrine as “order public” clause. The second and the third rules must be interpreted according to the general principle promulgated in the first general rule. All those rules are significant for a different kind of interference with prop- erty rights, beside the fact that at the first sight control and deprivation could look similar to a layman2. There are different preconditions for the exemption of the first rule and application of the last two rules of possibility of deprivation and control in use of property. The most important are the existence of the property rights, legiti- mate objective for interference which could be only in public or general inter- est (the concept of / ’order public which exists in all national legal systems), proportionality of the interference and application of the principle of legal se- curity or legality. The squeeze-out rule could be referred as a typical kind of deprivation be- cause it assumes frustration of the shareholders according to the legal provi- sions. Examination of the right to shares indicates those protected interest as property right according to existed right to peaceful enjoyment of shareholder’s possession. Besides numerous protected interests such as right on property on immovable and movables, rights from pension insurance, inheritance, intellectual property rights etc., there is right to shares which is defined as a right of major- ity shareholders established by statutory changes to request the sale of shares held by minority shareholders, with payment of market price or price established by arbitration decision. This rule constitutes an intrusion into peaceful enjoyment of property guaranteed by the Convention, by the case law of the ECHR as well as in the praxis of the national courts. The legitimacy of the squeeze-out rule is the second condition for the applying the test of allowance of the exception from the first rule. Performing of the squeeze-out rights is realized in accordance with the positive law of national legislation. The national legal systems regulate this right within the concept of legality and legal safety. Public or general interest is in the case of squeeze-out a justification of the violation of economic interest of the minority of the shareholders. This legal institute of company law empow- ered the main principles of the efficiency of the corporate governance, turning publicly held company into private, concentrate the share capital and avoid un- necessary administrative costs. Those benefits abolished exemption of the “holly 2 Deprivation related to a removing of the property from its owner and transfer of property besides the enforced legal instruments such as sale/purchase contract. In the case of deprivation all attributes of the property (use, exploitation and disposal) are taken away from the owner. But in the case of the control imposed at the third rule there is no transfer of property to a new owner, it belongs to the owner but he is restricted in the substance of the attribute of the ownership. rule” of intangibles of the property rights. Finally, the proportion needs to be established between the interests of the community which prevails under need of protection of fundamental rights. Interest of the company itself prevails under interest of the minority of shareholders, so indemnification of the minority share- holders does not cause a disproportional disadvantage. Efficiently managing of corporate entities prevails intangibles of rights of the fair minority (90-95%) which finally obtain appropriate compensation. On the other hand, sell-out right is a limitation of the majority shareholder’s freedom of contract which creates equilibrium between optimal functioning of the capital market and the protection of the basic principles of contract law. Together with the property rights protection of the party autonomy (in this case autonomy of the majority shareholder to decide if buy or not share) is the less value (in the sense of the economy) compared with the concentrated ownership. Public interests always prevail confronted with the private interests in contract law. Squeeze-out and sell-out rights are the modem institutes of the company law which both are the exemption of the ancient and traditional holly principles of property and contract law. As many others modern institutes (“lifting the veil”, trust, legal link between independent contracts in franchising or counter-trade contracts) those institutes are the proof that economy prevails traditional legal principles. Finally, the law is the servant of life and opposite is not the case. Squeeze-out and sell-out rights: regulation in the EU Member States At the European level the Directive 2004/25/EC requires the EU Member States to provide majority shareholders the squeeze-out right and the minority share- holders the sell-out right in a takeover transaction. The right to squeeze out minority shareholders allows a bidder who has acquired a very large part (90% of voting capital and voting rights in most Member States) of the equity capital to acquire the outstanding shares. Forcing minorities out of the company liber- ates the bidder from costs and risks which the continued existence of minorities could bring. Possibility to squeeze-out makes takeover bids more attractive since full ownership is more valuable to them than a majority ownership. Takeover- related squeeze-out has been or will be introduced for the first time in the law of a number of Member States (e.g. Greece, Spain, Luxembourg, Malta, Slovenia, Slovakia) and thus will help to facilitate such transactions within the EU. On the other side, provided that the majority shareholder owns 90% (95%) of the equity capital, the remaining minority shareholders have right to require from him to buy out their shares at the fair price. The main argument behind the sell-out right is that it prevents the abuse of the majority shareholder dominant position (blocks the extraction of private benefits at the expense of the minority shareholders). Table 1. Squeeze-out and sell-out thresholds in EU Member States Country Squeeze-out, sell-out threshold following a takeover bid Austria 90% of voting capital and voting rights Belgium 95% of voting capital and voting rights Czech Republic 90% of voting capital and voting rights Cyprus 90% of voting capital and voting rights Denmark 90% of shares and voting rights Estonia The draft amendments ensuring transposition of the Directive provide for a threshold of 90% of voting capital and voting rights Germany 95% of the capital cariying voting rights Greece 90% of voting rights Finland 90% of capital and voting rights France 95% of capital or voting rights Hungary 90% of voting rights Ireland 90% of voting capital and voting rights Italy The draft implementing rules provide for 95% of the voting capital and voting rights Latvia Squeeze-out: 95%, sell-out: 90% of voting rights Lithuania Squeeze-out: 95% of voting capital and voting rights, Sell out: 95% of voting rights Luxembourg Squeeze-out: 95% of voting capital and voting rights, Sell-out: 90% of voting rights Malta 90% of voting capital and voting rights The Netherlands 95% of voting capital and voting rights Poland 90% of capital and voting rights Portugal 90% of capital and voting rights and 90% of the voting rights subject to the bid Spain 90% of the voting capital and of the voting rights subject to the bid Slovakia 95% of the voting capital and voting rights Slovenia 90% of the voting capital and of the voting rights Sweden 90% of capital UK Squeeze-out: 90% of shares to which the offer relates and of voting rights Sell-out: 90% of the voting shares in the company and of the voting rights Source: Commission of the European Communities (2007). Despite the harmonization efforts of the European Union, the endeavors to provide squeeze-out and sell-out rights outside the limited scope of the Directive still have not achieved expected results at the national level. Before enacting the European Takeover Directive the sell-out and squeeze-out were not regulated by any of the existing company law instruments adopted at EU level3. The squeeze-out regime is adopted in English, German and Scandinavian legal origin countries, while only small majority of the French legal origin coun- tries enacted the squeeze-out rule. The majority of the German legal jurisdic- tions adopted the rule since the 1990, whereas it was already available before that time in Scandinavian and English origin countries. Across countries, there is some variation in the threshold above which the bidder can squeeze out the remaining minority shareholders (see Table 1). The usual threshold in Western European countries is 90%, while Belgium, France, Germany, and the Nether- lands impose the threshold of 95%. Ireland had the lowest threshold (80%), while the highest threshold had been set in Italy (98%). Both squeeze-out and sell-out rules are not considered as joint procedures to be provided for in the national legislations. The sell-out rule has been (or will be) introduced in a large number of Member States for the first time through the transposition of the Directive4 (Commission of the European Communities, 2007), but, up to now, only France and UK have a proper sell-out mechanism in place. Besides the threshold triggering the squeeze-out/sell-out right, national take- over legislations differ also according: a) the type of transaction that initiates the exercising of the rights, b) the type of companies for which the squeeze-out and sell-out right is applicable, c) the conditions which have to be met to exercise the squeeze-out and sell-out right, d) the procedure the group activating the squeeze- out/sell-out right needs to follow, e) the valuation method used to compensate the minority shareholders, and f) the period within which the right to squeeze- out/sell-out could be exercised. Squeeze-out and sell-out rights in practice: the case of Serbia Serbian legislation provides majority shareholders the squeeze-out right and the minority shareholders the sell-out right in the post-takeover period. The Serbian Company Law5, which makes the regulatory basis for establishing the relation 3 A form of squeeze-out right and sell-out right was included in the draft 9th Directive on the conduct of corporate groups, of which Article 33 and Article 39 would permit an undertaking which had acquired directly or indirectly 90% or more of the capital of a public limited company to make a declaration leading to the formation of a group and providing for the compulsory acquisition of the shares of the minority shareholders (Van Der Elst and Van Den Steen, 2006). 4 The case of Austria, Belgium, Estonia, Germany, Greece, the Netherlands, Malta, Spain, Luxembourg, Slovakia, Slovenia. 5 “Serbian Official Gazette” No. 125/2004. between shareholder and management structure, incorporates provisions such as squeeze-out right (Article 447) and sell-out right (Article 448). The same filed of post-takeover activity is covered by the Article 34 and 34 of the Serbian Law on Takeovers6. Unlike the Directive 2004/25/EC on takeover bids, the Serbian squeeze-out regime does not require the squeeze-out to be preceded by a take- over bid. The right to squeeze-out (Law on Takeovers, Article 34) is available to a majority shareholder who acquired at least 95% of shares of a Serbian joint- stock company in a tender offer. In the squeeze-out case, the majority share- holder must compensate the minority shareholders under the terms previously offered in the takeover bid. Second, the majority shareholder must deposit in advance at the special account opened at the Central Securities Depository and Clearing House (CSDCH) of Serbia the cash (or securities) required for the payment for the shares7. The triggering of the squeeze-out right is time limited. The takeover regula- tion requires that the squeeze-out procedure is initiated within the period of 120 days from the tender offer expiration. In this period the bidder can make a written request for squeezing-out the remaining minority shareholders, and in the same time must deposit in advance at the special account at the CSDCH the cash (or securities) required for the payment for the shares. If the reluctant minority shareholders do not answer to the request within the period of 30 days (according the Company Law, Article 447), i.e. 15 days (according the Law on Takeovers, Article 34), the CSDCH realizes the transfer of shares from the minority shareholders’ account to the majority shareholder’s account. The squeeze-out right activation is not related to the majority shareholder’s participation in the voting capital and voting rights, which is the practice in many EU Member States (see Table 1). This can be explained by the principle of equality of shareholders and the existence of only one class of shares. Namely, according to the Company Law (Article 294.), “each outstanding ordinary share is entitled to one vote on every matter voted on at an assembly”. It should be also emphasized that the Serbian squeeze-out/sell-out regulation refers exclu- sively to the public joint stock companies whose shares are admitted to trading on a regulated capital market. The analysis of the admissibility of the squeeze-out right application indi- cates that the legislator has determinated quite rigorously the extent of this right. There are at least two reasons for such an assumption. First, in Serbian law, the threshold is set at 95% of shares of a joint-stock company, i.e. at the upper limit 6 “Serbian Official Gazette” No. 46/2006. 7 In the same time the bidder (majority shareholder) is obliged to inform via the CSDCH all minority shareholders about the demand to buy their shares and to publish this information in a daily newspaper with a circulation of at least 100.000 copies. defined by the Directive. The usual threshold in the EU member countries with developed or less developed capital market is 90 percent (see Table 1). Second, the squeeze-out institution is in close relation with the tender offer process. The squeeze-out procedure can not be activated automatically following the acquisi- tion of 95% of shares. Previously realized takeover procedure is a prerequisite for the squeeze-out right application. The possibilities for activating the squeeze- out right are thus significantly limited, since the right is connected with only one method of acquisition. Rigorous approach to the squeeze-out right realization should be supported for several reasons. In the first place, as it was elaborated in Section 2, the squeeze-right is a particular right of the majority shareholder influencing the basic right of the minority shareholders - the right of property. Since the squeeze- out rule could be considered a type of deprivation, this provision is interpreted rigorously, that means in the interest of minority shareholders. On the other side, the argument that the majority shareholder (over 95%) has invested sizeable capital and may have a real need to be the exclusive owner, should be also taken into consideration especially in the situation when the minority sharehold- ers show animosity towards majority shareholder and obstruct the business8. The Serbian takeover regulation states very briefly that the entire squeeze- out procedure must follow the terms of the tender offer, which is another instru- ment contributing better protection of minority shareholders. Namely, the bidder is obliged to offer the target shareholders the highest price (market price, or the price he was paying for shares in the year preceding the tender offer announce- ment or the price achieved during the last two years if he acquired in that period at least 10%) of target firm’s shares and that price is higher than the price from the tender offer - the Law on Takeovers, Article 22). Prior to the enforcement of the Law on Takeovers, the price in the tender offers was set at the level of market, estimated or book value. The consequence of such a choice was often a price that is not optimal for the target shareholders, neither for the minority shareholders who are obliged to sell their shares in the squeezing-out procedure. The sell-out rule is a provision in the Serbian Law on Takeovers aiming at protecting the remaining minority shareholders who have right to demand the controlling shareholder to buy their shares under the terms from the takeover bid (Article 35). The majority shareholder, who owns at least 95%> of shares of a Serbian joint-stock company, has to provide cash or bank guaranty for the payment of at most 5% of remaining shares in the possession of minority share- 8 Setting the squeeze-out threshold at 90% in the legislation of other countries in transition is explained by the request for companies’ liberation from small shareholders who acquired their participations during the privatization process. The fragmented shareholding structure of the compa- nies has been seen as an obstacle to their efficient management and to the creation of an efficient market for corporate control. holders. The sell-out right can be exercised by minority shareholders via the CSDCH not later than 6 months after the acquisition of at least 95% of shares by the majority shareholder. In the sell-out case, the minority shareholders in- form the controlling shareholder about the number and the class of shares they offer to sell. Majority shareholder is, in that case, obliged to pay per share the price equal the amount he has given for the last share with which he acquired 95% of shares. The Central Securities Depository and Clearing House realizes the transfer of shares from the minority shareholders’ account to the majority shareholder’s account and the transfer of money in the opposite direction, fol- lowing the CSDCH procedure. The fact that the sell-out institution is introduced in the Serbian takeover legislation indicates the legislator’s attitude towards the protection of the minority shareholders’ interests. The enforcement of the squeeze-out and sell-out provisions triggered a wave of squeeze-outs and sell-outs in Serbian companies during 2005, 2006, 2007 and beginning of 2008. For the time being, the Serbian squeeze-out regime remains available as a unique tool for concentrating share ownership in Serbian joint stock companies. As Zivkovic and Jecmenica (2006) point out, this high concen- tration of ownership in privatized companies leads to emptying of discontinuous capital market, which can be regarded as a satellite market of the takeover market. Given that the implementation of the Law on Takeovers has slightly relaxed the squeezing/selling out procedure, we analyze separately the Serbian corpo- rate practice in the field of squeeze-out and sell-out rights realization in two periods - period before and period after the enforcement of the Law on Take- overs. Then, we study the intensity of the squeeze-out right realization in the sample of successfully ended takeover bids in which the bidder acquired over 95% of shares. Our analysis aims at testify the hypothesis that the 100% ownership over the target company is an important motive behind tender offer announcement. The results of our survey are summarized in the Tables 2 and 3. The analysis of the results points to the several conclusions. First, the squeezing-out process, that protects the interests of the majority shareholders, is far more common in Serbian corporate practice than the selling- out process, that is in the function of minority shareholders’ protection. This practice, however, rather limits than enhances the flows at the capital market. The trading of shares declines and the companies are “withdrawing” from the capital market, which has as a consequence a decreasing number of high quality shares at the market. The capital market becomes shallow. The aspiration to- wards 100% control comes up, probably, partly as a consequence of an undevel- oped corporate conscience about the way corporate enterprises function. Table 2. Realization of squeeze-out and sell-out rights in Serbia Period after Period before Total enacting the Law enacting the Law on Takeovers on Takeovers (11.06.06.- (30.11.04.- 08.05.2008.) 10.06.2006.) Number % Number % Number % Successfully ended 137 100,00 267 100,00 404 100,00 takeover bids Total number of realized 13 9,49 123 46,07 136 33,66 squeeze-outs and sell-outs • Number of squeeze-outs 12 8,76 116 43,45 128 31,68 • Number of sell-outs 1 0,73 7 2,62 8 1,98 Ended takeover bids 124 90,51 144 53,93 268 66,34 without triggering squeeze-out and sell-out rights Source: The Central Securities Depository and Clearing House of Serbia. Table 3. Share of realized squeeze-out and sell-out rights in the total number of successfully ended takeover bids in which the bidder acquired over 95% of shares Period before Period after Total enacting the Law enacting the Law on Takeovers on Takeovers (30.11.04.- (11.06.06.- 10.06.2006.) 08.05.2008.) Number % Number % Number % Total number of ended 13 100,00 188 100,00 201 100,00 takeover bids in which the bidder acquired over 95% of shares • Realized squeeze-outs 12 92,31 116 61,70 128 63,68 • Realized sell-outs 1 7,69 7 3,73 8 3,98 Ended takeover bids 0 0 65 34,57 65 32,34 (in which the bidder acquired over 95% of shares) without triggering squeeze-out and sell-out rights Source: The Central Securities Depository and Clearing House of Serbia. Second, the squeezing-out and selling-out processes have been significantly intensified following the enforcement of the Law on Takeovers, when 123 com- panies realized these transactions, i.e. 46,07% of successfully ended takeover bids have been completed by triggering squeeze-out or sell-out rights (Table 2). This could be explained by the fact that the enforcement of the Law on Take- overs has relaxed the restrictive interpretation of the squeeze-out process by the Serbian Securities Commission (SSC). Namely, according to the previous SSC opinion based on the Company Law, the squeeze-out right could be exercised only in the cases the acquisition of 95% of shares had been exclusively realized via tender offer. This is the explanation for the small number of companies that met the condition for squeeze-out right triggering (9,49%). In the same time, all the companies that met this condition have realized the squeeze-out right. Taking into account quite restrictive condition for squeezing-out, these efforts could be understood as the intention for obtaining of 100% ownership in the target com- pany. Consistently with the Law on Takeovers, the squeeze-out right could be activated in the cases when the bidder in tender offer process acquired 95% of shares, taking into account also shares acquired in other ways (not only in the tender offer). Third, as a result of a more flexible interpretation of the conditions for the squeeze-out right activation given in the Law on Takeovers, 14,5 times higher number of acquiring companies obtained the squeezing-out possibility in the pe- riod following the law enforcement. The consequence is 9,7 times higher num- ber of realized squeeze-out rights in the comparison with the period before the enacting of the Law on Takeovers. Fourth, the data given in the Table 3 show that in 61,70% of the realized bids which resulted in majority ownership of over 95%, majority shareholders used the opportunity to squeeze-out minority shareholders. That suggests that one motive that lies behind tender offer announcement is the acquisition of 100% ownership over the target firm. If we take into account the facts that a) the data analyzed refer also to the bidders that have acquired over 95% of the target company shares recently and still have the possibility to exercise their squeeze-out rights, b) a number of squeeze-out is currently realizing, and c) in 3,73%) of takeover bids in which the bidder acquired over 95% of shares the minority shareholders used the sell-out right, above stated conclusion is more obvious. Fifth, in comparison to the realization of squeeze-out right by the majority shareholders, minority shareholders rarely exercise their sell-out right. There are several possible reasons for that: a fair relation between majority and minority shareholders, the quality of securities that minority shareholders does not want to sell, difficult evaluation of the best behavior in a given situation, etc. Finally, in all the squeeze-outs and sell-outs the means of financing was cash. This is reasonable having in mind that cash was the exclusive medium of financing in all the takeover bids foregoing the squeezing-out and selling-out procedure. Consistently with the Company Law (Article 447), the bidder who gave in the tender offer the target shareholders the possibility to choose the means of compensation (cash or securities), has to give the same right to the minority shareholders who did not accept to sell their shares in the initial offer. Conclusions Companies require flexibility of the legal framework to optimally implement the goals of chosen growth strategy. Squeeze-out and sell-out rights are the modem institutes of the company law which both are the exemption of the ancient and traditional holly principles of property and contract law. The existence of these rights is the proof that economy prevail traditional legal principles. The imple- mentation of these rights should result in a balance between property rights and efficient allocation of the control over corporate resources. While legal rules of all the EU Member States offer majority shareholder a squeeze-out right, the sell-out right is more an exception than a rule. The analysis of the squeeze-out and sell-out rights application in Serbia points to the several conclusions. First, those rules have been introduced in Serbian corporate practice by enacting the Company Law and the Law on Takeovers, wherewith a significant level of harmonization with the corporate practice of EU countries has been achieved in this field. Second, the squeeze-out right is inter- preted restrictively and in relation with the preceding tender offer process. Third, comparing with the Company Law, the Law on Takeovers gives a more flexible clarification of the prerequisites for the squeeze-out right activation and conse- quently leads to a higher number of squeeze-outs. Fourth, triggering the squeeze- out right appears to be one of the motives for a tender offer even in the situa- tions when the bidder already holds a controlling stock of shares. Finally, even though the activating of sell-out right in Serbian corporate practice is excep- tional, the introduction of this rule is very important since it provides a higher level of minority shareholders protection. References 1. Commission of the European Communities (2007), Report on the implemen- tation of the Directive on Takeover Bids, Brussels. 2. Denčič-Mihajlov Κ., Malinie D. (2007), Squeeze-out and sell-out rights: ra- tionales and objectives for regulation, Proceedings of the Conference “Con- temporaray Challenges of Theory and Practice in Economics”, Faculty of Eco- nomics, University of Belgrade, pp. 1-10. 3. Goergen M. et al. (2005), Corporate governance convergence: evidence from takeover regulation reforms in Europe, “Oxford Review of Econom- ic Policy”, vol. 21, no. 2. 4. Mueller H. (1998), Why tender offers should be financed with debt, Work- ing Paper, Department of Economics, University of Mannheim, Germany. 5. Mueller H. and Panunzi F. (2003), Tender offers and leverage, mimeo Universita di Bologna. 6. Nenová T (2006), Takeover laws andfinancial development, World Bank Policy Research Working Paper 4029. 7. The Company Law, “Serbian Official Gazette” no. 125/2004. 8. The Law on Takeovers, “Serbian Official Gazette” no. 46/2006. 9. Van Der Elst C. and Van Den Steen L. (2006), Opportunities in the M&A aftermarket: squeezing out and selling out, Financial Law Institute, “Wor- king Paper Series”, Universiteit Gent, WP 2006-12. 10. Vodinelič V. et al. (2004), Property law amendments in Serbia, Institute of Comparative Law, Belgrade. 11. Zivkovic B. and Ječmenica T. (2006), Developments of the equity market and privatization, [in:] Cero vie B. (edt.), Privatization in Serbia (Evi- dence and analysis), Faculty of Economics, Belgrade, pp. 69-90. Summary In order to create community-wide transparency in the area of takeover bids,to foster efficiency and competitiveness of takeover market and to prevent distor- tions done by arbitrary differences in governance within the community, take- over regulation in the Eurpean Union has been harmonized since 2004. Sell-out and squeeze-out rights are the most discussable and arguable issues of the Di- rective. The Directive allows the bidder who owns 90% of the equity capital of the target to buy out the remaining minority shareholders at the price offered in the preceeding takeover bid (squeeze-out right). In this way, the squeeze-out right makes takeovers more attractive to the bidders, since full ownership is more valuable to them than a majority ownership. On the other hand, provided that the majority shareholder owns 90% of the equity capital, the remaining minority shareholders have right to require from him to buy out their shares at a fair price (sell-out right). The main argument behind the sell-out right is that it prevents the abusement of the majority shareholder dominant position (blocks the extraction of private benefits at the expense of the minority shareholders). In this paper we first examine the legal framework of the squeeze-out and the sell-out rights. We analyze the conflict that can arise between an economi- cally efficient and flexible framework with squeeze-out and sell-out rights on one side, and the constitutional protection of private property on the other side. A comparative analysis of the legal framework of the squeeze-out and the sell- out rights in the EU countries is given in the following. Finally, we provide an analysis of these two rules implemented on the Serbian market for corporate control and evaluate their economic benefits within the domestic institutional setting. Danuta Surówka-Marszałek, Grażyna Śmigielska Rozwój sieci innowacyjnych kreujących procesu wymiany Wprowadzenie Podejście sieciowe jest oparte na założeniu, iż w transakcjach handlowych obok dostawców i odbiorców funkcjonują inni uczestnicy wymiany, kreujący w środo- wisku różnego typu współzależności. Tym samym tworzy się skomplikowana sieć łącząca organizatorów zaangażowanych w różne formy wymiany, wywie- rających różnoraki wpływ nie tylko na transakcje, ale również na stan związków między dostawcą a nabywcą występujących zarówno w trakcie, jak i między transakcjami. Strategiczne zachowanie firmy w sieci sprowadza się do umacnia- nia jej pozycji przez inwestowanie w tworzenie, rozwój i utrzymanie połączeń z innymi członkami. Połączenia między firmą a siecią są rezultatem przyjętej strategii zmierzającej do wykreowania przewagi wobec działań i reakcji ze stro- ny innych uczestników w danym kontekście czasowo-przestrzennym. W referacie podjęto próbę zdefiniowania sieci innowacyjnej, wyznaczenia jej dynamiki, która charakteryzuje proces jej rozwoju i wzrostu, dokonujący się na drodze zaniku lub łączenia z innymi obiektami. Przeprowadzono również klasyfi- kację sieci innowacyjnych i wyznaczono ich rynkowy cykl życia, w celu określe- nia trajektorii rozwojowej badanego mechanizmu działania. W końcowym frag- mencie rozważań przywołane zostały przykłady ukazujące różne formy zastoso- wań sieci innowacyjnych, którym towarzyszyła idea zdynamizowania procesów wymiany towarowej na rynkach globalnych. Rodzaje sieci innowacyjnych i ich cykl życia W literaturze brak wyczerpującej definicji sieci innowacyjnej. Spotyka się raczej rozmaite modele sieci innowacyjnej, z których każdy akcentuje jej różne aspekty zależne od przedmiotu badań. Nie można znaleźć również zbyt wielu informacji odnoszących się do ważkiego problemu dynamiki sieci innowacyjnej, charakte- ryzujących proces jej rozwoju i wzrostu, a także ukazujących sposób, w jaki dochodzi do jej zaniku lub łączenia się z innymi obiektami. Rodzą się więc pyta- nia: Co charakteryzuje sieć innowacyjną w porównaniu z klasycznymi formami organizacji? Jaka jest struktura sieci innowacyjnej, jakie posiada elementy, jakie są jej podstawowe oddziaływania, które mechanizmy koordynacyjne są ważne i z jaką dynamiką mamy do czynienia w wyniku wewnętrznej interakcji? Jaka występuje relacja między siecią innowacji i jej środowiskiem oraz jak środowi- sko wpływa na jej dynamikę1? Sieć innowacyjna jest czymś więcej niż tylko sposobem gromadzenia i wy- korzystywania wiedzy w złożonym środowisku. Może ona dysponować tym, co określamy mianem „ukształtowanych właściwości” tworzących potencjał, który pozwala, by całość działała efektywniej niż suma jej części. Udział w sieci inno- wacyjnej może oznaczać szeroki zakres korzyści. Obejmują one dostęp do róż- nych, uzupełniających się zbiorów wiedzy, zmniejszanie ryzyka poprzez dzielenie się nim, wchodzenie na nowe rynki i technologie, a także korzystanie z innych uzupełniających się umiejętności i aktywów. Bez takich sieci samotny wynalaz- ca praktycznie nie miałby szans na pomyślne wprowadzenie swojego projektu na rynek. To jeden z głównych powodów, dla których firmy coraz bardziej skła- niają się w stronę wzajemnej współpracy i sojuszy - by móc zwiększyć swój dostęp do tych głównych zasobów innowacji. Tabela 1 przedstawia różne sposoby, w jakie sieci mogą być skonfigurowa- ne, aby wspomóc proces innowacyjny. Skoncentrujemy się dokładniej na niektó- rych formach, by udzielić odpowiedzi na pytanie: w jaki sposób one działają oraz jakie korzyści mogą kreować? Tworzenie i łączenie różnych fragmentów wiedzy od zawsze było grą pro- wadzoną zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy. Jednakże w ostatnich latach nastąpiło gwałtowne przyspieszenie tzw. otwartych innowacji prowadzo- nych przy współudziale dużych organizacji, takich jak Procter&Gamble, GSK, 3M, Siemens i GE. Zasada sformułowana po raz pierwszy przez Henriego Ches- brougha odnosząca się do stwierdzenia, że nawet badania prowadzone na dużą skalę, ale w zamkniętym systemie takim, jak firma, nie są wystarczające w środowisku XXI wieku2, coraz częściej znajduje potwierdzenie. Wiedza two- rzona jest w ogromnym tempie, a kraje należące do OECD wydają 1 trylion dolarów na badania i rozwój w sektorze publicznym i prywatnym - wartość ta 1 A. Pyka, G. Kuppers, Innovation networks: theory and practice, Edward Elgar, Chelten- ham 2002. 1 H. Chesborough, Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Press, Boston, Mass. 2003. Tabela 1. Rodzaje sieci innowacyjnych Typ sieci Przykłady Oparta na Scalanie różnych uzupełniających się zasobów po to, by móc wyko¬ przedsiębiorcach rzystać daną szansę. Często występuje tutaj połączenie kontaktów formalnych z nieformalnymi, dużo zależy od energii przedsiębiorcy i jego entuzjazmu, by zachęcać ludzi do przyłączenia się do sieci i pozostania w niej Wewnętrzne Formalne i nieformalne sieci wiedzy i kluczowych umiejętności, które zespoły można połączyć, aby wykorzystać jakąś szansę - takie, jak sieci ba¬ projektowe zujące na przedsiębiorcach, ale występujące wewnątrz istniejących organizacji. Mogą tutaj zaistnieć problemy wynikające z konieczno¬ ści przekraczania wewnętrznych granic organizacji. Wspólnoty Są to sieci, w których mogą być zaangażowani uczestnicy pochodzą¬ praktyków cy z wewnątrz i z zewnątrz różnych organizacji - jednoczy ich wspól¬ ne zaangażowanie w dany aspekt lub dziedzinę wiedzy Klastry Sieci, które powstają dlatego, ponieważ gracze są sobie bliscy np. przestrzenne koncentrują swoją działalność w tym samym obszarze geograficz¬ nym. Dolina Krzemowa jest dobrym przykładem klastra bazującego na bliskości. Wiedza przepływa pomiędzy członkami sieci, pomocna jest tutaj niewielka odległość i to, że główni uczestnicy mogą się spotkać i wymienić informacje Sieci Sieci, które zbliżają różne podmioty należące do tego samego sektora sektorowe i często ich celem jest wspólna innowacja, pozwalająca im zachować konkurencyjność. Są organizowane przez dany sektor lub stowarzy¬ szenie biznesowe w imieniu ich członków. Wspólne zaangażowanie w rozwijanie i przyjmowanie dobrych innowacyjnych praktyk w sek¬ torze lub też koncentrowanie rynku produktów np. SMMT Forum Przemysłu, Logic (Forum Przemysłu Gazowego i RopyNaftowej) Konsorcjum dla Dzielenie się wiedzą i perspektywami, by stworzyć i wprowadzić na rozwoju nowych rynek nowy produkt lub proces np. Konsorcjum Symbian (Sony, produktów Ericsson, Motorola i inni) pracujące nad rozwojem nowego systemu i procesów operacyjnego dla telefonów komórkowych i palmtopów Forum Współpraca w danym sektorze w celu zwiększenia konkurencyjności sektorowe poprzez innowacje odnoszące się do produktu, procesu i usługi Konsorcjum dla Dzielenie się wiedzą i uczenie związane z nowo pojawiającymi się rozwoju nowej technologiami np. pionierskie programy badawcze nad półprzewod¬ technologii nikami w USA i Japonii Tworzenie Badanie i ustanawianie standardów w innowacyjnych technologiach, standardów np. MPEG (Motion Picture Experts Group) pracujący nad standarda¬ mi kompresji audio-video Uczenie się Rozwijanie i dzielenie się dobrą praktyką innowacyjną, a być może poprzez łańcuch także wspólne kreowanie produktu poprzez łańcuch wartości, np. Inicjatywa SCRIA w przestrzeni powietrznej Źródło: J. Bessant, J. Tidd, Innovation and entrepreneurship, John Wiley & Sons Ltd, Chichester 2007, s. 87-88. jest prawdopodobnie zaniżona, ponieważ nie obejmuje sporej liczby badań, które nie są uwzględnione w oficjalnych statystykach3. Jak więc pojedyncza organiza- cja może nadążyć za nowymi doniesieniami, czy nawet obserwować taki ocean wiedzy? Co istotne, badania i rozwój nie są tylko domeną takich potęg gospodar- czych, jak USA, Niemcy, czy Japonia, ale nabierają również przyspieszenia i szybkiego tempa w nowo rozwijających się gospodarkach, jak Indie czy Chiny. Dlatego też nie będzie możliwe podążanie za każdą nowością i nawet firmy zorientowane na nowoczesne rozwiązania technologiczne będą miały trudności w odnotowaniu często dla nich ważkich udoskonaleń. A oto kilka przykładów wybranych strategii działania sieci innowacyjnych. Procter&Gamble należy do firm, które ustawicznie poszerzają paletę swoich produktów i wydaje ok. 3 miliardy dolarów rocznie utrzymując ok. 7000 badaczy na całym świecie, aby pomogli jej zrealizować te założenia. W ciągu ostatnich pięciu lat firma radykalnie zmieniła swą strategię z „badań i rozwoju” na „łącze- nie i rozwój” oraz postawiła sobie ambitny cel wykorzystania w 50% jako źródła innowacji rozwiązań pochodzących z zewnątrz. Posunięcie to do tej pory jest opłacalne - firma czerpie ok. 35% swoich innowacji z bogatej sieci zewnętrz- nych powiązań i wydaje się, że w efekcie odnosi duży sukces rynkowy. Jako przykład niech posłuży elektryczna szczoteczka do zębów, sprzedawana za ok. 5 dolarów i wszechobecna na rynku (jej obroty sięgają rzędu ok. 200 milionów dolarów rocznie) powstała jako pochodna obracającego się lizaka i wprowadzo- na przez małą grupę przedsiębiorców, którzy zwrócili się z projektem nowego produktu do P&G. Można zaryzykować stwierdzenie, że ich pomysły oraz siła marketingu i dystrybucji P&G nieźle się opłaciły4. W przeprowadzonym niedawno przez IBM badaniu, w którym uczestniczyło 750 prezesów z całego świata, 76% ankietowanych wskazało na partnerów biznesowych i współpracę z klientami, jako główne źródła nowych pomysłów, natomiast tylko 8% uznało, iż są nimi wewnętrzne badania i rozwój. Badanie pokazało również, że firmy osiągające lepsze wyniki w zakresie wzrostu do- chodu, korzystały o 30% częściej z zewnętrznych źródeł generujących nowe pomysły niż jednostki wykazujące słabsze osiągnięcia. Dlatego menedżerowie, z którymi przeprowadzono wywiad, podawali czytelne korzyści płynące ze współ- pracy z partnerami: obniżenie kosztów, wyższą jakość i zwiększane zadowolenie klientów, dostęp do nowych umiejętności, produktów, wzrost dochodów oraz możliwość dotarcia do nowych rynków i klientów5. Można tutaj przywołać także inną firmę z ponad stuletnim rodowodem w zakresie innowacji, jaką jest 3M, która również zawdzięcza wiele powiąza- 3 J. Bessant, J. Tidd, op. cit., s. 89. 4 L. Huston, N. Sakkab, Connect and develop: inside Procter&Gamble s new model for inno- vation, „Harvard Business Review”, March 2006. 5 J. Bessant, J. Tidd, op. cit., s. 91. niom sieciowym. Długa historia ukazująca przełomowe innowacje firmy, począw- szy od taśmy maskującej, poprzez produkty chroniące tkaniny taśmą klejącą, czy taśmę magnetyczną do nagrywarek aż po karteczki samoprzylepne Post-It® i ich pochodnych, była możliwa dzięki funkcjonowaniu ogromnej sieci zarówno formalnej, jak i nieformalnej, łączącej tysiące badaczy, ludzi otwartych na po- trzeby rynku w całej organizacji. Kolejnym istotnym problemem, z jakim mamy tutaj do czynienia jest zarzą- dzanie sieciami innowacyjnymi. Stawia ono przed jej uczestnikami wiele wy- zwań, które można sprowadzić do następujących kwestii: • jak zarządzać czymś czego sami nie kontrolujemy? • jak postrzegać efekty ukształtowanego systemu nie w ograniczonym i tylko własnym interesie? • jak budować zaufanie i dzielić się podejmowanym ryzykiem bez skrępowa- nia procesu systemem umownym i zbiurokratyzowanymi regulacjami? • jak unikać „samotnych jeźdźców” i zalewu informacyjnego? Aby udzielić pozytywnych odpowiedzi na postawione powyżej pytania nale- ży spojrzeć na sieci innowacyjne przez pryzmat ich cykli życia, w których można wydzielić trzy etapy. W tabeli 2 ujęto wybrane, kluczowe problemy związane z zarządzaniem sieciami innowacyjnymi podlegającymi procesom rozwojowym, zgodnie z wcześniej przyjętą fazowością. Sieci innowacyjne są czymś więcej niż tylko sposobem na łączenie i rozprze- strzenianie wiedzy w złożonych systemach gospodarowania. Mogą one być tak- że źródłem generowania „nowo powstałych własności”, które powodują, że ca- łość funkcjonuje efektywniej niż suma jej części. Zawierają dostęp do różnych, podstawowych segmentów wiedzy, redukują ryzyko związane z możliwością dotarcia do nowych rynków i technologii, zwiększając zarazem podstawowe umiejętności i atuty tworzących je uczestników. Kreowanie innowacji w sieciach występujących w handlu detalicznym Wzrost znaczenia sieci innowacyjnych dotyczy nie tylko sfery wytwórczej, ale również sfery wymiany, a przede wszystkim handlu detalicznego. Jest on ściśle powiązany z procesami koncentracji w tym sektorze i zwiększającą się rolą han- dlu detalicznego w kanale dystrybucji. W rezultacie przedsiębiorstwa tego sekto- ra są twórcami i integratorami sieci takich jak sieci franchisingowowe, stowa- rzyszenia zakupowe, czy porozumienia z dostawcami6. 6 W tym miejscu należy wspomnieć również o ośrodkach handlowych (kontrolowanych cen- trach handlowych), mających formę koncentracji funkcjonalno-przestrzennej, będących klastrami firm handlowych, usługowych i które mają również znaczenie ze względu na dyfuzję innowacji. Tabela 2. Podstawowe wyzwania stojące przed zarządzającymi sieciami innowacyjnymi Etap zakładania Etap operacyjny Etap podtrzymujący (albo zamykający) Działania koncen¬ Kluczowym problemem jest tutaj Sieci nie potrzebują wiecznie trują się tutaj próba stworzenia pewnego ro¬ trwać. Niekiedy są one tworzo¬ wokół zdiagnozo- dzaju rdzenia dla procesów ope¬ ne, by osiągnąć wysoce specja¬ wania odpowied¬ racyjnych, co do których wystę¬ listyczny cel (np. rozwój kon¬ niego momentu puje zgoda i formalne poparcie cepcji na nowy produkt) i kiedy pozwalającego na uczestników sieci. Istotnymi on zostanie zrealizowany mogą utworzenie sieci sprawami do rozstrzygnięcia być rozwiązane. Niekiedy wy¬ i określenie jej pozostają: stępuje potrzeba podtrzymywa¬ celów. • zarządzanie granicami sieci - nia relacji wewnątrz sieci, tak Moment ten może jak jest definiowane członko¬ długo, jak ich członkowie od¬ nastąpić na skutek stwo w sieci, jakie kryteria noszą korzyści. To może pocią¬ ujawnienia się należy spełnić by je utrzymać, gać za sobą konieczność doko¬ kryzysu (np. wy¬ • proces podejmowania decyzji - nywania okresowej oceny jej stąpi wówczas jak (gdzie, kiedy, kto) podejmu¬ działalności i/lub ewentualnie konieczność nad¬ je decyzje i na jakim poziomie modyfikowania celu by móc robienia strat, co sieci, podtrzymywać wysoki poziom będzie możliwe • rozwiązywanie konfliktów-jak motywacji wśród jej członków/ dzięki wdrożeniu skutecznie rozwiązywać kon¬ uczestników. innowacji) lub flikty, Jako przykład niech posłuży pojawiającej się • przepływ informacji - w jaki tutaj CRINE. Jest to wdrożony okazji/szansy sposób dokonuje się przepływ w 1992 roku program rozwoju (np. możliwość informacji pomiędzy członkami przemysłu ropy naftowej i gazu wejścia na nowe sieci i jak ten proces jest zarzą¬ w państwach trzecich. Zainicjo¬ rynki lub wykorzy¬ dzany, wany on został przez kluczowe stania nowych ■ zarządzanie wiedzą, jak jest podmioty działające w tym sek¬ technologii). tworzona, pozyskiwana, roz¬ torze, takie jak BP, Shell i innych Kluczową rolę przestrzeniana i wdrażana wie¬ dostawców wraz ze wsparciem odgrywają tutaj dza pomiędzy członkami sieci, DTI w celu redukcji kosztów. aktorzy trzeciopla- • motywacja-jak członkowie Dzięki wykorzystaniu modelu nowi np. brokerzy sieci są zmotywowani by przy¬ sieciowego możliwym było sieci, strażnicy czy stąpić i/lub pozostać wewnątrz rozwinięcie innowacji produkto¬ agenci polityczni. sieci, wej/usługowej i procesowej. Po • dzielenie zysków i strat - jak osiągnięciu zamierzonego celu kształtuje się profil zysków (redukcja kosztów) program i strat pomiędzy członkami ewoluował ku drugiej fazie, sieci, gdzie nacisk położono na gene¬ • koordynacja-jak operacje/ rowanie dzięki innowacjom działania wewnątrz sieci są większych udziałów z eksportu integrowane i koordynowane. w przemyśle globalnym. Źródło: J. Bessant, J. Tidd, op. c/f., s. 97. Sieci te mają za zadanie umacnianie przewagi konkurencyjnej firm do niej należących, bazą której - w dobie gospodarki opartej na wiedzy - są innowacje. Innowacje te dotyczą czynności handlowych: analizy rynków zakupu i zbytu, fizycznej dystrybucji towarów, dokonywania transakcji kupna sprzedaży, czy kształ- towania oferty rynkowej7. W procesie kształtowania oferty rynkowej przedsię- biorstwa detaliczne uczestniczą aktywnie nie tylko w dostarczaniu i informowa- niu o wartościach towarów, ale również w procesach ich kreowania rezultatem czego są m.in. produkty oznaczone marką detalisty. Produkty te są często wytwarzane według wzorów i receptur detalisty, sta- nowiąc tym samym o wyróżnieniu od konkurentów. Wyróżnienie na bazie inno- wacyjności wymaga ścisłej współpracy z producentami, konsumentami i innymi detalistami, inspirującymi tworzenie nowych produktów oraz czynnie uczestni- czącymi w późniejszych fazach ich rozwoju. Przykład takiej współpracy może stanowić amerykańska firma Costco8. Jedna z innowacji wprowadzonych przez Costco dotyczyła sprzedaży łoso- sia. Zaczęto go sprzedawać klientom bez ości i bez tłuszczu, które sprzedawano odbiorcy z Japonii. Dzięki znalezieniu odbiorcy na odpady firmie udało się nie tylko podnieść jakość produktu bez podwyższania jego ceny. Firmom współpra- cującym z Costco przy wprowadzeniu tej innowacji przyznano nagrodę nazwaną Salmon Award (ang. salmon - łosoś). Od tej pory, czyli od 2002 roku, nagroda ta jest przyznawana corocznie. Została ona przyznana m.in. firmom współpracu- jącym z Costco przy udoskonalaniu wózka do pracy w ogródku. Proces udosko- nalania trwał 3 lata i w ciągu tego czasu kolejno wzmacniano w nim osie, śred- nice kół, udoskonalono uchwyt i inne elementy. Dodatkowo, dzięki ścisłej współ- pracy z wytwórcami, udało się obniżyć jego cenę ze 139 USD do 99 USD. Rosnąca konkurencja w handlu detalicznym wymaga również od przedsię- biorstw chcących skutecznie rywalizować w tym sektorze nieustannego dosko- nalenia procesów obsługi klienta i zaopatrzenia. Doskonalenie tych procesów ma szczególne znaczenie dla firm konkurujących na rynkach globalnych, gdzie skala działalności pomnaża korzyści. Z drugiej strony firmy globalne działają w tak turbulentnym i konkurencyjnym otoczeniu, że innowacyjność jest dla nich imperatywem. Innowacyjność w sferze obsługi klienta i zaopatrzenia firm działających na skalę ogólnoświatową wymaga ścisłej współpracy uczestników łańcucha warto- ści, która może mieć charakter nieformalny, ale również może przybrać postać sformalizowaną. Przykład tej współpracy sformalizowanej może stanowić utwo- 7 Handel detaliczny. Funkcjonowanie i kierunki rozwoju, red. J. Szumilak, Oficyna Wydaw- nicza, Kraków 2004, s. 16-22. 8 M. Duff, Innovation has its own reward, „DSN Retailing Today”, New York, Dec. 19, 2005, Vol. 44, No 23. rzona w 1999 roku Global Commerce Initiative (GCI), do której należy ponad 45 przedstawicieli przedsiębiorstw międzynarodowych reprezentujących zarówno detalistów, jak i producentów. Jej celem jest doskonalenie funkcjonowania mię- dzynarodowego łańcucha dostaw towarów konsumpcyjnych poprzez wspólne tworzenie i popieranie rekomendowanych standardów i kluczowych procedur biznesowych9. Dzięki podejmowaniu tego typu działań handel międzynarodowy ulega uproszczeniu i rośnie wartość w całym łańcuchu dostaw; źródłem tej war- tości jest zmniejszenie strat w materiałach i produktach finalnych oraz lepsza realizacja podstawowego celu handlu, którym jest dostarczanie właściwego pro- duktu we właściwym miejscu i czasie10. W zrzeszeniach przedsiębiorstw działających w sferze wymiany następuje również dyfuzja innowacyjnych rozwiązań w sferze zaopatrzenia obniżających koszty i podnoszących skuteczność funkcjonowania systemu. Dyfuzja taka mia- ła miejsce w European Retail Alliance, której członkowie korzystali ze zdolności Safeway (brytyjskiej sieci zrzeszonej w grupie Agryll) do zaopatrzenia w nie- przetworzone produkty świeże, realizowanego na ogólnoświatową skalę11. Dynamiczny rozwój sieci innowacyjnych w sferze wymiany nie byłby moż- liwy bez postępu w zakresie nowoczesnych technologii informacyjnych. Tech- nologie Supply Chain Management (SCM) i Efficient Consumer Response roz- wijane odpowiednio od 1980 i 1992 roku są obecnie zastępowane systemami określanymi jako Collaborative Planning, Forecasting and Replishment (CPRF)12. CPFR mają za zadanie koordynowanie procesów zachodzących między organi- zacjami składającymi się na kanał dystrybucji, dzięki czemu maksymalizowana jest wartość łańcucha. CPRF jest formą współpracy, w której partnerzy biznesowi regularnie wy- mieniają informacje. Różni się ona od poprzednich form współpracy (SCM i ECR) tym, że o ile te formy współpracy stanowią pasywną formę wymiany to CPRF jest formą aktywną, gdyż zakłada również wspólne planowanie i synchro- nizację działań i procesów biznesowych. Planowanie w ramach CPRF może obejmować współpracę partnerów w zakresie planowania produktu, jego rozwo- ju, transportu i działań marketingowych. Drugim ważnym kierunkiem ich aktyw- ności jest wykształcanie zdolności umożliwiających stałe doskonalenie procesów biznesowych. Taki proces uczenia prowadzi do powstania bardziej sprawnego 9 F. Crawford, Business without borders, „Chain Store Age”, December 2001. 10 G. Śmigielska, Kreowanie przewagi konkurencyjnej w handlu detalicznym, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2007, s. 164. 11 B. Stemguist, M. Kacker, European retailing’s vanishing borders, Quorum Books, Lon- don 1994. 12 T. Skjoett-Larsen, C. Themoe, C. Andersen, Supply chain collaboration: Theoretical perspectives and empirical Evidence, „International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Bradford 2003, Vol. 33, No 6. i elastycznego łańcucha dostaw, co zwiększa konkurencyjność uczestników CPRF. Konkurencyjność ta zależy jednak od stopnia koordynacji działań, co z kolei wymaga licznych uzgodnień i dostosowań. Prawidłowe funkcjonowanie systemu jest uwarunkowane częstymi kontaktami partnerów mającymi często formę spo- tkań osobistych. Należy zauważyć, że jednego z pierwszych wdrożeń CPFR dokonał Wal- Mart (światowy potentat - firma, dla której bazą przewagi stały się innowacje w sferze logistyki) wspólnie z Warner-Lambert, Benchmarking Partners, SAP i Manugistics. Następnie Voluntary Inter-Industry Commerce Standards (VICS) opracowała dziewięciostopniowy model procesowy, mogący stanowić przewod- nik dla firm wdrażających CPRF. Innowacyjność i transfer wiedzy warunkują również rozwój sieci franchisin- gowych w sferze wymiany. Transfer wiedzy od franczyzodawców do franczy- zobiorców oraz idei i pomysłów - które są zalążkiem innowacyjnych produktów i procesów oraz nieustannego postępu - w kierunku przeciwnym jest jednym z głównych problemów, które muszą skutecznie rozwiązać twórcy tych sieci. Problem ten jest szczególnie palący w sytuacji franchisingu międzynarodowego ze względu na konieczność dostosowywania systemu do uwarunkowań rynków zagranicznych oraz na różnice kulturowe, utrudniające komunikację między stro- nami porozumienia. Przykładem firmy, która wypracowała skuteczny system rozwijania wiedzy w systemie franchisingowym jest japońska sieć sklepów wy- godnych Seven-Eleven13. Ważnym źródłem informacji o rynku dla Seven-Eleven jest dialog z nabyw- cami i dostawcami. Dialog ten jest prowadzony przez sprzedawców podczas wykonywania przez nich rutynowych czynności, ale również przez specjalnie w tym celu zatrudnione osoby, których zadaniem jest nawiązywanie kontaktów i gromadzenie informacji. Osoby zatrudnione w danej placówce handlowej są zachęcane do dzielenia się wiedzą ze współpracownikami, ale również z dorad- cami regionalnymi i konsultantami, wizytującymi sklepy należące do sieci, w ra- mach swoich obowiązków. Wiedza ta jest następnie przekazywana na cotygodniowych spotkaniach menadżerów sklepów, konsultantów regionalnych i menadżerów najwyższego szczebla. Na spotkaniach tych są również dyskutowane bieżące problemy za- rządzania placówkami handlowymi. Sposób, w jaki został rozwiązany konkretny problem, jest komunikowany w formie pisemnego raportu. Doradcy regionalni wymieniają natomiast swoje doświadczenia na cotygodniowych spotkaniach 13 Knowledge management at Seven-Eleven Japan, „International Journal of Retail & Di- stribution Management” 1999, s. 458-460; zob. również G. Śmigielska, Tworzenie zasobów wiedzy w przedsiębiorstwach handlowych, [w:] W kierunku uniwersalnego modelu zarządzania, Management Forum 2020, Szczecin-Międzyzdroje 2004, s 102-107. z prezesem Celem tej wymiany doświadczeń jest poprawa efektywności działa- nia całego przedsiębiorstwa poprzez lepsze zarządzanie na szczeblu poszczegól- nych placówek i regionów. Przedmiotem spotkania menadżerów najwyższego szczebla są problemy strategiczne związane na przykład z wprowadzeniem na rynek nowych produktów. W ten sposób zgromadzona wiedza jest następnie opracowywana i prze- kazywana franczyzodawcom w postaci podręczników określających zasady funkcjonowania placówek, opracowań dotyczących szkoleń pracowników. Szczególnie dużo uwagi poświęca się szkoleniom nowych właścicieli sklepów działających pod marką Seven-Eleven. Podobne do zaprezentowanego tu systemy zarządzania wiedzą mają rów- nież inne sieci franchisingowe, z tym że w Seven-Eleven przybrał on postać pewnego modelu. Zakończenie Sieci innowacyjne w sferze wymiany tworzą się na bazie sieci powołanych do realizacji innych celów: usprawnienia systemu obsługi i zaopatrzenia (stowarzy- szenia zakupowe, związki z producentami), rozwoju firmy (sieci franchisingo- we), czy czerpania korzyści z lokalizacji (ośrodki handlowe). W gospodarce opartej na wiedzy skuteczna realizacja tych zadań wymaga wprowadzania innowacji. Z drugiej strony innowacje wdrażane u jednego z uczestników kanału dystrybu- cji często wymagają współpracy innych uczestników co pozwala na tworzenie sieci innowacyjnej. Te wzajemne relacje stanowią o dalszym wzroście znaczenia sieci innowacyjnych, również w sferze wymiany. Bibliografia 1. Bessant J., Tidd J., Innovation and entrepreneurship, John Wiley & Sons Ltd, Chichester 2007. 2. Chesborough H., Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Press, Boston, Mass. 2003. 3. Crawford F., Business without borders, „Chain Store Age”, December 2001. 4. Duff М., Innovation has its own reward, „DSN Retailing Today”, New York, Dec. 19,2005, vol. 44, nr 23. 5. Handel detaliczny. Funkcjonowanie i kierunki rozwoju, red. J. Szumi- lak, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2004. 6. Huston L., Sakkab N., Connect and develop: inside Procter&Gamble’s new model for innovation, Harvard Business Review, March 2006. 7. Knowledge management at Seven-Eleven Japan, „International Journal of Retail & Distribution Management” 1999. 8. Pyka A., Kuppers G., Innovation networks: theory and practice, Edward Elgar, Cheltenham 2002. 9. Skjoett-Larsen Т., Themoe C., Andersen C., Supply chain collaboration: theoretical perspectives and empirical evidence, „International Journal of Physical Distribution &Logistics Management”, Bradford 2003, Vol. 33, No 6. 10. Śmigielska G., Kreowanie przewagi konkurencyjnej w handlu detalicz- nym, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2007. 11. Stemguist В., Kacker М., European retailings vanishing borders, Qu- orum Books, London 1994. Summary In the paper the author focuses on the innovation network and tries to define its dynamics, which characterizes the process of its development and growth. Fur- thermore, the broad classification of the innovation networks is carried out with a particular emphasis put on its market life cycle. The latter is helpful in deter- mining the development trajectory of the analyzed mechanism. In the last sec- tion of the article the Author presents case studies in which different forms of innovation networks have been used in order to make the exchange processes taking place on the global markets more dynamic. Jarosław Plichta Marketing transakcyjny a marketing relacyjny - uwarunkowania zmian orientacji rynkowej firm Wprowadzenie Od kilku lat działania wielu podmiotów gospodarczych skierowane są na inten- syfikację działań marketingowych szczególnie w stosunku do aktualnych. Po okresie intensywnego rozwoju wielu rynków w latach 90. oraz następującego po nim pierwszego spadku koniunktury dla wielu firm podstawowym problemem stało się zatrzymanie zdobytych klientów. W fazie nasycenia na wielu rynkach oraz zdecydowanie wolniejszego ich wzrostu główny sposobem utrzymania się na rynku było pogłębianie czy eksploatowanie rynku. Zwiększanie sprzedaży mogło się odbywać często kosztem konkurencji. Marketing transakcyjny zaczął ustępo- wać miejsca myśleniu w kierunku marketingu relacyjnego opartego o bardziej trwałe więzi z dotychczasowymi klientami. Również w literaturze z zakresu marketingu zaczęły pojawiać się opracowania dotyczące koncepcji CRM oraz uwarunkowaniach i korzyściach jej stosowania. Dużo miejsca poświęca się w tej koncepcji zarządzaniu bazami danych o klientach, wartości klienta czy w końcu procesowi jej tworzenia wspólnie z klientami. Wskazuje się również często na dość wysokie koszty wdrażania tej koncepcji ze względu na koniecz- ność inwestycji w systemy informatyczne oraz zmianę procesów biznesowych. Jednak nie są to jedyne oraz główne uwarunkowania procesu związania klien- tów z firmą oraz zarządzania relacjami. Marketing relacyjny jest formą marketingu zorientowaną na utrzymanie istnie- jących klientów. Powstał on jako reakcja na prymat marketingu transakcyjnego. Istota marketingu relacyjnego jest zwrócenie uwagi na osobową relację mię- dzy dostawcą-usługodawcą a klientem. Świadczący usługę jest jednocześnie wykonawcą, sprzedawcą oraz kontrolerem jakości. W marketingu relacyjnym wartość jest kreowana dzięki zaufaniu i lojalności klientów. Istotną rolę we współ- tworzeniu wartości odgrywa wiedza klienta. Obecnie wymienia się wiele wad sposobu pojmowania marketingu transak- cyjnego. Po pierwsze umacnia on niekorzystną dla przedsiębiorstw koncentrację na operacyjnych problemach marketingu, kosztem wyniesienia na korzystny dla klientów szczebel strategiczny i zarządczy. Marketing oparty na formule „4P” reprezentuje definicję marketingu skoncentrowanego nie na kliencie i rynku oraz ignoruje powiązanie marketingu z innymi funkcjami. Pomija on też ważne sfery działań marketingowych, jak zarządzanie marketingowe, badania marketingowe czy planowanie. Dążenie do realizacji transakcji sprzedaży, jako głównego celu działań marketingowych doprowadziło do koncentrowania się na działaniach ope- racyjnych, podczas gdy powinien on się opierać na myśleniu strategicznym (dłu- gookresowym). Zjawisko to przyczyniło się do powstania wielu negatywnych zjawisk i opinii na temat marketingu. Dlatego też często bywa, że działalność marketingowa kojarzona jest między innymi ze sprzedawaniem klientowi za po- mocą różnych sztuczek produktów, których on nie potrzebuje, uciążliwymi wizy- tami akwizytorów, ciągłymi telefonami od telemarketerów, a także nierealnymi obietnicami składanymi w kampaniach wyborczych. Można stwierdzić, że mar- keting transakcyjny charakteryzuje się następującymi cechami: • orientacja na pojedynczą sprzedaż, • doraźny kontakt z klientem, • krótki horyzont czasowy, • niskie znaczenie obsługi klienta, • ograniczone zaangażowanie w zaspokajanie oczekiwań klientów, • o jakość troszczą się tylko pracownicy produkcji, • koncentracja na maksymalizacji zysków bez uwzględniania faktycznych po- trzeb klientów. Powyższe problemy, jak też pojawiające się wątpliwości, co do efektywno- ści niektórych działań marketingu transakcyjnego spowodowały konieczność ewolucji koncepcji pojęcia marketingu, ciągły kontakt z klientem, • koncentracja na korzyściach, • długi horyzont czasowy, wysokie znaczenie obsługi klienta, • pełne zaangażowanie w zaspokajanie oczekiwać klientów. Właśnie w kierunku powyższych wartości nastąpił rozwój koncepcji marke- tingu relacyjnego. Czyli wynikał on z przesunięcia charakteru relacji rynkowych od transakcji w kierunku partnerskiej współpracy. Oznaczało to rozszerzenie się odpowiedzialności za marketing na całe przedsiębiorstwo jako elementu kultury organizacyjnej1. Z powodu nasycenia rynku priorytetem stało się nie dążenie do pozyskania nowego klienta a zatrzymanie dotychczasowego, poprzez rozwój korzystnej i przyjaznej współpracy. Idea marketingu relacyjnego wywodzi się z marketingu usług, gdzie szczególne znaczenie miały takie czynniki, jak: • jakość personelu i obsługi klienta, • współtworzenie przez klienta otrzymywanej wartości, • powiązanie klienta z firmą w sposób trwały. Marketing relacyjny to przede wszystkim koncentrowanie się na nawiązaniu partnerstwa między klientem a dostarczycielem produktu czy usługi. Polega to na tym, żeby obie strony jasno zobaczyły, na czym polegają korzyści ze swoich wspólnych związków. W praktyce oznacza to budowanie produktów w oparciu o potrzeby i aspirację klienta, a nie potrzeby sprzedającego. Takie produkty łatwiej wchodzą na rynek, ponieważ budowane są przy znajomości portfela klienta, czy- li wiadomo, co klient chce kupić, ile tego chce kupić i za ile chce kupić. Zwięk- sza się aprobata potencjalnego klienta dla działań firmy2. Budowanie trwałych, efektywnych relacji z klientami i uzyskiwanie dzięki temu strategicznej przewagi konkurencyjnej wymaga od firm przede wszystkim zmiany sposobu myślenia. Muszą one zrezygnować z koncentrowania się na produkcie, jego parametrach technicznych, cechach fizycznych, na rzecz podej- ścia strategicznego, holistycznego - skoncentrowanego tak na kliencie, jak i na całości procesu, w którym firmy uczestniczą. Produkt jest tylko środkiem po- trzebnym do realizacji celów wyższych. Za decyzjami podejmowanymi po obu stronach relacji B2B zawsze stoi człowiek, wartości, jakie wyznaje i cele, które przed sobą stawia. Teoretyczne podstawy Podstaw uwarunkowań i możliwości kształtowania relacji z klientami można szu- kać w wielu obszarach dorobku ekonomii i nauk o nauk pokrewnych. Należy tutaj odnieść się do kilku głównych perspektyw odniesienia, a mianowicie: so- cjopsychologicznej, interakcyjnej (kognitywnej), behawioralnej oraz instytucjonalnej (teorii kosztów transakcyjnych). W społecznej teorii wymiany proces wymiany jest procesem społecznym, w którym zachowania uczestników są uwarunkowane zachowaniami innych „ak- 1 P. Drucker, Praktyka zarządzania, Kraków-Warszawa 1994. 2 M. Kowalska-Musiał, Marketing relacyjny — zmiana paradygmatu czy nowa orientacja rynkowa, „Marketing i Rynek” 2006, nr 3, s. 2-8. torów”. Mogą oni wzmacnia lub osłabiać zachowania innych uczestników pro- cesu wymiany. Dodatkowo pozytywne korzyści wynikające z procesu wymiany są maksymalizowane, a negatywne efekty są minimalizowane przez jej uczestni- ków. Doznawanie zadowolenia i zaspokojenia swoich potrzeb zależy od tego, czy wynik netto procesu wymiany społecznej leży powyżej poziomu, względem którego jest on porównywany np. wynikającego z norm i wartości wyznawa- nych przez grupy odniesienia. Jeżeli w procesie wymiany nie jest osiągana sa- tysfakcja na poziomie porównawczym, to wymiana między podmiotami ulega zaprzestaniu. Wtedy pod uwagę brane są alternatywne procesy wymiany po- zwalające na osiągnięcie bardziej satysfakcjonującego wyniku netto (outcome). Pozostaje jednak do ustalenia jakie czynniki mają wpływ na zachowania i moty- wy postępowania aktorów. Pojawiają się tutaj zagadnienia związane z kosztem alternatywnym, tzw. switching costs, efektem uczenia się oraz nie wprost kosz- tów ex ante i ex post transakcji, które rozwijane są na przez inne koncepcje. Krok dalej idzie koncepcja powiązań społecznych (Rusbult), w której rozszerza zagadnienie interakcji na wielu uczestników procesów wymiany oraz wskazuje się na wiele innych czynników wpływających na zadowolenie z wymiany i ja- kość alternatyw wyboru. W ramach switching costs wskazuje się na koszty psychiczne i społeczne, jako elementy związane z podejmowaniem decyzji wy- boru w procesie wymiany. Powiązania i związki pomiędzy aktorami są ponadto uzależnione od specyficznych inwestycji ponoszonych przez strony, które hamują decyzje o zamianie. Są one tym mocniejsze im strony są bardziej zadowolone z efektów wymiany i im słabsze i mniej atrakcyjne są alternatywne rozwiązania. Należy przy tym dodać, że alternatywne rozwiązania są brane pod uwagę jako przewidywane korzyści i konfrontowane są korzyściami i kosztami faktycznie realizowanymi w danej sytuacji (rys. 1). Rysunek 1. Konceptualizacja trwałych relacji z klientami Trwale relacje z klientem Faktyczne zachowania Ponowny Cross Rekomen¬ Akceptacja zakup buying dacje zmian cen Zachowania zamierzone/potencjalne Zamiar Zamiar Zamiar Tolerancja ponownego zakupów rekomen¬ na zmiany zakupu wiązanych dacji cen Źródło: M. Bruhn, Kundenorientierung. Bausteine für ein exzeiientes Customer Relationship Management (CRM), 2. Aufl., München 2003, s. 104. Faktyczne zachowania dotyczą ponownego zakupu, cross buying, rekomen- dacji, akceptacji cen itd. Zachowania potencjalne związane są z zamiarem lub wyobrażeniem o przyszłych i oczekiwanych cechach procesu wymiany. W podejściu interakcyjnym (interaktywnym) bazuje się na konstruktach so- cjo-psychologicznych taki jak zaufanie, zadowolenie, partnerstwo itd. i modelach opartych o struktury poznawcze i procesy (zjawiska rozpatrywane w czasie). Znalazły one zastosowanie głównie w relacjach pomiędzy uczestnikami procesu wymiany w relacjach b2b. W koncepcjach behawioralnych, a w szczególności teoria uczenia się, teoria ryzyka oraz teoria dysonansu poznawczego. Najogólniej rzecz biorąc efekty zdo- bywania doświadczenia i wiedzy poprzez szereg transakcji wymiennych prowa- dzi do wyboru tych, które cechują się największymi korzyściami i zadowoleniem ze strony stron procesu wymiany. Dochodzi do tego subiektywne poczucie ryzy- ka związanego z procesem zakupu oraz niepewnością co do konsekwencji wy- nikających z transakcji. W literaturze wyróżnia się ryzyko funkcjonalne, finanso- we, fizyczne, psychiczne i społeczne. Zarówno ryzyko, jak i niepewność, którą odnosi się w teorii kosztów transakcyjnych do niepewności behawioralnej są z punktu widzenia jednostki minimalizowane na etapie przedtransakcyjnym, w trakcie oraz przy uwzględnieniu konsekwencji po transakcyjnych. Z redukcją ryzyka i niepewności związane jest poszukiwanie przez nabywców równowagi wewnętrznej i zmniejszanie tzw. dysonansu poznawczego. Strony transakcji mają skłonność do zniekształcania informacji dla nich niekorzystnych z punktu wi- dzenia poczucia wewnętrznej równowagi psychicznej np. usprawiedliwianie nie- trafnych decyzji zakupowych poprzez nadawanie produktom hipotetycznych właściwości, których nie posiadają lub szukanie dla nich nowych zastosowań. Występowanie dysonansu poznawczego jest problemem złożonym. Niemniej jego występowanie może negatywnie wpłynąć na długoterminowe relacje wymienne. Dotyczy to również sytuacji, gdzie efekt wynikający z transakcji ma charakter pozytywny, ale jest zaskoczeniem dla stron. Wprowadza to z kolei poczucie nie- pewności, a to z kolei może wpłyną negatywnie na trwałe relacje. Z drugiej strony zdobyte dzięki zmniejszaniu dysonansu poznawczego zaufanie skutkuje powtórnymi zakupami i stwarza pole do kształtowania trwałych relacji. Ewolucja podejść i koncepcji związana jest z poszukiwaniem modeli poma- gających w opisaniu złożonych procesów kształtowania relacji wymiennych. Tra- dycyjna koncepcja marketingowa zakładała wprawdzie konieczność dążenia do kształtowania transakcji aby dawały one korzyści w możliwie długim okresie czasu. Nie udawało się jednak poza podejścia związane z opracowywaniem stra- tegii działania wobec aktualnych i potencjalnych klientów, które bazowały na fragmentarycznych informacjach, które dotyczyły głównie cech nabywców i ich reakcji na już stosowane narzędzia marketingowe. Podstawowym problemem był jest w dalszym ciągu brak bieżących informacji, które odzwierciedlałyby dy- namikę procesów rynkowych. Wraz z rozwojem technologii informatycznych i komunikacyjnych stało się możliwe śledzenie zachowań nabywców oraz anali- zy informacji pochodzących z różnych źródeł i dotyczących złożonych aspektów dokonywanych transakcji. Oprogramowanie stosowane w Internecie w powią- zaniu z dotychczasowymi narzędziami analizy danych (np. analiza czynnikowa) umożliwia w sposób kompleksowy zarządzanie bazami danych (np. data ma- ining, sieci neuronowe). Z jednej strony wiedza na temat tego co należy badać, a z drugiej strony możliwości pomiaru i analizy dają obecnie coraz większa moż- liwości do stosowania zintegrowanego podejścia w marketingu. Czy oznacza to większe możliwości w zakresie zaspokajania potrzeb nabywców, czy jest rów- nież elementem budowania przewagi konkurencyjnej i możliwości monopolizacji relacji z nabywcami? Rysunek 2. Kierunki rozwoju badań dotyczących kształtowania relacji z klientami Marketing relacyjny wobec marki Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Bruhn, Kundenorientierung. Bausteine fur ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM), 2. Aufl., München 2003. Kształtowanie trwałych relacji w świetle teorii kosztów transakcyjnych Powyższe rozważania znajdują swoje potwierdzenie w najnowszych koncepcjach związanych z ekonomią instytucjonalną, a w szczególności z teorią kosztów trans- akcyjnych i teorią agencji. Analiza procesów wymiany z tego punktu widzenia pozwala na sformułowanie szeregu wniosków istotnych dla zrozumienia uwa- runkowań wpływających na kształtowanie trwałych relacji z klientami. Zgodnie z założeniami O. E. Williamsona występowanie kosztów transakcyj- nych jest uwarunkowane: • właściwościami samej transakcji (specyfika aktywów, częstotliwość trans- akcji, niepewność wynikającą z zachowań oportunistycznych oraz asymetrii informacji), • właściwościami otoczenia transakcji, do którego możemy zaliczyć: a) otoczenie wewnętrzne organizacji (np. relacje pryncypał-agent, kultura organizacyjna, struktura organizacyjna i jej wpływ na koszty koordynacji we- wnątrz firmy), b) otoczenie zewnętrzne (siła przetargowa dostawców i odbiorców, infrastruk- tura komunikacyjna, infrastruktura transportowa oraz infrastrukturę instytu- cjonalną)3. Oprócz samych cech i wymiarów transakcji ważną rolę w procesach trans- akcyjnych odgrywają czynniki otoczenia, takie jak: prawo własności, państwo, kultura i system ekonomiczno-społeczny4. Proces wymiany dokonuje się w sytu- acji asymetrii informacji, która wynika z przyczyn obiektywnych (cechy podmio- tów wymiany) oraz subiektywnych (oportunizm podmiotów wymiany). Jednym z kluczowych i charakterystycznych elementów teorii kosztów trans- akcyjnych jest specyficzność aktywów. Coraz częściej wskazuje się na aktywa rynkowe czy marketingowe, jako jedne z najważniejszych w kształtowaniu prze- wag konkurencyjnych na współczesnych rynkach. Po stronie konsumentów możemy wskazać na aktywa, które mogą cechować się specyficznością. Mogą one być również źródłem postaw i zachowań oportunistycznych. Do zasobów specyficznych po stronie konsumentów możemy zaliczyć: • wiedzę (zasób informacji posiadającej wartość ekonomiczną), • czas (koszt alternatywny), • zaufanie5. Z punktu widzenia zarządzania relacjami z klientami inwestycje w specyficz- ne aktywa powodują wzrost postaw oportunistycznych, co utrudnia ich trwałość. 3 M. Gancarczyk, Instytucja a organizacja w nowej ekonomii instytucjonalnej, „Gospodar- ka Narodowa” 2002, nr 5-6, s. 85. 4 Szerzej na ten temat: D. C. North, Theorie des institutionellen Wandels, Tübingen 1988. 5 Szerzej na ten temat w: K. Spremann, Reputation, Garantie, Information, „Zeitschrift fur Betriebswirtschafť’, Heft 5-6, 1988, s. 613-625. Strony wymiany realizują swoje egoistyczne cele, które mogą być w pewnych okresach i sytuacjach zbieżne. Specyficznym zasobem jest wiedza konsumentów o produktach, o miejscu sprzedaży, o producentach itd. Spośród wielu kryteriów segmentacji można spo- tkać przykłady kryteriów, które odwołują się do procesu dokonywania zakupu i poziomu wiedzy posiadanej przez konsumentów tzw. klienci-fachowcy. Doty- czy ona często specyficznych cech produktów i usług. Jej zastosowanie w in- nych warunkach, na innym rynku czy w stosunku do innych dóbr i usług może być niemożliwe np. specyficzna wiedza o produktach finansowych nie przydaje się raczej przy remoncie mieszkania. Posiadanie przez konsumenta takiej wiedzy może powodować wzrost postaw oportunistycznych w stosunku do wybranych kontrahentów. Może on wykorzystywać niski poziom wiedzy np. niedoświadczo- nych sprzedawców i wynegocjować korzystne dla siebie warunki sprzedaży. Sprzedawcy zabezpieczają się różnego rodzaju procedurami, który mają na celu redukcję niepewności i chronią ich przed popełnieniem błędów np. procedury bankowe. Z drugiej strony zasobem, jakim jest wiedza dysponują sprzedawcy, którzy mają świadomość ograniczonej zdolności poznawczej po stronie konsumentów. Spowodowana specyficznością tego zasobu asymetria informacji może powodo- wać wzrost zachowań oportunistycznych po obu stronach, a zatem wzrostu kosz- tów transakcyjnych i rozwiązań nieefektywnych. Obie strony inwestują w zasoby informacyjne. Są to działania skierowane na zwiększanie zasobów informacyjnych zarówno własnych, jak i zasobów drugiej strony transakcji. W drugim przypadku chodzi o zmniejszenie niepewności i zwięk- szenie zaufania po stronie nabywcy. Odbywa się to w procesie komunikacji po- między stronami. Komunikacja z klientem może spowodować dwa efekty: obniżenie specyficzności zasobu informacyjnego, jakim dysponuje konsument i jego skłonność do zachowań oportunistycznych np. poprzez zwiększenie częstotliwości kontaktów i transakcji, wprowadzanie innowacji produktowych itd., • wzrost specyficzności wiedzy w przypadku, gdy będzie to wiedza idiosyn- kratyczna ograniczona tylko do oferty danego sprzedawcy i możliwość wzro- stu postaw oportunistycznych. Proces komunikacji pomiędzy stronami transakcji może powodować zarów- no wzrost, jak i spadek specyficzności zasobów informacyjnych. Kształtowanie trwałych relacji z klientami jest możliwe w przypadku niż- szych kosztów transakcyjnych oraz wyższej wartości dla klienta z tytułu zakupu dóbr i usług u danego sprzedawcy w porównaniu do konkurencji Ograniczenia po stronie konsumentów wynikające z ograniczeń percepcji, przetwarzania, gromadzenia i wykorzystywania informacji powodują, że doko- nują oni subiektywnej wyceny wartości informacji rynkowej np. informacja 0 promocjach wpływa na wybranych nabywców. Typowym przykładem jest ko- nieczność emisji określonej ilości reklam, aby zostały zapamiętane przez wyma- ganą ilość potencjalnych klientów. Innym przykładem jest stopień zapamiętywa- nia cen kupowanych artykułów przez klientów sklepów. Nawet w przypadku towarów kupowanych często ilość zapamiętanych cen spada wraz z upływem czasu i ilością dokonywanych jednorazowo zakupu. Jest to proces w większości przypadków nieświadomy i niezależny uwarunkowany cechami konsumentów, ich doświadczeniami, postawami i zasobem informacji na dany temat, zgroma- dzonej w procesie uczenia się. Niemniej ta właściwość i jednocześnie „niedo- skonałość” konsumentów implikuje nieoptymalne wybory oraz niepewność po stronie sprzedawców. Wymusza to konieczność prowadzenia badań rynkowych 1 marketingowych. Są one istotą orientacji marketingowej podmiotów gospodar- czych. Jej powiązania z TKT, a w szczególności z teorią agencji wydają się oczywiste. W koncepcji marketingowej konsumenci są traktowani jako swoiste- go rodzaju „zleceniodawcy”, a producenci i sprzedawcy są „zleceniobiorcami”. Jeżeli „zleceniobiorcy” są w stanie dobrze wykonać „zlecenie”, czyli zaspokoić potrzeby, to otrzymają za to wynagrodzenie w postaci zapłaty ceny. Takie zależ- ności występujące pomiędzy sprzedającym i kupującym są typowe dla problemu agencji. Pryncypał-klient zawiera ze sprzedawcą-agentem swoistego rodzaju kontrakt. Jest on „zawierany” na podstawie obietnic, deklaracji i działań marke- tingowych, ocenianych przez klienta. Za właściwą realizację kontraktu klient płaci sprzedawcy określoną cenę. W przypadku niewłaściwej realizacji kontraktu zo- staje on rozwiązany przez jedną ze stron, w tym przypadku przez pryncypała- klienta. Taką zmianę kontrahenta może spowodować wystąpienie tzw. zdarzenia rzadkiego, którym może być oryginalna reklama, nowy produkt itd. Za S. My- narskim można powiedzieć, że wystąpienie zdarzenia rzadszego zmniejsza bar- dziej nieokreśloność niż wiele zdarzeń powtarzających się6. Uzasadniałoby to konieczność wyróżnienia się na rynku, jako jeden z podstawowych zasad mar- ketingu. Pojawienie się nowej oferty, przyciągająca uwagę reklama, produkt speł- niający ukryte potrzeby kupującego, dodatkowe elementy usługi zwiększające jej użyteczność itd. są elementami, które mogą zmniejszyć entropię na rynku, a tym samym spowodować zmianę zachowań konsumentów. Niokreśloność (entropia) ulega na pewien czas zmniejszeniu, aby po pewnym czasie powrócić do po- przedniego stanu. Częstotliwość transakcji powoduje zmniejszenie entropii przez proces zapamiętywania oraz tworzenie mental models, czyli obrazów i wizerun- ków miejsc, podmiotów, przedmiotów i ludzi. Z punktu widzenia sprzedawcy występują - oprócz wspomnianych wyżej kosztów agencji - koszty wynikające z zachowań nabywców, którzy dysponując 6 S. Mynarski, Modelowanie rynku w ujęciu systemowym, PWN, Warszawa 1982. specyficznym zasobem w postaci wiedzy na temat alternatywnej oferty konku- rencji, lub skrywanych wcześniej oportunistycznych działań sprzedawcy mogą wywierać presję i stosować swoistego rodzaju szantażu. Może to powodować zwiększenie się kosztów transakcyjnych ex post. Typowymi przykładami są ujaw- nione przez media (lub konkurencję) praktyki sprzedaży towarów szkodliwych dla konsumentów, co często narażało sprzedającego na poważne straty. Zachowania podmiotów wymiany zmierzające do zmiany transakcyjnego charakteru wymiany na relacyjny oparty na partnerstwie może być wyjaśniony chęcią ograniczenia kosztów ex post poprzez zmniejszenie entropii i dokonanie inwestycji w specyficzne aktywa rynkowe, a mianowicie wiedzę i świadomość konsumentów. Posiadanie przez klienta specyficznych aktywów, które są cenione przez sprzedawcę może zabiegać o nie i wynagradzać za to klienta. Taką wartość ma lojalność, która odzwierciedla pewną postawę wobec sprzedawcy i jego oferty. Zawierają między sobą umowę i wzajemnych świadczeniach i wypłatach. Czy zatem lojalność spełnia kryteria specyficzności aktywów? Czy można lojalność łatwo przenieść na innego sprzedawcę i oferowane przez niego dobra i usługi? Co skłania obie strony do tego typu wymiany? O ile sama wartość informacji dostarczanej przez sprzedawcę konsumento- wi może być powodem zwiększenia częstotliwości transakcji, to nie musi prowa- dzić do ukształtowania się trwałych relacji bazujących na postawach emocjonal- nych i odwoływaniu się do wartości symbolicznych i reputacji. Zwolennicy pro- mocji tak długą będą realizowali transakcje, jak długo będzie to dla nich opłacal- ne z punktu widzenia relacji cena-korzyść. W przypadku korzystniejszej oferty szybko zmieniają sprzedawcę. Nie są oni postrzegani jako klienci lojalni. Zaufa- nie, jako kategoria kształtująca relacje wymienne nie odgrywa w tym przypadku większego znaczenia. Z punktu widzenia TKT nie ma podstaw oczekiwać zachowań opartych na zaufaniu, których efektem będzie lojalność. Działania realizowane na powierzchni sprzedażowej w wielu sklepach będące domeną merchandisingu mogą powodować zwiększenie asymetrii informacji i chęć po- szukiwania informacji przez klientów. Mogą ją otrzymać od firmy handlowej in- formacje pomocne w dokonywaniu zakupów, szczególnie w zakresie nowości produktowych, rozmieszczenia asortymentu itd. Jakość tych informacji (signa- ling) i korzyści, jakie dzięki nim osiąga klient w dłuższym okresie mogą wpłynąć na powstanie trwałych relacji opartych na zaufaniu. Jest to zwykle powiązane z nagradzaniem klientów przez sprzedawców za tego typu postawy np. karty stałego klienta, karty rabatowe czy kredytowe. Na podstawie literatury z zakre- su marketingu, a szczególnie z zakresu problematyki zarządzania relacji z klien- tami (CRM) można postawić hipotezę, że: konsumenci różnią się pomiędzy sobą skłonnością do wchodzenia w trwałe relacje wymienne. Przyczyn takiej sytuacji należy szukać w postawach i czynnikach je kształtujących (normy, doświadcze- nia, system wartości). Uwagi końcowe Koncepcja CRM zdobywa sobie coraz więcej zwolenników i w istotny sposób zmienia tradycyjne podejście do koncepcji marketingowej z podejścia czysto trans- akcyjnego do podejścia relacyjnego. Pomimo niewątpliwych czynników sprzyja- jących rozwojowi ten koncepcji istnieje wiele uwarunkowań, które mogą stano- wić pewne ograniczenia w rozwoju tej koncepcji. Firmy rozwijają marketing relacyjny z względu m.in. na: • poszukiwanie nowych źródeł przewagi konkurencyjnej, • rosnącą rolę aktywów marketingowych, • nasilenie procesów integracyjnych (wertykalnych i horyzontalnych), • rozwój technologii informatycznych i komunikacyjnych, integracja narzędzi komunikacji z klientem, • gospodarkę otwartą - rosnąca konkurencja i nowe rynki czego konsekwencją jest coraz większa ilość informacji niezbędnej do zarządzania, • dążenie do dominacji i monopolizacji. Nowe koncepcje ekonomiczne a w szczególności teoria kosztów transakcyj- nych i teoria agencji rzucają światło na specyfikę relacji wymiennych i charakte- rystyczne dla tych teorii elementy, które pozwalają na stwierdzenie, że część transakcji wymiennych może być opartych na trwałych relacjach. Podmioty wymiany będą dążyć w określonych warunkach do utrzymywania takich trwa- łych relacji. Niemniej część relacji będzie miała charakter typowo transakcyj- ny. Głównych przyczyn tego należy szukać w przyczynach zachowań rynko- wych podmiotów wymiany, które kierowane szeroko pojętym interesem własnym będą wybierać te rozwiązania, które zakładają cechują się niższymi kosztami transakcyjnymi. Jeżeli utrzymywanie trwałych relacji pomiędzy kontrahentami będzie dawało większe koszty (niższe koszty transakcyjne) niż rozwiązania alternatywne, tak długo będzie ono utrzymywane przez obie strony. Bibliografia 1. Bruhn М., Kundenorientierung. Bausteine fiir ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM), 2. Aufl., München 2003. 2. Drucker P., Praktyka zarządzania, Kraków-Warszawa 1994. 3. Gancarczyk М., Instytucja a organizacja w nowej ekonomii instytucjo- nalnej, „Gospodarka Narodowa” 2002, nr 5-6. 4. Kowalska-Musiał М., Marketing relacyjny - zmiana paradygmatu czy nowa orientacja rynkowa, „Marketing i Rynek” 2006, nr 3. 5. North D. C., Theorie des institutionellen Wandels, Tübingen 1988. 6. Spremann Κ., Reputation, Garantie, Information, „Zeitschrift fur Betrieb- swirtschaft”, Heft 5-6,1988. 7. Mynarski S., Modelowanie rynku w ujęciu systemowym, PWN, Warsza- wa 1982. Magdalena Dołhasz Domy medialne - nowy podmiot na rynku komunikacji marketingowej w Polsce Wprowadzenie W Polsce dynamiczny rozwój reklamy i innych rodzajów promocji obserwuje się od początków lat 90. Wówczas to na polskim rynku zaczęły pojawiać się zagra- niczne firmy i koncerny, a za nimi przybyły przedstawicielstwa firm oferujących usługi w zakresie szeroko pojętej komunikacji marketingowej tj. przede wszyst- kim wyspecjalizowane agencje reklamowe. Można stwierdzić, iż od 18 lat istnieje i dynamicznie się rozwija się w Polsce branżowy rynek reklamowy, którego stronę podażową tworzą coraz to „nowe” podmioty. W obecnej chwili na rynku polskim najbardziej widoczną i rozwijającą się przez ostatnie lata grupą przedsiębiorstw tworzących ten sektor są różnego rodzaju agencje reklamowe wyspecjalizowane i fuli serwis. Jednak oprócz tej grupy podmiotów na drugim miejscu coraz bardziej widoczny jest sektor tzw. domów mediowych. Obecnie w Polsce działa ok. 85 domów medialnych i co roku przybywają nowe. Ma to niewątpliwie związek z coraz to większą warto- ścią rynku reklamowego w Polsce, który w 2006 roku przekroczył 5,5 mld zł1. Według prognoz przez ZenithOptimedia wynika, że w latach 2006-2009 wydatki reklamowe w krajach Europy Środkowej i Wschodniej będą rosły cztery razy szybciej niż w Europie Zachodniej i trzy razy szybciej niż średnia dynamika za- kładana dla rynku reklamowego na całym świecie. Takie dane nie tylko zachę- cają zagraniczne domy mediowe do tworzenia swoich przedstawicielstw w Pol- sce, ale również motywują krajowe agencje. Wyżej wspominane tendencje skłaniają do sformułowania tezy niniejszego artykułu, iż wzrasta rola i znaczenie domów mediowych - nowej grupy pod- miotów wchodzących w skład sektora agencji komunikacji marketingowej w Polsce. Sektor agencji komunikacji marketingowej według koncepcji E. M. Portera Podażową stronę rynku usług w zakresie komunikacji marketingowej tworzy ogół podmiotów występujących na tym rynku w roli dostawców tychże usług zgodnie z koncepcją Μ. E. Portera. Uczestnictwo w zaspokajaniu potrzeb promocyjnych stanowi zarazem wyznacznik przynależności tych podmiotów do branży komuni- kacji marketingowej, rozumianej jako względnie jednorodna - ze względu na przeznaczenie produktu - dziedzina działalności gospodarczej. Rysunek 1. Schemat sektora agencji usług komunikacji marketingowej wg koncepcji „Pięciu sił Μ. E. Portera” Źródło: opracowanie własne według koncepcji „Pięciu sił atrakcyjności sektora" Μ. E. Portera, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1996. Odpowiednio do zróżnicowania produktów promocyjnych określenie związa- nej z nimi branży - zarówno jak chodzi o jej granice, jak i strukturę wewnętrzną - nie jest zadaniem łatwym. Z jednej bowiem strony w branży tej działają firmy, dla których promocja jest podstawową i często jedyną dziedziną działalności (np. agencje reklamowe, agencje PR itp.), z drugiej - firmy i organizacje, dla których działalność ta stanowi niejako aktywność uboczną w stosunku do podstawowej sfery ich zainteresowania. Typowym przykładem takich instytucji są środki spo- łecznego przekazu, które wprawdzie odgrywają jedną z podstawowych ról na rynku reklamy - część najważniejsza rynku komunikacji marketingowej, a zara- zem rynek ten często stanowi główne źródło ich dochodów - to jednak trudno byłoby je klasyfikować jako przedsiębiorstwa stricte reklamowe. Przeciwnie - prowadzenie własnej, merytorycznej działalności programowej, stanowi warunek konieczny ich skutecznej działalności na polu reklamy2. Z powyższych względów w analizie struktury podażowej strony komunikacji marketingowej zachodzi konieczność wyodrębnienia względnie jednorodnych grup podmiotów oraz określenia wzajemnych relacji między nimi. Można w tym celu wykorzystać model analizy sektorowej Μ. E. Portera. Sektor Porter definiuje jako „...grupę firm wytwarzających wyroby będące substytutami”3. Zaś celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania4: • jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla danego przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie stwarza on szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa, • które sektory, w jakich działa przedsiębiorstwo dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, jak zatem kształtować przyszły portfel produkcji czy usług, • jakie nowe, atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działa- nia firmy i jakie będą koszty wejścia do tych sektorów. Podstawą identyfikacji sektora działalności jest prześledzenie ścieżki trans- formacji, która prowadzi od surowca do produktu finalnego nabywanego przez klienta. W odniesieniu do rynku komunikacji marketingowej oznacza to koniecz- ność prześledzenia procesu powstawania produktu finalnego w postaci choćby zrealizowanego przekazu promocyjnego, skierowanego do określonej grupy ce- lowego oddziaływania zleceniodawcy promocji. Analizując najbardziej „widoczną” i najważniejszą obecnie grupę produktów na tym rynku tj. produkty reklamowe, proces tworzenia finalnego produktu reklamowego obejmuje pięć faz: 1. Prace przygotowawcze. 2. Planowanie i projektowanie przekazu reklamowego. 3. Produkcja środków reklamowych. 2 Por. R. Niestrój, Reklama a marketing mediów, „Aida - Media” 1995, nr 9. 3 Μ. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, War- szawa 1994, s. 23. 4 Na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1994, s. 73. 4. Dystrybucja (rozprowadzenie, ekspozycja, publikacja w mediach itp.). 5. Pomiar efektów działań reklamowych. W każdej z tych faz powstaje odrębny produkt, na swój sposób przyczynia- jący się do zaspokojenia finalnych potrzeb reklamowych, który może stanowić przedmiot wymiany i specjalizacji odrębnych podmiotów działających w branży reklamowej. Istnieje również możliwość łącznego wykonywania w jednej firmie kilku, a nawet wszystkich faz omawianego procesu. W konsekwencji w sekto- rowej strukturze branży reklamowej można wyróżnić szereg mniej lub bardziej wyspecjalizowanych grup podmiotów gospodarczych stanowiących części rynku komunikacji marketingowej. Główne z nich to: 1. Sektor agencji reklamowych. 2. Sektor producentów środków reklamowych. 3. Sektor rozpowszechniania reklam. Ponadto należy wyszczególnić grupy podmiotów tworzących informacyjne, materialne i usługowe zaplecze branży reklamowej, w postaci takich sektorów jak: agencje badania rynku i opinii publicznej, dostawcy materiałów i usług nie- zbędnych w produkcji środków reklamowych itp. Wraz z rozwojem tego rynku w Polsce - 18 lat - można wyodrębnić coraz to nowe podmioty stanowiące kolejne sektory tego rynku m.in. sektor domów mediowych. Taka samą analizę można przeprowadzić dla wszystkich podmiotów tworzą- cych w efekcie sektor agencji komunikacji marketingowej (rys. 1). Domy mediowe - funkcja i struktura Domy medialne zwane również domami mediowymi czy agencjami mediowymi działają głównie na rynku usług reklamowych. Są to wyspecjalizowane firmy usługowe, często wykształcone z dotychczas działających agencji reklamowych typu fuli serwis, które pierwotnie same planowały i kupowały kampanie rekla- mowe. Wzrastający rynek wymógł jednak tworzenie w ramach tychże agencji reklamowych wyspecjalizowanych działów zajmujących się kontaktami z środ- kami przekazu - działy mediowych. Dalszy dynamiczny rozwój rynku reklamowego spowodował wyodrębnienie się działów mediowych jako osobnych spółek - właśnie Domów Mediowych (rys. 2). Krok ten oprócz wzrostu specjalizacji tychże organizacji, spowodował także możliwość świadczenia usług przez domy mediowe nie tylko klientom rodzimych agencji reklamowych, ale również innym klientom na rynku. Rysunek 2. Geneza powstania domów mediowych AGENCJE REKLAMOWE DZIAŁY MEDIOWE DOMY MEDIALNE Źródło: opracowanie własne. Dom mediowy to organizacja marketingowa, której zadaniem jest plano- wanie oraz zakup kampanii reklamowych w mediach masowych, bez względu więc na rzeczywiste czy wirtualne miejsce ulokowania, zawdzięczają one swoją nazwę kupowaniu i sprzedawaniu mediów. Nie jest to jednak czyste pośredni- czenie w obrocie powierzchni reklamowej - tym bowiem głównie zajmują się firmy brokerskie. Chodzi tu raczej o opracowanie strategii mediowej, na którą składa się: analiza rynku mediów i konkurencji, • zdefiniowanie grupy docelowej, określenie budżetu reklamowego i jego podział, • wybór momentu rozpoczęcia i trwania kampanii. Dopiero wtedy mogą powstać mediaplany, w przypadku kampanii tradycyj- nych uwzględniające liczbę i czas emisji telewizyjnych i radiowych, częstotli- wość i objętość reklam w różnych tytułach prasowych. Zwykle proces planowa- nia kończy analiza post-buy. Domy mediowe posiadają specjalne narzędzia do monitorowania mediów, analizowania trendów oraz zakupu mediów, m.in. w telewizji. W domach me- diowych pracuje tzw. media playerzy - osoby zajmujące się planowaniem mediów. Do głównych zadań domu mediowego możemy zatem zaliczyć nastę- pujące działania: • planowanie i zakup mediów, • planowanie kampanii reklamowych, • planowanie reklamy, • negocjacje cen z dostawcami przestrzeni i czasu reklamowego, • kupowanie mediów, dostarczanie reklamodawcom badań mediowych. Obecnie w Polsce zdecydowana większość obrotu na rynku reklamowym odbywa się za pośrednictwem domów mediowych5. Struktura w domu mediowym może się różnić w zależności od wielkości domu i zakresu jego działań. Najczęściej spotykany jest jednak schemat przed- stawiamy na rysunku 3. Rysunek 3. Typowa struktura domu mediowego Zarząd Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.slownik.mediarun.pl (15.02.2008). Próbując zapoznać się ze specyfiką działalności domu mediowego należy przedstawić zadania poszczególnych działów, komórek i stanowisk tworzących strukturę organizacyjną domu mediowego. I, tak6: • New Business Managers - z języka angielskiego pracownicy domu medio- wego - na tym stanowisku odpowiedzialni są za pozyskiwanie nowych klien- tów, jak również na kontrolowanie kontaktów z obecnymi klientami. Dział ten tworzą najczęściej: 1. Media Planners - z języka angielskiego to osoby pracujące w domu me- diowym odpowiedzialna za planowanie kampanii reklamowych. Do obo- wiązków Media Plannera należy również przygotowywanie media pla- nów (planów środków masowego przekazu), analiz działań konkurentów na rynku mediów, analiz nośników reklamowych i rozliczanie kampanii. Media Planner współpracuje z osobą dokonującą zakupu mediów Media Buyerem 2. Media Experts - pracownicy na tym stanowisku stanowią tzw. panel/ zespół ekspertów, którzy są odpowiedzialni i znają poszczególne media, jednocześnie SA odpowiedzialni w tych mediach za zaplanowane odpo- wiednie przygotowane, efektywne kampanie dla klientów. 3. Research - pracownicy tego działu odpowiedzialni są za poszukiwanie nowych rozwiązań i metod planowania kampanii mediowej, jak również poszukiwanie nowym metod i sposobów reklamy. Media Buyers - z języka angielskiego - Media Buyer to osoba pracująca w domu mediowym zajmująca się zakupem czasu reklamowego i powierzchni reklamowej dla klientów swojej firmy. Media Buyer odpowiedzialny jest rów- nież za fakturowanie klientów oraz rozliczanie kampanii, zazwyczaj współ- pracuje z Media Lannerem. • Account Managers - pracownicy na tym stanowisku to pracownicy dział obsługi klienta w domu mediowym, jest odpowiedzialny za obsługę zleceń reklamowych, koordynuje działania, jaki dom podejmuje na rzecz klienta lub jego marki. Jest odpowiedzialny za całokształt kontaktów z klientami agencji. Odpowiada również za konstruowanie strategii mediowej dla danej marki lub dostosowanie do rynku lokalnego strategii ogólnoświatowej, na której oparta będzie kampania reklamowa. Zazwyczaj Account Manager jest odpowie- dzialny za nadzorowanie i obsługę kilku klientów, jego zespół składa się prze- ważnie z kilku pracowników niższego szczebla czyli Account Executive. • Marketing - ten dział odpowiedzialny jest za strategię i działania marketingo- we danego domu mediowego. Wbrew popularnej opinii, domy mediowe tak jak i agencje reklamowe również powinny opracować i prowadzić skuteczna strategię komunikacji ze swoimi klientami. • Administracja i finanse - pracownicy tego działu odpowiadają za wszelkie administracyjne segmenty działalności jak również prowadzą finanse firmy. Przedstawione powyżej stanowiska są przykładową strukturą domu medio- wego. Nie rzadko w ramach odpowiednich działów lub międzywydziałowo bu- dowane są zespoły (np. Account + Media Planner + Media Buyer). Mogą to być zespoły zadaniowe lub zespoły przypisane do odpowiednich klientów. Skład i przeznaczenie zespołów zależy od wielkości i zakresu działań domu mediowe- go. Należy zauważyć, że wymienione działy, komórki i stanowiska występują również w strukturze każdej agencji reklamowej typu fuli serwis, które to agen- cje dały początek dynamicznemu rozwojowi sektora domów mediowych. Rodzaje domów mediowych Obecnie, biorąc pod uwagę specyfikę działania, wysterują dwa rodzaje domów mediowych tradycyjne/klasyczne oraz internetowe. Podobnie do domów medio- wych działają internetowe domy medowie - też muszą rozpoznać potrzeby klienta, wygenerować analizy rynkowe, określić grupy docelowe, wybrać media i nośni- ki informacji. Różnicę widać dopiero na etapie oceny skuteczności kampanii. Przy tradycyjnych mediach reklamowych reklamodawca może ocenić skutecz- ność kampanii, przeprowadziwszy badania dopiero po jej zakończeniu. W Inter- necie nie tylko możliwe jest stałe monitorowanie skuteczności kampanii w czasie rzeczywistym, ale także jej bieżąca modyfikacja. Takie możliwości daje oprogra- mowanie adswrwerowe, które nie tylko rozsyła reklamy wg wcześniej wprowa- dzonych parametrów kampanii (m.in. lista serwisów, liczba odsłon, grupa doce- lowa, harmonogram), ale zbiera dane o każdej odsłonie i kliknięciu na baner przez użytkownika. Powstałe na tej podstawie raporty pozwalają reklamodawcy śledzić na bieżąco wyniki kampanii i w razie niezadowalających efektów mody- fikować ją. Wydaje się, że w związku z rozwojem Internetu również reklamy interneto- wej internetowe domy mediowe mają przed sobą dużą przyszłość. W Polsce działa już kilka internetowych domów medialnych, m.in.: CR Media, IDM Grafi- net, IDMPlatinum, IDM Supermedia, IDM Net Markets, ЮМ AMG:net. Kolejnym, ważnym z punktu widzenia identyfikacji rodzajów domów medio- wych wydaje się kryterium przynależności do sieci. Można zatem mówić o ist- nieniu tzw. sieciowych domów mediowych (zrzeszonych) i domów niezależnych. Większość domów mediowych należy do międzynarodowych grup reklamowych takich jak przykładowo Omnicom, Starcom Mediavest Group czy Interpublic Group. W Polsce rynek mediów w 95% należy do trzech międzynarodowych grup /koncernów mediowych. W ich skład wchodzi po kilka domów mediowych (pozornie niezależnych, w rzeczywistości działających w ramach wspólnych grup zakupowych) i agencji reklamowych. Razem mają wiedzę, kapitał, potencjał, wywierają presję na media (zwłaszcza telewizje). Tzw. „niezależność” kilku do- mów mediowych w jednej Grupie, sprowadza się w praktyce do innego adresu, jest też sposobem na to, by jedna Grupa mediowa (ze wspólnymi, uzgadnianymi zakupami mediów) obsługiwała kilka firm w tej samej branży, będących dla sie- bie konkurencją rynkową7. Niżej przedstawiono charakterystykę najważniejszych trzech międzynarodo- wych grup mediowych działających Polsce. Omincom to międzynarodowa sieć domów mediowych z biurami w 118 mia- stach, w 83 krajach. W strukturach sieci zatrudnionych jest blisko 5 tysięcy osób. OMG w Polsce to struktura operacyjno-finansowa, w której skład wchodzą 3 niezależne agencje: OMD, PHD oraz Easymedia. Starcom Mediavest Group to obecnie największa sieć domów mediowych na świecie. Wywodzi się ze Stanów Zjednoczonych, gdzie od lat jest niekwestio- nowanym numerem 1. SMG zatrudnia prawie 2500 osób i rocznie obraca budże- 7 Na podstawie: http://www.mediaprofi.pl/index.php?symbol=audyt_mediowy.htm (25.04.2008). tami reklamowymi sięgającymi prawie 19 miliardów dolarów. W Polsce Star- com Group, w skład której wchodzi Starcom, także nastawiony na zindywiduali- zowane potrzeby klientów, dom mediowy Starlink. W 2003 roku połączyli się z domem mediowym MediaVest, dzięki czemu powiększyła się liczba klientów8. Interpublic Group of Companies jest trzecim na świecie zespołem agencji działających w zakresie reklamy i marketingu. Ma swoje filie w 130 krajach, a wśród najbardziej kreatywnych agencji, które wchodzą w skład grupy, wymie- nia się m.in. McCann WorldGroup, Foote, Cone & Belding i Lowe & Partners. Interpublic oferuje usługi marketingu bezpośredniego, obsługi relacji z mediami i usług public relations poprzez takie agencje jak Draft, Initiative Media i Weber Shandwick9. W chwili obecnej, na rynku Polskim funkcjonują także niesieciowe domy mediowe, które stanowią odrębne instytucje i są niezależne od międzynarodo- wych korporacji medialnych. Sytuacja na rynku reklamowym pokazuje, że jakość obsługi niesieciowych domów mediowych w niczym nie ustępuje do- mom sieciowym, a to zwiększa atrakcyjność tego typu instytucji w oczach klientów. Tzw. duże domy mediowe w większości obsługują klientów z budże- tami przekraczającymi możliwości mniejszych przedsiębiorstw. Do wiodących domów tego typu należą: SPC House of Media, Pro Media House czy Dom Mediowy Intermedia. Ranking domów mediowych W momencie powstania pierwszych domów medialnych w Polsce, zaczęły po- wstawać pierwsze rankingi, badania i analizy mające wyłonić najlepsze jednost- ki. Obecnie na rynku najbardziej cenione są badania przeprowadzane przez ma- gazyn branżowy „Media i Marketing” Polska oraz przez Stowarzyszenie Agencji Reklamowej (Badania Smile Check SAR). „Media i Marketing” Polska publikuje raporty na temat domów mediowych co roku. Ocena domów mediowych powstaje w oparciu o badania przeprowa- dzone przez firmę badawczą SMG/KRC. Ranking odzwierciedla opinie klientów domów mediowych. Badanie przeprowadzane są metodą CATI (Computer As- sisted Telephone Interviews). Poszczególne domy mediowe są oceniane tylko przez ich aktualnych klientów i rokrocznie na łamach magazynu publikowane są rankingi domów medialnych. W ostatni raport ukazał się w 2007 (do tej pory opublikowano ich 12). W badaniach poddawano ocenie domy medialne według 12 następujących kryteriów: 8 www.starcom.pl (25.04.2008). 9 http://www.proto.pl/informacje2_archive?nr=70 (25.04.2008). 1. Zadowolenie ze współpracy. 2. Zadowolenie z obsługi klienta. 3. Znajomość rynku mediów w Polsce. 4. Zadowolenie z badań analizy oraz strategii. 5. Innowacyjne podejście do planowania mediów. 6. Atrakcyjność cen netto za zakup mediów w stosunku do konkurencji. 7. Zadowolenie z zakupu mediów. 8. Zadowolenie z planowania. 9. Przestrzeganie zasad etyki zawodowej. 10. Poziom świadczenia usług w planowaniu radia. 11. Poziom świadczenia usług w planowaniu prasy. 12. Czy dom mediowy wart jest rekomendacji. Należy dodać, że nie w każdym badaniu uczestniczyła ta sama grupa bada- nych, przy czym lista domów medialnych obejmowała zarówno domy zrzeszone i niezależne. Skala wartości odpowiedzi (oceny) na pytania dotyczące tychże kryteriów wynosiła od 1 do 6 punktów. Rysunek 4. Ocena zadowolenia z obsługi ZADOWOLENIE Z OBSŁUGI KLIENTA W ROKU 2006 Maxus I U2 I Starlink 91 Carat Polska j- Optimum Media OMD Initiative Warszawa MindShare Polska Vizeum Polska Media Concept Universal McCann Mediapol Mediaedge: CIA ZenithOptimedia Group PanMedia Western MediaCom Macroscope OMD Brand Connection Starcom SPC House of Media MPG Media Planning Media Group Media Direction OMD Media Contacts Media ON Star Media Pro Media House HQ Ü2 KX3 EH Ш Ell EH ■H 1 ГСЯЭ Źródło: opracowanie własne na podstawie raportu „Marketing i Media” Polska, 2007. Rysunek 5. Ocena zadowolenia ze współpracy z domami mediowymi klientów ZADOWOLENIE ZE WSPÓŁPRACY W ROKU 2006 Star Media Pro Media House MPG Media Planning Media Direction OMD SPC House of Media Media Contacts Media ON Media Group Starcom Mediapol PanMedia Western MediaCom Warszawa Mediaedge: CIA Universal McCann ZenithOptimedia Group Starlink Macroscope OMD Media Concept U2 MindShare Polska Initiative Warszawa Vizeum Polska Carat Polska Brand Connection Optimum Media OMD Maxus Źródło: opracowanie własne na podstawie raportu „Marketing i Media” Polska, 2007. Najważniejsze znaczenie z punktu widzenia potencjalnego klienta domu me- diowego ma badanie obrazujące zadowolenie z obsługi klienta oraz zadowolenie klienta ze współpracy z partnerem. Toteż niżej przedstawiono wybrane wyniki raportu dotyczącego tych dwóch kwestii. To one bowiem pokazują, czy zlece- niodawca planuje w przyszłości ponownie skorzystać z usług domu medialnego, czy jest zadowolony z przeprowadzonej kampanii, czy czuje że jego potrzeby są dobrze zaspokajane. W rankingu dotyczącego zadowolenia z obsługi klienta (rys.4) najlepiej wy- pada Pro Media Hause oraz Star Media. Co ciekawe żaden z domów nie uzy- skał wyniku najwyższego, czyli 6 punktów ani wyniku najniższego 1 punkt. Po- nad 80% domów uzyskało wynik co najmniej dobry, co świadczy stosunkowo dużym zadowoleniu klientów ze świadczonych usług. Potwierdzeniem tego mogę być wyniki badania sprawdzającego zadowolenie ze współpracy. Pierwszą piąt- kę stanowią te same firmy. Podobnie jak w przypadku wcześniejszego rankingu niecałe 20% domów otrzymało noty poniżej 4. Należy zaznaczyć, że Pro Media House jest to stosunkowo młodym dom medialny, powstał niecałe 3 lata temu, a mimo to zajął on bardzo wysoka pozycję wśród badanych podmiotów. Podobne wyniki uzyskano oceniając zadowolenie ze współpracy (rys. 5) z klientami dwa pierwsze miejsca - ścisła czołówka należy do Star Media i pro Media Haus. Analiza ocen pozostałych 10 kryteriów potwierdza, że na pierwszych miej- scach plasowały się niemal zawsze te same domy mediowe: Star Media, Pro Media Hause, Media Direction OMD, SPC House of Media, MPG Media Plan- ning, Media On, Starcom, Media Contacts. Taka wysoka ocena tych przedsię- biorstw obserwowana jest od trzech lata z niewielkimi przesunięciami poszcze- gólnych domów mediowych w ramach pierwszej dziesiątki. Zestawienie najlepszych domów mediowych w roku 2005 i 2006 przedsta- wia tabela 1. Tabela 1.10 największych domów w Polsce w 2005 i w 2006 roku Ranking 2005 Ranking 2006 1 Initiative Media 1 MPG 2 Starcom 2 Macroscope OMD 3 Mediacom 3 Starcom 4 Universal McCann 4 MediaVest 5 TME:CIA 5 MediaVest 6 OMD 6 U2 Media 7 Carat 7 Mediaedge:cia 8 Optimedia 8 Starlink 9 Zenith 9 Optimum Media OMD 10 Media Direction 10 PanMedia Western Źródło: www.starcom.pl; Analizy własne Starcom 2005 (14.03.2008). Krótki opis wiodących w 2005 i 2006 domów mediowych zamieszczono poniżej. Initiative Media Dom ten specjalizuje się w strategii komunikacji, co przekłada się na planowanie i zakup mediów. W procesie planowania - który traktują jako ciągły i ewoluujący - wyróżniają osiem głównych etapów. To samo wypróbowane po- dejście stosują wszystkie oddziały Initiative. Opierają się na wiedzy i doświad- czeniu, zdobytym w pracy z wieloma klientami. O skuteczności domu i sukce- sach najlepiej świadczą ich rekomendacje. Potwierdzają je także zdobyte przez nich nagrody i wyróżnienia w rankingach branżowych. Klienci domu mediowego Initiative to m.in. Millenium, Orange 3G, Ecco Performance, Orange POP, Da- vidoff Cafe, Aleve, American Beauty, Cif, Domestos, Dove10. 10 http://www.initiative.pl/planowanie-kupowanie-reklamy.php (15.03.2008). Media Planning Group MPG Media Planning Group jest młodą, dynamicznie rozwijającą się globalną grupą mediową. Należy do sieci Havas Media - „ramienia mediowego” Havas - szóstego na świecie holdingu mediowego. Dzięki temu może oferować swoim klientom usługi o zasięgu globalnym. Grupa MPG powstała w roku 1978, rozro- sła się i działa obecnie w ponad 100 krajach. Zakres oferowanych usług jest niezwykle bogaty i obejmuje: tworzenie planów mediowych, zakup kampanii reklamowych w mediach, badania rynku/konsumenta, badania wskaźników efek- tywności, korzystanie z narzędzi strategicznych, jak również planowanie kam- panii w mediach cyfrowych i on-line, doradztwo marketingowe, marketing spor- towy oraz usługi branded entertainment. Dodatkowo zajmuje się również modelowaniem ekonometrycznym, zarządzaniem danymi, negocjacjami, koordy- nacją kampanii międzynarodowych. Dzięki ciągłemu rozwojowi i jakości świad- czonych usług MPG zdołało pozyskać prestiżowych klientów i uznane marki mię- dzynarodowe, jak np.: Nike, Yves Sante Laurent, ,Masterfoods itd. Podsumowując, fragmenty rankingu należy stwierdzić, że agencje medialne, aby istnieć na rynku muszą stale śledzić i analizować rynek w obrębie którego działają. Badania rynkowe - zarówno zasób, jak i umiejętność ich wykorzystania - są czynnikiem absolutnie kluczowym w planowaniu komunikacji marketingo- wej. Domy medialne nie tylko powinny zaopatrywać się w pełną gamę najlep- szych ogólnodostępnych badań konsumpcji mediów, ale również inwestują wła- sne środki i rozwijają własne projekty badawcze, zmierzające do pogłębienia wiedzy dotyczącej efektywności mediów oraz dopasowania komunikacji do kon- kretnych założeń marketingowych klientów. Zakończenie Dynamiczny rozwój różnego rodzaju instytucji i przedsiębiorstw starających się sprostać zapotrzebowaniu na usługi w zakresie komunikacji marketingowej a w szczególności reklamowych doprowadził do powstania bardzo zróżnicowa- nego sektora agencji promocyjnych i reklamowych w Polsce. Można stwierdzić, iż od 18 lat istnieje i dynamicznie się rozwija się rynek branżowy, którego stronę podażową tworzą „nowe” podmioty. Najbardziej jednak widoczną i rozwijającą się przez te ostatnie lata istnie- nia działań promocyjnych w Polsce grupą przedsiębiorstw tworzących swoisty sektor są różnego rodzaju agencje, a wśród nich agencje reklamowe typu fuli serwis. Jednak funkcjonowanie tego rynku usług, a w jego ramach realizacja proce- su doboru mediów i różnego rodzaju środków, oparte są na istnieniu szeregu podmiotów współuczestniczących w tworzeniu strategii komunikacji marketingo- wej przedsiębiorstw i konkurujących ze sobą. Dlatego powstają i będą dalej się rozwijać różnego typu wyspecjalizowane agencje zajmujące się rozmaitymi formami promocji i funkcjami promocji. Nale- ży do nich zaliczyć agencje reklamy, agencje wyspecjalizowane w promocji sprze- daży, public relations, agencje zajmujące się sponsoringiem, domy mediowe agencje interactiv (opracowujące koncepcje promocji w intemecie itp.). Wydaje się więc uzasadnionym podejmowanie analiz tego zdywersyfikowanego i turbulentnego rynku - rynku komunikacji marketingowej. Bibliografia 1. Agencje reklamowe i domy mediowe. Raport 2005/2006, „Media & Mar- keting Polska”, maj 2006. 2. Angielsko-polski słownik pojęć stosowanych w reklamie, Wyd. Biuro Reklamy TVP, Warszawa 1994. 3. Badania SARhttp://www.macroscope.pl/SAR-prezentacja-2007.pdf. 4. Dom mediowy Initiative http://www.initiative.pl/. 5. Dom mediowy Macroscope http://www.macroscope.pl. 6. Dom mediowy MPG http://pl.mpg.com. 7. Dom mediowy Optimum Media OMD http://www.optimum-media.pl. 8. Dom mediowy SPC House OfMedia http://www.spchouseofmedia.pl. 9. Dom mediowy Starcom http://www.starcom.com.pl/index.shtml. 10. Dom mediowy Starlinkhttp://www.starlink.pl/main.php. 11. Dom mediowy Starmedia http://www.starmedia.com.pl. 12. Gierszewska G., Romanowska М., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1994. 13. Niestrój R., Reklama a marketing mediów, „Aida - Media” 1995, nr 9. 14. PortalPresshttp://www.press.pl/forum. 15. Porter М. E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konku- rentów, PWE, Warszawa 1994. 16. Wikipedia http://pl.wikipedia.org/wiki/Dom_mediowy. Summary For the last eighteen years, the trade market of marketing communication ser- vices has been quickly developing in Poland. The supply part of the market is created by more and more new objects. The most active group of companies which create this sector are advertising and ‘full service’ agencies, as well as the quickly developing sector of the, so called, media houses. It results in a bigger value of the advertising market in Poland, which surpassed 5,5 billion zloty in 2006. According to the prognoses of ZenithOpimedia, in the years 2006- 2009 advertising expenses in the countries of the middle and eastern Europe will rise four times faster than in the Western Europe, and three times faster than the average dynamics assumed for the advertising market in the world. It means growth of the media houses - a new object on the marketing communication market in Poland. Zoltán Szakái Market segmentation of Tokaj wine specialities with statistical method Wine is a noble beverage that certain nations consume and prepare proudly. Viniculture and vinification have traditions. Besides the traditional wine-growing countries, “conquering” wine nations have also appeared on the international wine market. The wines of the “New World” have acquired a market in coun- tries such as France. Globalisation is inevitable in this sector, too. Besides the new market characters, a third “wave” seems to emerge, which is not signifi- cant yet, but in 10 years’ time it may be even the largest wine exporter. Hungarian oenology is not in a bad position. We have excellent specialists and our natural endowments are also suitable. The newly established Hungarian Wine Marketing Public Benefit Company, which has not started its operation yet, is the only hope that Community wine marketing can be really effective, and wineries can also experience its positive effect. During the doctoral research work, I assessed the consumer habits regard- ing Tokaj Wine Specialities, and studied the marketing strategy of the producer’s side. I performed the factor analysis and the cluster analysis related to the con- sumer research. During the research work, I applied both questionnaire and online market research, and obtained information through in-depth inquiries. In the Hungarian sample (n=1179) 5 well-distinguishable clusters could be defined: Cluster 1: “Survivors” having a low income, Cluster 2: “Wise middle-ward” having a normal income, Cluster 3: “New generation” having a normal income, Cluster 4: “The wine-adept rich” having a high income, Cluster 5: “The rich elite” having a high income. To sum it up, it can be stated that Tokaj Wine Specialities are now on a developmental path, but there are a lot of tasks to be done, and the elaboration and implementation of a conscious marketing strategy largely determines the future of this specific market. Co-operation and consensus is essential at Tokaj- Hegyalja. At the same time, the strategy of the wine district should adapt to the basic principles and activity of the national Community wine marketing. Wine is a noble beverage that certain nations consume and prepare proudly. Viniculture and vinification have traditions. Besides the traditional wine-growing countries, “conquering” wine nations have also appeared on the international wine market. The wines of the “New World” have acquired a market in coun- tries such as France. Globalisation is inevitable in this sector, too. Besides the new market characters, a third “wave” seems to emerge, which is not signifi- cant yet, but in 10 years’ time it may be even the largest wine exporter. This country is China, where the import is higher for the time being, but a process has started, which may result in quality wine production, covering not only the internal consumption but production for export, too. Hungarian oenology is not in a bad position. We have excellent specialists and our natural endowments are also suitable. The newly established Hungarian Wine Marketing Public Benefit Company, which has not started its operation yet, is the only hope that Community wine marketing can be really effective, and wineries can also experience its positive effect. Hungary’s most important wine region is Tokaj-Hegyalja. The Tokaj Wine Specialities prepared here are unique in the whole world. Tokaj Wine Speciali- ties have several competitors, which are similar “noble sweet” wines. The com- peting countries that are able to prepare such products: Austria, France, Ger- many, Canada, USA, Australia, South-Africa and Slovakia. Tokaj Wine Speciali- ties belong to the dessert wine category, so many other dessert wines are con- sidered as competitors, too. Owing to their sweet taste, they are not suitable for consumption in large quantity. Their value is their specificness. We cannot pro- duce them in large quantity, but, besides satisfying the domestic market, we also produce for export. During the decades preceding the change of the regime in 1989/90, the brand “Tokaj” lost credit. However, in the past 15 years, thanks to the excellent marketing activity of some wineries, Tokaj Wine Specialities have started to improve again. The co-operation between the characters of the wine districts has not been realised entirely yet. During the doctoral research work, I assessed the consumer habits regard- ing Tokaj Wine Specialities, and studied the marketing strategy of the producer’s side. The researches were carried out in Hungary and Austria. I performed the factor analysis and the cluster analysis related to the consumer research. During the research work, I applied both questionnaire and online market research, and obtained information through in-depth inquiries. In the Hungarian sample (n=1179) 5 well-distinguishable clusters could be defined: Cluster 1: “Survivors” having a low income, Cluster 2: “Wise middle-ward” having a normal income, Cluster 3: “New generation” having a normal income, Cluster 4: “The wine-adept rich” having a high income, Cluster 5: “The rich elite” having a high income. Typically, all the 5 clusters think in price intervals, which is proportionate to the family’s monthly net income. People who are adept in wine more than the average rather take into consideration the price-value ratio - they are ready to buy even a cheaper wine. The first two clusters are price-sensitive. Most Tokaj Wine Specialities are purchased at hypermarkets, mainly by women. Tokaj Wine Specialities are generally bought for birthdays, name-days and Christmas. The changes in consumer income modify the minimum and maximum value of price intervals. Price increase reduces the risk of purchasing Tokaj Wine Specialities. I have supported the findings of the cluster analysis with focus group surveys. Some 60% of the Viennese wine consumers interviewed in Austria do not know Tokaj Wine Specialities. The main reason for not purchasing Tokaj Wine Specialities is that they do not know them, they do not like the taste, and prefer the Austrian “Auslese” type wines (which are similar to Tokaj Wine Speciali- ties). The respondents who know Tokaj Wine Specialities purchase a small amount 1-2 times annually. The Austrians more frequently go to the HORECA sector, usually their income and life standard are higher. According to the Aus- trian sample (n=107), three main segments could be distinguished: Respondents with a low income, “Wine adepts”, • Visual consumers (both with a lower and a high income). The Austrian wineries could adapt to the consumer and market demands to a greater extent. The proportion of locally sold wines is higher, which is accom- panied with other tourism services of a far higher standard, too. This develop- ment can be observed at Tokaj-Hegyalja, too, although in a slow pace for the time being. The Community wine marketing that operates well on the Austrian side already makes its effect felt at the wineries. In Hungary this organisation has already been set up, but has not started to operate up to present. The study of the defined hypotheses has been closed with the follow- ing findings: HI: Method relevance. The practical applicability of the cluster analysis may be verified by subsequent focus group tests. Providing a certain frame, the qualitative procedures preceding the research and the latter-mentioned proce- dure underlie the realistic results. DEFENDABLE H2 Integratability of regional researches I. The wine consumption and wine purchasing habits of Budapest and North-Alföld Region are different con- cerning Tokaj Wine Specialities. REFUTABLE H3 Integratability of regional researches II. The Viennese consumption customs will considerably differ from the findings of Hungarian surveys, owing to the efficiency of income and Community marketing work. DEFENDABLE. H4 Studies of interrelations. The purchasing of Tokaj Wine Specialities is in relation to the age, sex, income, educational background, and the meeting of special, wine-related material of knowledge. DEFENDABLE H5 Inclination to determine the price. There is no difference between the consumers’ actual and the admitted internal reference price. During pur- chasing, the price is the most important aspect, where there is no difference between the admitted and the actual reference price. REFUTABLE H6 Market segmentation. Both the Hungarian and the Austrian consumer samples are fit for segmenting. Therefore, there are criteria that make the cre- ating of a target group possible. DEFENDABLE H7 Producer’s differences. The Burgenland wineries apply a different marketing strategy, which is more effective than the Hungarian ones. They know their target groups and the market better, so they can apply more effective marketing means. DEFENDABLE H8 Wine trade. In Tokaj-Hegyalja and Burgerland different wine commer- cial structures and sales channel policy structures have taken shape regarding the market of the dessert wines under study. DEFENDABLE The conclusions can be summarised as follows: 1. Consumers know their way about wine supply with difficulty. 2. As for the members of Tokaj wines, only Szamorodni and Aszús are known. They are consumed relatively rarely. 3. The popularity of the “late vintage” products follows that consumers do not like too sweet wines. Their demand is satisfied by Tokaj Wine Specialities available for 1,000-1,500 forints. 4. The current position of Tokaj Wine Specialities in gastronomy and culture makes their frequent consumption difficult. 5. Wine is a confidential product. The attitude of a wine already tasted, the positive feeling of satisfaction and/or memory, as well as the (perhaps opin- ion-shaping) recommendation of an influential person (group) are determi- nant when purchasing wine. The price appears in the form of price interval as some kind of a filter, which is in correlation with the family’s total monthly net income. 6. The set of consumers of Wine Specialities can be segmented, divided into well-separable target groups on both the Hungarian and the Austrian market under survey. Therefore, the segment-specific marketing-mixes can be elabo- rated, which largely improves efficiency, too. 7. The level of Hungarian wine culture is relatively low, but it is on a develop- mental path. Consequently, associations improving wine culture should be supported, formed. 8. The tourism developments of the given region would considerably promote the popularity of consumption on site. Conscious investments would enhance the weight of sale on site on the sales market of Tokaj Wine Specialities. 9. The Austrian example shows that expertness in wine largely affects the sale of Tokaj Wine Specialities and similar products. Higher life standard also favourably influences the turnover of Wine Specialities. 10. Tokaj Wine Specialities are not marketable in Austria, primarily because of the lack of marketing communication. 11. Both the wine district and the national-level Community wine marketing con- siderably promote wine sales in Austria. However, this cannot be stated for Tokaj-Hegyalja yet, so more efficient marketing work is needed both at na- tional and wine district levels. 12. Sale on site is promoted by the existence and realisation of a local tourism strategy. On the Burgenland side this already operates well, while at Tokaj- Hegyalja we should strive for its efficient operation. 13. The market information of the Tokaj-Hegyalja wineries is sparse, so the wine district organisation of market and marketing researches is necessary. The marketing strategy and the elements of the marketing mix can only be elaborated with relevant market information. This is true at corporate, wine district and national levels, too. 14. At Tokaj-Hegyalja, the composition of export markets is very heterogeneous and adjusts itself to the system of relations of each winery. Presence is not always accompanied with Community marketing support. On the Austrian side the opposite is true, so it can operate in a far more efficient system. The diverse export market results in the consumption and crumbling of the resources, at the expense of efficiency. 15. The bargaining position of wine-producers at Tokaj-Hegyalja is not too good against the trade. Sales channels with far better bargaining positions should be brought into the foreground. 16. The reconsideration, the reform of the sales channel policy would signifi- cantly help wineries reach a higher profitability. A fairer distribution of profit in the sales process should be a basic criterion among the participants. 17. Up to the present, no marketing information system of wine district level has been established. Market researches should be elaborated and operated along a more conscious strategy, otherwise no wine district strategy can be devel- oped. 18. The adaptation of the Austrian example stands its ground in this case, too, since the Austrians have recognised these logical correlations, obtaining suf- ficient research information on the entire wine market in this way. The suggestions can be summarised as follows: a) the findings of the cluster analysis should be supported with focus group surveys (back-check). b) official registering of Tokaj Wine Specialities named “Tokaj late vintage...” Positioning and creating the gastronomic position of these popular Tokaj Wine Specialities. c) value-oriented regulation of distribution channels of Tokaj Wine Specialities; d) the establishment and validation of a single wine district Community market- ing concept would be necessary and timely. e) The Austrian case studies in wine marketing should be analysed further. The positive elements should be adapted - naturally, besides the integration of our own ideas. f) further development of the House of Tokaj Wines merchant house, research AND marketing centre, wine district marketing workshop; g) introduction of a uniform “Wine Culture” subject into higher education; h) creation of www.dessertvino.com homepage for dessert wines; and estab- lishment of a professional “Viniw” system; To sum it up, it can be stated that Tokaj Wine Specialities are now on a developmental path, but there are a lot of tasks to be done, and the elaboration and implementation of a conscious marketing strategy largely determines the future of this specific market. Co-operation and consensus is essential at Tokaj- Hegyalja. At the same time, the strategy of the wine district should adapt to the basic principles and activity of the national Community wine marketing. References 1. Balassa I. (1991), Tokaj-Hegyalja szőlője és bora, Tokaj-Hegyaljai AG. Borkombinát Kiadó, Sátoraljaújhely. 2. Bauer A., Berács J. (2007), A marketing alapjai, Aula Kiadó, Budapest, 414p. 3. Botos E. P. (1996), Versenyképes bor (Szakmai továbbképzés jegyzet), FVM Szőlészeti és Borászati Kutató Intézete, Kecskemét. 4. Bruhn M. (2002), Marketing, Gabler Kiadó, Németország, Wiesbaden, 331p. 5. Chaney I. S. (2000), A comparative analysis of wine rewiews, “British Food Journal”, Vol. 102, London, pp. 470^480. 6. Charters S., Lockshin L., Unwin T.(2000), Consumer responses to wine bottle back labels, “The Australian & New Zealand Wine Industry Journal ofOenology, Viticulture, Finance & Marketing”, May/June, Vol. 15, pp. 94- 101. 7. Cox D. E., Rich S. U. (1967), Perceived risk and consumer decision mak- ing, [in:] Lockshin, 2003. 8. Dodds W, Monroe K. B. (1985), The effect of brand choice information on subjective product evaluations, [in:] Lockshin, 2003. 9. Domine A. (2004), Wein, Könemann a Tandem Kiadó, Németország, Königswinter. 10. Erdész F., Radóczné Kocsis T. (2000), A zöldség- gyümölcs és a szőlő-bor ágazatok hatékonyságának növelése és szabályozásának EU-konform továbbfejlesztése, “Agrárgazdasági tanulmányok” 2000/4. szám, Budapest. 11. Fowler T. (2000), Getting the most with your label dollar, Wines & Vines 2000/augusztusi szám, pp. 36-40. 12. Gaul W., Baier D. (1994), Marktforschung und marketing management, R. Oldenbourg Kiadó, Németország, München, 386. p. 13. Gluckman R. L. (1990), A consumer approach to branded wines, “Inter- national Journal of Wine Marketing”, Vol. 2 (1), pp. 27^-6. 14. Goldsmith R., Flynn L. R. (1992), Identifying innovators in consumer prod- uct markets, “European Journal ofMarketing”, Vol. 26/12 MCB, 42. p. 15. GoschF. (2003), Weinmarketing, Österreichischer Agrár Kiadó, Ausztria, Bécs, 210. p. 16. Hajdú (2005), Borpiac, Mezőgazda Kiadó, Budapest, 167. p. 17. Hajdú I., Lakner Z. (1999), Piaci szereplők az élelmiszerkereskedelemben, Az élelmiszeripar gazdaságtana, Mezőgazdasági Szaktudás Kiadó, Budapest, pp. 86-92. 18. Harcz Z. (2005), FVM munkapéldány, belső kiadvány, Budapest. 19. Hauck R. (1990), Junge Weinkonsumenten, Forschungsberichte zűr Ökonomie im Gartenbau, Németország, Hannover und Weihenstephan, 121. p. 20. Hofmeister T. A., Totth G. (2004), Borvásárlási magatartási és érték alapú fogyasztói szegmentáció, [in:] Berács J. et al. (2004), Marketingelmélet a gyakorlatban, KJK Kerszöv Kiadó, Budapest, 165-179 p. 21. Hofmeister T. A. (2003), Fogyasztói magatartás, Aula Kiadó, Budapest, 105 p. 22. Kisari I., Sidlovits D. (2005), A magyar élelmiszer-kereskedelem bor- és pezsgőválasztéka, Borászati füzetek 2005/1. szám, Budapest. 23. Knoll R. (2000), Edelsüsse Weine, Wilhelm Heyne Kiadó, Németország, München. 24. Kotler R (2002), Marketing menedzsment, KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest. 25. Lantschbauer R. (2001), WeingutFeiler-Artinger, Vinothek Kiadó, Ausztria, Graz, 96. p. 26. Lehota J., Fehér J. (2007), Borexport-marketing, SZIE Marketing Intézet - EU Leonardo Projekt, Gödöllő. 27. Lehota J., Tomcsányi P. (1994), Agrármarketing, Mezőgazda Kiadó, Budapest, 162. p. 28. Lockshin L. (2003), Consumer purchasing behaviour for wine: what we know and where we are going, Marches et Marketing du Vin Centre de recherche de Bordeaux Ecole de Management, n°57-03 Aoűt 2003, Ausztrália. 29. Lockshin L., Spawton A. L., Macintosh G. (1997), Using product, brand and purchasing involvment for retail segmentation, “Journal of Retailing and Consumer Services”, (http://hdl.handle.net/2440/27822), The University of Adelaide Library; Vol. 4, No. 3, pp. 170-183. 30. Malhotra N. K. (2001), Marketingkutatás, Műszaki Könyvkiadó, Budapest. 31. Mikulás I., Horváth Cs. (2002), A magyar borászat és az Európai Unió, Magyar Kereskedelmi és Iparkamara kiadványa, Budapest. 32. OIV (1995), Office International de la Vigne et du Vin, ΟΙV kiadvány, PROCEEDINGS, Franciaország, Párizs. 33. Papp J., Komáromi N. (2004), A borfoyasztók Magyarországon - empi- rikus kutatás eredményei, [in:] Berács J. et al. (2004), Marketingelmélet a gyakorlatban, KJK Kerszöv Kiadó, Budapest, pp. 181-195. 34. Piskóti I. (2002), Tokaji bormarketing stratégiája — a Tokaj-hegyaljai borvidék közösségi marketingkoncepciója, Miskolci Egyetem Marketing Intézet - AMC megbízásából készült tanulmány, Miskolc. 35. Porter M. (1993), Versenystratégia: Iparágak és versenytársak elemzési módszerei, Akadémiai Kiadó, Budapest, 26. p. 36. Prohászka F. (1960), Szőlő és bor, Mezőgazdasági Kiadó, Budapest. 37. Radóczné Kocsis Т., Györe D. (2006), A borpiac helyzete és kilátásai, Agrárgazdasági Kutató Intézet, Agárgazdasági Tanulmányok 2006/6. szám, Budapest, pp. 38-40. 38. Sajtos L., Mitev A. (2007), SPSS Kutatási és adatelemzési kézikönyv, Alinea Kiadó, Budapest, 402. p. 39. Skuras D., Vakrou A. (2002), Consumer’s willingness to pay for origin labeled wine: A Greek case study, “British Food Journal”, Vol. 104, pp. 898-912. 40. Strecker O., Reichert J., Pottebaum P. (1996), Marketing in der Agrar- und Ernahrungswirtschaft, Methoden der empirischen Marktforschung Agrár Unió Kiadó (BLV), Németország, München és DLG Kiadó, Németország, Frankfurt közös kiadványa, pp. 478-479. 41. Szabó Z., Szolnoki G. (2002), Different ways to consumers for Hungarian wine producers, Mendelnet 2002/3, Marketing and Management, PROCEED- INGS, Csehország, Brno, pp. 295-300. 42. Szabó Z. (2007), A bor disztribúciós csatornáinak marketing szempontú értékelése, Doktori Disszertáció, Gödöllő. 43. Szakái Z. (2002), Piackutatás a Tokaji aszúról, Gazdálkodás, XLVI. évf. 4. szám, Budapest, 36. p. 44. Szakái Z. (2003), A Tokaji aszú jelene és jövője, Agrártudományi Közlemények, ACTA Agraria Debreceniensis, Debrecen. 45. Szakály Z. (2007), Közösségi Marketing Konferencia Kiadványa, Kaposvári Egyetem GTK-AMC, előadás összefoglalók, szerk.: Szakály Z., Kaposvár. 46. Tomcsányi P. (1973), Piacos kertészet, Mezőgazdasági Kiadó, Budapest. In: Totth, 2006. 47. Totth G. (2007), Kollektív agrármarketing az EU tagállamaiban és Magyarországon, Magyar Marketing Szövetség szervezésében, FVM, 2007. szeptember 21. Budapest. 48. TörőcsikM. (2007), Vásárlói magatartás, Akadémiai Kiadó, Budapest, 303. P· 49. Wagner P. (2000), Marketing, Eugen Ulmer Kiadó, Németország, Stuttgart, pp. 33-85. 50. Weinberg P. (1992), Erlebnismarketing, Franz Vahlen Kiadó, Németország, München, 9. p. 51. Wyss W. (1991), Marktforschung von A-Z — Eine Einfiihrung aus der Praxis, fur die Praxis, DemoSCOPE Kiadó, Svájc, 588. p. 52. Weinguide (2004), Weinguide 2003/2004 Österreich, Falstaff Kiadó, Ausztria, Neustadt, 672. p. Larisa Ostankova Accounting for the economic risks in the process of forming the competitive strategy The strategic planning envisages developing a competitive strategy for an enterprise under the conditions of conflict and uncertainty of the economic envi- ronment. A strategic decision will be effective, if, at first, any risk is taken into ac- count as fully as possible, if it is described with quantitative parameters and if it is limited, and, secondly, when the risk level at which a purpose is achieved with sufficient reliability is not going to be exceeded. It is necessary to take into account that the result of the decision taken is also affected by such difficult-to- register factors as awareness of social comfort, the level of cooperation, intel- lectual potential of the person taking a decision and others. In their turn, eco- nomic processes and systems can be characterized by different parameters and properties. Equally multi-faceted can be the consequences of the chosen strat- egy variants. It is therefore necessary to strive for the optimum use of the available information concerning the task set, so that the best decision could be found after weighing up all possible variants. Within the framework of analysis of the enterprise risk, it is expedient to employ the methods of estimation of private risks which are related to the sepa- rate decisions in the sphere of sales, price policy, as well as to realization of unfavorable events in the external surroundings; also, the methods of estimation of the enterprise’s general risk should be used, the general risk being adaptive in respect of private risks and it expresses a general situation. The questions of optimum functioning and development of economic sys- tems under the conditions of conflict and vagueness and the risks incurred have been dealt with in many works, in particular by such authors as I. Ansoff, D. Blackwell, M. A Girshick, V. V. Vitlinsky [1-4]. It is related to various mani- festations of the vagueness and conflict factors in real systems. Research in the given sphere is as a rule conducted by way of singling out the manifestation variants of the vagueness factor. To interpret these factors, the methods of analysis on the basis of mathematical apparatus for the games theory and the decision- taking theory including an account of the vagueness degree are being elaborated. As is shown in [5], there is no formal difference between them, and everything depends on what content-related considerations are laid into interpretation of the optimality principles. To make the research simpler, the enterprise must be divided into five functional areas: marketing, finance, production, human resources and culture. When examining the marketing functions it is necessary to concentrate attention on the seven areas which are to be analyzed and investigated. At first, it is a share on the market and competitiveness. The desired market share in per- cents to its general volume is a substantial target which can be set and con- trolled by the leadership. Secondly, it is variety and quality of the line of prod- ucts. Many firms are satisfied with the unique or limited range of goods, while other actively supply the market with dozens and hundreds of wares. While setting short-term and long-term goals the leadership can control the line of products. Thirdly, it is market demographic statistics. It is the task of controlling changes on the markets and on behalf of the customer. It is a difficult task for the leadership to solve. In the fourth place, it is market research and develop- ment. In the sphere of business, where the competition is very strong, it is nec- essary to investigate and develop new and better commodities. In the fifth place, it is pre-sales and after-sale servicing. Good service helps sell more commodi- ties and attract more clients. Many firms set high prices due to excellent ser- vice. In the sixth place, it is effective sale, advertising and advancement of commodity. The creatively centred advertising and commodity advancement serve as a good addition to the line of products. Coordination of sales, advertising and advancement of commodity present an essential administrative function. In the seventh place, finally, it is profits. Any activity of the enterprise will appear worthless, unless there is profit in the result. A permanent control of the profit from different commodities and services constitutes an important managerial lever in the process of analyzing marketing function. After the analysis of the functional area of marketing the analysis of finances is conducted. It can be of great help for an enterprise and assist in increasing efficiency of the planning process. The already present internal shortcomings of the enterprise as well as the firm’s position as compared with its competitors come to light on the basis of the detailed analysis of the financial performance. The study of financial activity can reveal to the leadership the zones of internal strong and weak sides in a long-term perspective. After the most likely spheres of activity have been defined at the enterprise, it is expedient to estimate the influence of uncontrolled factors on every alternative variant of actions. As an instrument of estimation it is possible to apply some elements of the game theory. The basic categories of the decision-making theory are [8]: the system of control, the object being guided, subject of management and taking administrative decisions, economic environment, condition of object and environment, the decisions taken, uncertainty and involved risk, evaluation functional (matrix of values of evaluation functional), situation of making a decision, informative situation, criteria of making decisions. Within the framework of the decision-making theory under the conditions of risk and uncertainty different conceptions are possible depending on what concepts are considered basic during the analysis of the decision-making process. The widely known model of decision-making under the conditions of risk and uncertainty is a game-theoretic model. In keeping with the game theory conception, the basic elements of game- theoretical static models of decision-making under the conditions of risk and uncertainty are singled out [6]. The situation of decision-making is characterized by a multitude: {X, 0,F}, where: X = {x,,x2, ... xm} - a multitude of decisions of management object Θ = { Θ,, 02,... Θ3} - a multitude of conditions of the economic environment, which can be found in one of the conditions 0j є Θ, j = 1, n F = {fkj} - evaluation functional (matrix) defined at Θ x X. In the explicit form the situation of decision-making is characterized by the matrix, which elements are fkj, being quantitative estimation of the taken deci- sion xkє X provided the environment is found in the condition Θ.ε Θ. Under informative situation I is understood a certain gradation degree of uncertainty of choice by the environment of its conditions, or states, at the mo- ment of making a decision. The classifier for informative situations related to uncertainty of the environ- ment can be arranged as follows: I, is the first informative situation. It is characterized by the set division of a priori probabilities on the elements of multitude Θ; 12 is the second informative situation. Characterized by the set division of probabilities with unknown parameters; 13 is the third informative situation. Characterized by the set system of linear correlations on the components of the a priori section of the states of environment; 14 is the fourth informative situation. Characterized the unknown division of probabilities on the elements of great number Θ; 15 is the fifth informative situation. Characterized by antagonistic interests of the environment in the process of making a decision; I, is the sixth informative situation. Characterized as intermediate one between О I, and I5 when the environment is to choose among its states. Thus, the given informative situations are global characteristics of the uncertainty levels of the states of environment. Under the criterion of decision-making G є К is understood an algorithm which determines a single optimum decision for each situation of decision-making {X, Θ, F} and informative situation I. Each informative situation can be characterized by a totality of criteria: Ki = {Gs.} ; і = 1,6 s. є S To investigate the static models under the conditions of risk and uncertainty, one proceeds from the chart which stipulates the presence of the following: • The subject of management has multiplicity of the mutually excluding deci- sions one of which it is necessary to take. • Multiplicity of the mutually excluding states of the economic environment, however the subject of management does not know in which state the envi- ronment is found. • The subject of management has got the estimation functional F = {f^.}, which characterizes “winning” or “loss” during decision-making хк є X, if the envi- ronment is already found or is expected to be found in the state Θ j є Θ. The creative component of decision-making under the risk conditions has a decisive significance and it is made up of: 1. Forming a multitude of decisions X and a multitude of environment states Θ. 2. Determining of major indices of efficiency and usefulness which are com- prised in the estimation functional F = {fkj}. 3. Determining informative situation which characterizes the strategy of the economic environment behavior. 4. Choosing a criterion for decision-making out of the multitude of criteria which are typical for the chosen informative situation. 5. Taking an optimum decision by the chosen criterion. The formal constituent of decision-making under the risk and uncertainty conditions consists in carrying out calculations, in keeping with the current algo- rithms, of the efficiency indices which are comprised in the definition of the estimation functional F = {fkj}, and calculations for finding an optimum decision X є x (or multitude of such decisions), in keeping with the chosen criterion for decision-making. Each informative situation has its own inherent criteria for decision-making. The given conception was employed to model out the strategy of the small- scale enterprise “Orland” which specializes on manufacturing carpentry products. Taking into account the aforesaid the following model was made up. We shall designate a multitude of environment states with Π, a separate state - nj, nj є П, where (j = 1, n). The multitude of the enterprise strategies is designated with A, a separate decision - Ai, Ai є A, where (і = 1, m). In mutual relationships with the environment the firm can utilize any of the strategies AI,..., Am depending on the state nj of the environment. There are a number of strategies AI,..., Am, the firm must be guided by a certain rule of conduct, with the help of which it determines which strategy Ai є A to choose. In other words, the enterprise is searching for an optimum conduct which will be its optimum strategy, in fact. Doing this the firm can utilize both single and mixed- type strategies. To express in a quantitative formula the aforementioned conduct rule for the enterprise by which it has to guided, it is assumed that there is a possibility to estimate numerically efficiency of each combination (Ai, Пі) with a value aij. In other words it is the so-called payment matrix of the statistical game on the basis of which “the rules of conduct”, i.e. criteria for choosing an optimum strategy of the enterprise, will further be formulated. The optimum strategy for an enterprise can defined proceeding from a set of criteria, in particular, Bayes, Wald, Savage, Gurvitz. For the “Orland” limited liability society, three strategy variants have been examined: I - increase of production volumes of the output and expansion of its own mar- ket segment; II - release of a new kind of produce and entering new sales markets; III - manufacture of a new commodity and its sale on the earlier assimilated market. We shall assume strategy variant I for AI, and II and III for A2 and A3 correspondingly. We’ll designate the outside environment state with: П1 - deteriorating state; П2 - stable, unchanged state; ПЗ - the state is going to improve. For a basic variant, the П2 state is taken which defines calculated results (increase of net profit) from the chosen strategies. The result indices of strategies Al, A2, A3, with realization of environment states П1 и ПЗ, were corrected on the assumption that the profit will increase by three percent under the economic boost and it will decrease by three percent under the conditions of economic stagnation. The q] index defines the probability of that or other state of the environment. The given index has been defined subjectively based on the information on the developmental trend of Ukraine’s economy. The indices calculated in this way are described as elements the pay matrix (environment state and strategy variants). Calculations of the optimum values by the set criteria were performed on a personal computer using the editor of electronic Tables Microsoft EXCEL. Thus, the optimum strategy by Bayes is A3, as a maximum average profit corresponds to it: a. = max (1163,28; 3731,70; 3900,13) = 3900,13 hryvnyas (hm) The optimum strategy by Lap las is A3, as it results in maximum profit equal to 3865,34 hm. By the Wald’s criterion, strategy A3 is also optimum, as it is met with the maximum profit equal to 3749,38 hm a = max mina= max(1118,31; 3587,46; 3749,38) = 3749,38 1 j By Savage’s criterion, the A3 strategy is an optimum one at which the risk of losses or getting smaller profit is reduced to zero. Thus, by different criteria, strategy A3 functions as an optimum one. Consequently, the limited liability society “Orland” is recommended to implement the third strategic variant, namely production of a new commodity and its sale on the earlier assimilated market. References 1. Ансофф И., Стратегическое управление, Москва: Экономика, 1989. 2. Блекуэлл Д., Гиршик М. А., Теория игр и стратегических решений, Москва: Иностранная литература, 1958. 3. Вітлінський В. В., Наконечний С. І., Ризик у менеджменті, Київ: TOB “Борисфен Μ”, 1996. 4. Вітлінський В. В., Економічний ризик: системний аналіз, менедж- мент, Київ 1994. Де.уКДСУ 17.10.1994,№2035,Ук. 94. 5. Вітлінський В. В. та ін., Економічний ризик: ігрові моделі. Навчаль- ний посібник, Київ: КНЕУ, 2002. 6. Вилкас Э. И., Оптимальность в играх и решениях, Москва: Наука, 1990. 7. Трухаев Р. И., Модели принятия решений в условиях неопределен- ности, Москва: Наука, 1991. 8. Введение в теорию управления корпорацией, В. А. Панков, A. J1. Есь- ков и др., Краматорск 1999. 9. Сухов С. В., Концепция адаптивного управления предприятием. Создание Метасистемы управления, http://www.vvsu.ni/coll/4.asp. 10. Никешин С. Н., Внешняя среда экономических систем, Санкт-Пе- тербург: Два-три, 1994. 11. Эртли-Каякоб П., Экономическая кибернетика на практике, ред. К. А. Багриновский, Москва: Экономика, 1983. Artur Jacek Kożuch Rachunkowe ujęcie kosztów jako czynnik racjonalizacji zarządzania w jednostkach samorządu terytorialnego Wprowadzenie Zmiany jakie zachodzą we współczesnej gospodarce nie omijają jednostek sa- morządu terytorialnego (JST). W efekcie, coraz częściej spotykają się one w problemami związanymi z zapewnieniem sobie długotrwałego rozwoju oraz jak najlepszym wypełnianiem celu. Powoduje to potrzebę poszukiwania nowych rozwiązań, które działania organizacji publicznych uczynią sprawnymi i skutecz- nymi. Wiązać się to będzie z szeregiem zmian organizacyjnych i systemowych. Wprowadzenie nowoczesnych narzędzi i metod zarządzania wymagać bę- dzie usprawnienia systemów generowania informacji dla potrzeb zarządzania. Jednym z nich jest rachunkowość, która w JST jest w chwili obecnej znacznie uproszczona i ukierunkowana na realizację zadań z zakresu ochrony środków budżetowych. Celem niniejszego opracowania jest uzasadnienie potrzeby pełniejszego, niż dotychczas stosowane, wykorzystania kosztów w procesie zarządzania JST oraz próba identyfikacji obszarów rachunkowości tych jednostek, których zmiana sta- nowić będzie pierwszy krok dla zapewnienia jej przydatności w procesie nowo- czesnego zarządzania, a w efekcie ograniczenia marnotrawienia środków pu- blicznych. Koszty jako podstawa podejmowania decyzji w JST Kombinacje nowych uwarunkowań, ich dynamika, skokowość i zachodzące w nich przekształcenia tworzą nowe wyzwania, którym winna sprostać racjonal- nie i sprawnie działająca organizacja1. Sposób, tempo i wielkość zmian warun- ków funkcjonowania organizacji powoduje często, że stare, sztywne i hierar- chicznie systemy podejmowania decyzji w organizacjach nie sprawdzają się w działaniu. W rzeczywistości organizacyjnej wyłaniają się więc nowe reguły, zasady, czy sposoby funkcjonowania, które wymuszają „wymyślanie” przyszło- ści2. Powoduje to, że należy poszukiwać i przechodzić do nowych sposobów funkcjonowania, które wymagać będą zmiany struktury zarządzania, wprowa- dzenia innych, lepszych zasad gromadzenia informacji, rewitalizacji i bardziej efek- tywnego wykorzystania posiadanych zasobów. Ostatnie lata funkcjonowania samorządów terytorialnych w Polsce i na świecie, podobnie jak wszystkich organizacji, związane są z występowaniem coraz to nowych problemów i wyzwań, które wymagają odpowiednich działań ze strony zarządzających. Doprowadziło to do zwiększenia zainteresowania teorią i prak- tyką zarządzania oraz poszukiwania nowoczesnych instrumentów, których wy- korzystanie zwiększy sprawność i skuteczność organizacji. Wykonywanie przez jednostki samorządy terytorialnego powierzonych im zadań wymaga szerokiej gamy usług publicznych, co - podobnie jak w przypad- ku innych organizacji - związane jest z posiadaniem i wykorzystaniem różnych zasobów. Jedna z najnowszych teorii organizacji - teoria zasobowa - zakłada, że każda organizacja to zbiór zasobów i umiejętności3, przy czym nie ma dwóch identycznych zbiorów tych kategorii. Różnorodność oraz niepowtarzalność pro- cesów kształtowania zasobów i umiejętności powoduje, że są one wyróżnikiem organizacji, a jednocześnie determinantą skuteczności i sprawności działania. Posiadanie i wykorzystanie odpowiedniego zbioru czynników wytwórczych, któ- re - przy wykorzystaniu innych zasobów i umiejętności - przekształcane są w odpowiednie dobra i usługi stanowi podstawę sprawnego funkcjonowania każdej organizacji, a więc i organizacji samorządowej. Osiągnięcie głównych celów (w tym jak najlepsze zaspokajanie potrzeb miesz- kańców), a także zapewnienie możliwości przetrwania i rozwoju każdej organi- zacji jest uwarunkowane odpowiednim potencjałem rozwojowym, który rozumia- ny jest jako możliwości, zdolności i użyteczności zawarte w posiadanych zaso- bach, a także umiejętne korzystanie z zasobów otoczenia4. Zapewnienie tego potencjału wymaga wyposażenia w odpowiednie zasoby środków finansowych. Powoduje to transformację spojrzenia na główne zadania realizowane w organi- 1 Por. B. Nogalski, Nauki o zarządzaniu wobec wyzwań współczesności, „Współczesne Zarządzanie” 2007, nr 1, Fundacja „Współczesne Zarządzanie”, Białystok 2007, s. 48. 2 Por. Z. Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności, PWN, Warszawa 2006, s. 11. 3 Por. J. Lichtarski, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekono- micznej we Wrocławiu, Wrocław 2005, s. 37. 4 Por. B. Kożuch, Nauka o organizacji, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2007, s. 58-59. zacji, do których należy zaliczyć w szczególności maksymalizację wartości przy- szłych wpływów pieniężnych netto lub - bardziej precyzyjnie - wartości bieżą- cej przyszłych wpływów pieniężnych5. Specyfika funkcjonowania jednostek samorządu terytorialnego powoduje jed- nak, że maksymalizacja wpływów pieniężnych netto oznacza tu osiągnięcie w długim okresie ich wartości równej zero. Wynika to z faktu, że w długim okresie suma wpływów pieniężnych netto jest równa całkowitym zyskom osią- gniętym przez organizację, a te w przypadku JST, występować nie powinny. Odnotowywana w krótkich okresach różnica jest wynikiem stosowania do ewi- dencji poszczególnych operacji zasady kasowej lub obowiązującej w rachunko- wości finansowej zasady memoriałowej. Osiągnięcie w JST optymalnej wielkości wpływów pieniężnych netto będzie więc stanowiło przyczynek do poprawy jakości i asortymentu realizowanych usług publicznych. Jest to szczególnie istotne, gdyż potrzeby zbiorowe występują nie- ustannie i muszą być zaspokajane nieprzerwanie6, a jednocześnie wraz ze roz- wojem cywilizacyjnym społeczeństwa, pojawiają się nowe potrzeby, których za- spokajanie będzie stanowiło przyszłe zadania organizacji publicznych różnego szczebla. Wspomniana już zasada kasowa ma zastosowanie w rachunkowości jedno- stek budżetowych, a jej realizacja powoduje, że w jednostkach tych dla ustalenia nadwyżki lub niedoboru budżetu operacje ujmowane są w księgach rachunko- wych na odrębnych kontach księgowych w zakresie kasowo zrealizowanych wpływów i wydatków dokonanych na bankowych rachunkach budżetów oraz rachunkach bieżących dochodów i wydatków budżetowych jednostek budżeto- wych7. Wydaje się jednak, że rozwiązanie to jest uproszczeniem, które służy zapewnieniu prawidłowej realizacji budżetu, nie stanowiąc jednocześnie gwaran- cji racjonalizacji ponoszonych wydatków. Wynika to z ograniczenia znaczenia kosztów własnych, które stanowią wyrażone w pieniądzu, celowe zużycie czyn- ników produkcji oraz niektóre wydatki nie stanowiące zużycia czynników pro- dukcji (ubezpieczenia, podatki, opłaty, itp., a w przypadku JST również udzielone dotacje, czy inne świadczenia finansowane z budżetu), których efektem jest uży- teczny produkt lub usługa. Z przeprowadzonych wcześniej rozważań dotyczących występującej w dłu- gim okresie równości wpływów pieniężnych netto i zysków, można również wywnioskować prawidłowość w relacji wydatki - koszty własne. Wymagane jest, by w długim okresie, wydatki ponoszone w toku realizacji określonego dzia- 5 Por. C. Drury, Rachunek kosztów, PWN, Warszawa 2002, s. 25. 6 Por. S. Flejterski, A. Panasiuk, J. Perenc, G. Rosa, Współczesna ekonomika usług, PWN, Warszawa 2005, s. 452. 7 A. Zysnarska, Rachunkowość jednostek budżetowych i gospodarki pozabudżetowej, Ośro- dek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2006, s. 115-116. łania odpowiadały kosztom tego działania8. Jednocześnie też przedstawiona defi- nicja kosztów nakazuje między innymi, że dla zaliczenia wydatku do kosztów nieodzowne jest, by były one ponoszone celowo i dla uzyskania społecznie uży- tecznego efektu. Jeśli więc w ostatecznym rozrachunku przedstawiona równość zostanie zachwiana, to poniesionych wydatków nie można uznać za celowe lub w efekcie końcowym nie można doszukać się użyteczności (odpowiedniego po- ziomu zaspokojenia potrzeb ludzkich) zrealizowanych usług. Tego typu wydatki sklasyfikować należy jako straty, a ich występowanie będzie wskaźnikiem braku racjonalności działania jednostek samorządu terytorialnego oraz pozwoli ocenić jakość planowania działań w tych jednostkach. Podsumowując przedstawione rozważania należy stwierdzić, że w JST nie- odzowne staje się wprowadzenie rachunku kosztów, którego przedmiotem jest zmierzone ilościowo lub wartościowo, zużycie różnorodnych zasobów, związane ze wszystkimi rodzajami działalności tej jednostki. Będzie on warunkował racjo- nalność ponoszonych wydatków oraz umożliwi dokonywanie wyborów w opar- ciu o ekonomiczne uwarunkowania funkcjonowania tych organizacji. Rachunkowość JST jako źródło informacji dla zarządzania Informacja to pojęcie, które funkcjonując w różnych dziedzinach, można definio- wać na wiele sposobów. Dane to fakty wyrażone za pomocą określonych sym- boli, które mogą być przetwarzane myślowo lub komputerowo. Informacja sta- nowi dane zinterpretowane - dane przetworzone przez ludzką wiedzę, a efek- tem tego procesu może być powstanie innej informacji lub nowej wiedzy9. Hirsch10 przyjmuje, że informacja to odpowiednia wiadomość ważna z punktu widzenia zarządzania. J. Weber” potwierdza natomiast, że informacja obejmuje tylko wie- 8 Relacja ta dotyczy tylko kosztów własnych i dlatego do kategorii wydatki zalicza się tylko te, które poniesiono ze środków własnych organizacji, np. nie można zaliczyć tu wydatków dokonywanych przy użyciu środków finansowych pochodzących z zaciągniętego kredytu, a za wydatki będą w takiej sytuacji uznane spłacane raty, które finansowane są z wypracowanych (pozyskanych) w toku działalności środków własnych (inne podejście spowodowałoby podwój- ne liczenie kwot wydatkowanych z kredytu na finansowanie działania i rat kredytu spłacanych właścicielowi kapitału). Rozbieżności mogą również powstać gdy w realizacji działań wykorzy- stane zostaną czynniki produkcji otrzymane nieodpłatnie (brak wydatku), ale ich oceny można dokonać na postawie analizy odchyleń pomiędzy wydatkami i kosztami. 9 P. Benon-Davies, Inżynieria systemów informacyjnych, Wydawnictwo Naukowo-Tech- niczne, Warszawa 1999, s. 15-16. 10 M. L. (Jr.) Hirsch, Advanced management accounting, Second Edition, Thomson Lear- ning, Singapore 2000, s. 3. 11 J. Weber, Wprowadzenie do controllingu, Oficyna Controllingu Profit, Katowice 2001. dzę uświadomioną, którą wyrazić można wartościowo lub jakościowo (za po- mocą raportów, komentarzy do raportów, specjalistycznych analiz, itp.). Informacje kierownicze powinny dotyczyć pewnych wybranych kierunków działania organizacji, czyli być zorientowanymi na cel. W jednostkach samorzą- du terytorialnego, gdzie istotnym problemem jest pomiar uzyskanych efektów działań, za szczególnie ważne należy uznać przekazywane kadrze kierowniczej informacje dotyczące zużycia posiadanych czynników (zasobów), czyli kosztów własnych. Zadaniem systemu informacji menedżerskiej w tym obszarze jest po- zyskiwanie, przetwarzanie, przechowywanie, ochrona i przekazywanie wyselek- cjonowanych informacji o kosztach dla potrzeb podejmowania decyzji12. Z tego też powodu odpowiednie systemy funkcjonujące w jednostce powinny dostar- czać informacji: rzetelnych, dokładnych i kompletnych; szybkich i aktualnych; porównywalnych w czasie i przestrzeni; odpowiednim osobom; w odpowiedniej ilości i częstotliwości; w odpowiednim czasie; w odpowiedniej formie i formacie i po jak najniższym koszcie. Wskazane wymagania związane są bezpośrednio z faktem, że informacje nieistotne lub niewłaściwe, a także ich brak, powodują znaczne podrożenie funk- cjonowania systemu gromadzenia informacji lub podejmowanie decyzji na wy- czucie, bez świadomości skutków braku decyzji lub podjętych na podstawie tej niepełnej wiedzy, itp. Gromadzeniem informacji powinny się więc zajmować odpowiednie systemy cząstkowe, które umożliwią trafny dobór informacji z pełnego ich zbioru, prawi- dłową ich ocenę według istotnego znaczenia oraz właściwe łączenie informacji odpowiednio do ich wzajemnego powiązania. Najważniejszym systemem cząst- kowym służącym uzyskaniu odpowiednich informacji jest rachunkowość, która jest systemem, wartościowo ujmującym i odpowiednio interpretującym zjawiska i procesy zachodzące w organizacjach. Z tego też powodu spełnia ona cele poznawcze, które leżą u podstaw procesu podejmowania decyzji. Przedmiotem rachunkowości są zjawiska i procesy gospodarcze związane z ruchem i finanso- waniem środków w jednostkach gospodarczych. Podmiotem są natomiast wszyst- kie jednostki prowadzące rachunkowość, które zostały wyodrębnione majątko- wo, a powierzony im majątek osób prawnych lub fizycznych stanowi materialną podstawę ich działalności. Rozważania dotyczące znaczenia rachunkowości dla procesu podejmowania decyzji w JST należy uzupełnić o informacje związane ze specyfiką rachunko- wości prowadzonej w tych podmiotach. Art. 17 ust. 1 Ustawy o finansach pu- blicznych (ufp) nakazuje, by dochody i wydatki budżetowe ujmowane były 12 Por. A. Długosz, Systemy informacji menedżerskiej w obszarze kosztów, [w:] Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, red. M. Sierpińska, Vizja Press&IT, Warszawa 2006, s. 54- 56. w terminie ich zapłaty, niezależnie od rocznego budżetu, którego dotyczą. Powo- duje to, że w JST następuje przemieszanie zasady kasowej (w odniesieniu do dochodów i wydatków) z zasadą memoriałową, która dotyczy w tym przypadku: stanu majątku, kosztów, przychodów, funduszy i wyniku finansowego. Wprowadzenie zasady kasowej do ewidencji dochodów i wydatków budżetu stanowi znaczne uproszczenie w zakresie ustalania stanu aktualnego środków (nadwyżki lub deficytu) i jest pozytywne z punktu widzenia kontroli stanu reali- zacji budżetu w okresie. Zasada kasowa nie pozwala jednak na stwierdzenie, czy uzyskiwane wpływy lub dokonywane wydatki nie są przypadkiem skutkiem występowania należności i zobowiązań, a co za tym idzie nie pozwala na ocenę polityki w tym zakresie. Ustalenie stanu należności i zobowiązań wymaga w tym przypadku dokonania dodatkowych czynności obliczeniowych lub uzupełnienia kont rachunkowości budżetowej (załącznik nr 1 do Rozporządzenia Ministra Fi- nansów z dnia 28 lipca 2006 roku w sprawie szczególnych zasad rachunkowości oraz planów kont dla budżetu państwa, budżetów jednostek samorządu teryto- rialnego oraz niektórych jednostek sektora finansów publicznych (Dz. U. nr 142, poz. 1020) o konta rachunkowości finansowej. Najważniejsze jednak - z punktu widzenia podejmowania decyzji zarząd- czych - są informacje dotyczące kosztów funkcjonowania jednostki. Koszty sta- nowią bowiem podstawowe kryterium wyboru, gdyż nie ma możliwości przepro- wadzenia bez nich jakichkolwiek działań gospodarczych. Obowiązujące przepisy nakazują, by ewidencja kosztów odbywała się zgod- nie z zasadą memoriałową. Z zapisów wspomnianego już rozporządzenia z dnia 28 lipca 2006 roku w sprawie szczególnych zasad rachunkowości oraz planów kont dla budżetu państwa, budżetów jednostek samorządu terytorialnego oraz niektórych jednostek sektora finansów publicznych wynika, że w skład sprawoz- dania - jako uzupełnienie dla bilansu - wchodzi Rachunek zysków i strat, który sporządzany jest w wariancie porównawczym, co wskazuje, że obowiązkowym wariantem ewidencji kosztów działalności operacyjnej (podstawowej) w JST jest układ kosztów wg rodzaju. Podstawowe grupy tego układu kosztów pozwalają uzyskać informacje o wielkości sumarycznego zużycia w danym okresie czynni- ków produkcji w przekroju prostych, jednorodnych i niepodzielnych elementów kosztów. Struktura kosztów według rodzaju jest dostatecznie szczegółowa dla potrzeb sprawozdawczości zewnętrznej. Dla sprawnego podejmowania decyzji (procesu zarządzania), który dokonywany jest przez wewnętrznych użytkowników infor- macji ekonomicznych, jest ona zbyt zagregowana, co powoduje zwiększanie skali błędu w budżetowaniu kosztów i obniża efektywność systemu dostarczania in- formacji. Z tego też powodu, w odniesieniu do systemów ewidencji kosztów wskazuje się potrzebę odstąpienia od kosztów według rodzaju na rzecz takich systemów, które lepiej służą procesowi zarządzania. W szczególności zalicza się tu kalkulacyjny układ kosztów, który pozwala odpowiedzieć na pytanie, na co zostały poniesione koszty ujęte w poszczególnych pozycjach. Zadaniem tego układu, opierającego się na podziale kosztów na koszty bezpośrednie i pośrednie, jest ustalenie jednostkowych kosztów własnych produktów i usług oraz ukazanie ich struktury. Pozwala to na ciągłe doskonalenie w zakresie wszystkich obszarów działalności, a w szczególności w odniesieniu do redukcji kosztów wszystkich działań i procesów gospodarczych w jednostce. Przedstawione rozważania pokazują, że dla działania jednostek samorządu terytorialnego coraz istotniejsze staje się zachowanie zgodne z rachunkiem eko- nomicznym i poszukiwanie rozwiązań, które dostarczą odpowiednich informacji dla działań racjonalizacyjnych. Wymaga to między innymi odpowiedzi na pytania: co powoduje powstanie kosztów, co jest zbyt skomplikowane, co trwa zbyt dłu- go, itp., a więc informacji z rozbudowanego systemu rachunkowości, w tym rachunkowości zarządczej. Propozycje poprawy sprawności i skuteczności zarządzania Stosowany układ ewidencji kosztów stanowi podstawę przejrzystości i jakości informacji finansowych i niefinansowych uzyskiwanych z rachunkowości jed- nostki organizacyjnej. Jest to więc czynnik, który determinuje późniejsze możli- wości wykorzystania uzyskanych informacji. Jednocześnie też, publiczny cha- rakter środków wydatkowanych przez JST nakazuje dążenie do usprawniania działania i osiągania maksymalnych efektów z ich prowadzenia. Wymaga to mię- dzy innymi odpowiedniej informacji i jej wykorzystania w procesie podejmowa- nia decyzji. Rozbudowa systemów ewidencji kosztów jest procesem kosztownym (roz- budowa działu księgowości, potrzeba zatrudnienia posiadających odpowiednią wiedzę pracowników, itp.), który może napotkać wiele barier wynikających ze specyfiki finansowania JST. Ograniczoność środków finansowych wymaga dzia- łań, które przyniosą odpowiednie efekty, a jednocześnie nie stanowią znacznego obciążenia finansowego jednostek. Tego typu rozwiązaniem może być - we wstępnej fazie działań racjonalizacyjnych - proponowana przez I. Sobańską13, analityczna struktura kosztów według rodzaju, w której dokonano rozbudowy struktury kosztów rodzajowych, tak, by lepiej służyła procesowi podejmowania decyzji. Kolejnym krokiem służącym uzyskaniu szczegółowych informacji zarządczych powinno być wprowadzenie, wspomnianego już, kalkulacyjnego układu ewiden- 13 Por. Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, red. I. Sobańska, wydanie 2, Wydaw- nictwo C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 575. cji kosztów i wykorzystywanych w nim rozwiązań ewidencyjnych. Kryterium podziału może tu być na przykład funkcja pełniona w jednostce organizacyjnej, to jest wyróżnienie takich ośrodków odpowiedzialności, którym przydzielone zo- stały zadania i środki na ich realizację, a odpowiedzialność za tę działalność i uzyskane wyniki przypisano wskazanej i posiadającej odpowiednie kwalifikacje i umiejętności osobie. W efekcie uzyskać można informacje o kosztach funkcji zaopatrzenia, produkcji (realizacji usług publicznych), zbytu i zarządu. Taka roz- budowa szczegółowości informacji generowanych przez system rachunkowości znajduje swoje uzasadnienie również w potrzebie zmian w zakresie budżetów sporządzanych przez JST. Wymogi nowoczesnego zarządzania wskazują, że na- leży odchodzić od budżetów liniowych na rzecz budżetów zadaniowych, które poprzez zadania, wskazanie odpowiedzialnych oraz przypisanie większego zna- czenia efektywności prowadzonych działań, wymagać będą również pełniejsze- go i dokładniejszego systemu rachunkowości. Zmiany w podejściu do zarządzania w jednostkach samorządu terytorialnego spowodują więc potrzebę sprowadzenia ich działalności do realizacji poszczegól- nych zadań (projektów). Z tego też powodu słuszne wydaje się dalsze rozbudo- wywanie systemu rachunkowości z uwzględnieniem wymagań rachunkowości zarządczej. Nie wymaga się tu naruszania zasad rachunkowości, a zbieranie kosztów działań nie może zakłócać zasad ewidencji wynikających z obowiązują- cych JST przepisów prawnych, czy wewnętrznych uregulowań systemu. Nowe rozwiązania rachunkowości jednostek samorządu terytorialnego nie mogą więc prowadzić do zastępowania układu rodzajowego, czy kalkulacyjnego (w rozwiązaniu tradycyjnym), przez nową strukturę służącą grupowaniu i anali- zie kosztów - układem kosztów działań w organizacji. Powinien on zostać wpro- wadzony jako dodatkowy układ analityczny kosztów. Możliwym efektem będzie też wykorzystanie rachunku kosztów standardowych, który wykorzysta informa- cje o poziomie i kierunku odchyleń generowane na kontach zespołu 5. Znacz- nym usprawnieniem może też być wykorzystanie nośników kosztów dla rozli- czania usług świadczonych przez poszczególne jednostki wewnętrzne na rzecz pozostałych części JST. Wskazane rozwiązania nie stanowią zaprzeczeniu wymaganiom prawnym, które nakazują stosowanie rozwiązań służących ustaleniu rzetelnego obrazu kosz- tów i efektów we wszystkich podmiotach gospodarki. Wnioski Wprowadzenie zasad nowoczesnego zarządzania w jednostkach samorządu te- rytorialnego wymaga coraz to większej liczby informacji o wysokim poziomie rzetelności i wiarygodności. Ich dostarczenie spoczywa w głównej mierze na systemie rachunkowości, który musi ulec znacznemu rozbudowaniu i zmianom sposobu generowania tych informacji. Powinna stać się ona w głównej mierze strażnikiem sprawności i skuteczności działania organizacji publicznych. Efek- tem procesu pomiaru, ewidencji, wyceny i sprawozdawczości powinny być również informacje służące ocenie kosztów działań, w tym kosztów działań po- stulowanych. Doprowadzi to do obniżenia wydatków ponoszonych przez JST na działania w zakresie zadań własnych i zleconych. Zadania stojące przed rachunkowością jednostek samorządu terytorialnego wymagać będą szeregu czasochłonnych i kosztownych zmian. W szczególności dotyczy to zapewnienia odpowiedniej ilości środków służących zatrudnieniu, po- trafiącej wprowadzić wskazane usprawnienia, kadry. Jednocześnie też, zarzą- dzający tymi jednostkami muszą uzmysłowić sobie potrzebę tych przeobrażeń oraz korzyści z nich wynikające. Odpowiednie zmiany będą sprzyjać zarówno sporządzaniu wymaganych pra- wem sprawozdań finansowych, jak i wskazywać korzyści wynikające ze stoso- wania nowoczesnych rozwiązań. W szczególności dotyczy to informacji o kosz- tach poszczególnych działań, umożliwieniu rozpoznania tych, które są najmniej efektywne i podjęcia czynności umożliwiających usprawnienie funkcjonowania całej jednostki samorządu terytorialnego w przyszłości. Umożliwi to również pla- nowanie kosztów docelowych, których wysokość stanowić będzie efekt umowy społecznej pomiędzy zarządzającymi JST, a mieszkańcami - właścicielami zaso- bów i jednocześnie odbiorcami realizowanych za ich pomocą usług społecznych. Da to możliwość racjonalizacji kosztów i wydatków poprzez wykorzystanie de- cyzji „wytworzyć, czy kupić”, stanowiących w krótkim okresie podstawę spraw- ności i skuteczności działania jednostki. Bibliografia 1. Benon-Davies P., Inżynieria systemów informacyjnych, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1999. 2. Długosz A., Systemy informacji menedżerskiej w obszarze kosztów, [w:] Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, red. M. Sierpińska, Vizja Press&IT, Warszawa 2006. 3. Drury C., Rachunek kosztów, PWN, Warszawa 2002. 4. Flejterski S., Panasiuk A., Perenc J., Rosa G., Współczesna ekonomika usług, Warszawa 2005. 5. Hirsch M. L. (Jr), Advanced management accounting, Second Edition, Thomson Learning. Singapore 2000. 6. Kożuch В., Nauka o organizacji, CeDeWu, Warszawa 2007. 7. Lichtarski J., Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akade- mii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2005. 8. Malara Z., Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współ- czesności, PWN, Warszawa 2006. 9. Nogalski B., Nauki o zarządzaniu wobec wyzwań współczesności, „Współ- czesne Zarządzanie” 2007, nr 1, Fundacja „Współczesne Zarządzanie”, Bia- łystok 2007. 10. Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, red. I. Sobańska, wydanie 2, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2006. 11. Weber J., Wprowadzenie do controllingu, Oficyna Controllingu Profit, Katowice 2001. 12. Zysnarska A., Rachunkowość jednostek budżetowych i gospodarki po- zabudżetowej, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2006. Summary Nowadays organizations have to take actions that will lead them to better and more efficient work. This problem is connected with local territorial units func- tioning too. It is significant because they use public sources. Their functioning requires different actions and take full advantage of experiences, methods and management tools, coming from private sector. These management tools need a lot of information. Firstly, it is significant to develop an accountancy system and increase the amount of accounts, which will allow measuring the costs and effects. Magdalena Mielus Intuicja w podejmowaniu decyzji kierowniczych Wprowadzenie Zagadnienie intuicji jest bardzo rozległym problemem rozpatrywanym na płasz- czyźnie wielu dyscyplin naukowych, takich jak: psychologia, filozofia, zarządza- nie, pedagogika, medycyna. „Rozumem (łac. ratio) nazywa się zdolność do myślenia dyskursywnego, a więc pojęciowego i refleksyjnego, wyrażającego się w rozumowaniu czyli serii działań (czynności i operacji intelektualnych) prowadzących do uzyskiwania po- jęć poprzez abstrakcję z materiału dostarczanego przez zmysły i tworzenia no- wych (poprzez rozróżnianie i porównywanie), a więc przedstawianie czegoś w sposób niepoglądowy; tworzenia sądów z uzyskanych pojęć; dochodzenia do innych sądów poprzez dobieranie (dedukcyjne lub redukcyjne) dla danego zdania następstwa lub racji, a więc wnioskowanie, sprawdzanie, tłumaczenie, wyjaśnia- nie, dowodzenie, uzasadnianie w połączeniu z logiczną argumentacją i z wyko- rzystaniem przyjętych reguł”1. Zatem wykorzystując rozum jesteśmy w stanie formułować pojęcia i sądy, które tworzą wiedzę. Mówiąc o intuicji rodzą się dyskusje czym ona naprawdę jest. Jednocześnie „trudno jest w sposób jednoznaczny ustalić rangę intuicji w procesie poznania”2. Intuicja przysparzając problemów z jej określeniem i wyznaczeniem wymiernych efektów działania jest często tematem omijanym przez badaczy z nauk o zarzą- dzaniu. Niektórzy z nich zaledwie wspominają o istnieniu intuicji pozostawiając problem oddziaływania niewyjaśnionym. 1 ALBO albo. Problemy psychologii i kultury. Intuicja, „Eneteia” Wydawnictwo Psychologii i Kultury, Warszawa 2002, nr 4, s. 4. 2 A. Drabarek, O poznawaniu dobra moralnego. Różne rozumienie intuicji w etyce polskiej, Wydawnictwo UMCS, Lublin 1999, s. 9. Intuicja w filozofii Pojęcie rozumu jaki i intuicji nie dysponuje jedną powszechnie obowiązującą de- finicją dlatego poniżej przedstawiono kilka ujęć intuicji dla bliższego zapoznania się z tym terminem. Zdaniem A. Drabarek „Intuicja jest pojęciem wieloznacz- nym, jedno wszakże jest wiadome, dzięki niej możemy tworzyć nową wiedzę, której brakuje w danym wnioskowaniu, brakuje w znanych nam przyczynach, brakuje pomimo posiadania przez nas zdolności tworzenia oraz pojmowania ter- minów i określeń. Jest to wiedza nieobecna w uzasadnianiu, nieobecna w sym- bolach i w końcu nieobecna w myśleniu codziennym”3. W świetle tego ujęcia wiedza pozyskana w drodze wnioskowania intuicyjnego jest unikatowa i przez to taka ważna i wartościowa. A. Drabarek wyróżnia kilka podstawowych znaczeń intuicji. „Po pierwsze, nazwać intuicją możemy pewne nieuzasadnione przekonanie, niepoprzedzone wnioskowaniem”4. Pojęcie intuicji sprowadza się do traktowania jej jako „para- boli” czyli przenośni w rozumieniu, rozumowania pośredniego. Przyjmując takie ujęcie intuicji z punktu widzenia zarządzania spychamy ją niejako na dalszy plan, gdyż w zarządzaniu jest i nadal będzie ważna precyzja i wnioskowanie. „Po drugie, można nazwać intuicją bezpośrednie, natychmiastowe poznanie prawdy, gdy bezpośrednio i natychmiast ma się coś na myśli bez poprzedzające- go wnioskowania”5. Natychmiastowe poznanie będąc oczywistym i przekonują- cym wynika z ukształtowanych poglądów, wiedzy i doświadczenia. „Po trzecie, intuicyjnym można nazwać bezpośrednie i natychmiastowe po- znanie, które tutaj oznaczałoby poznanie kompetentne, adekwatne przy określa- niu jakiegoś pojęcia”6. Kluczowym z punktu widzenia zarządzania jest tutaj poję- cie kompetencji, które jest niejako uprawniającym do stosowania intuicji przy podejmowaniu decyzji. Poza przytoczoną wcześniej definicją intuicji sformułowaną przez A. Draba- rek, dodaje ona również, że „intuicja jest [...] swoistą percepcją i zdolnością obserwowania rzeczywistości oraz formułowania sądów o istocie rzeczy czy też zjawisk. Dzięki niej czasami niedostrzegalne szczegóły, dane, a także takie czyn- niki jak wybór odpowiedniego momentu, pory, miejsca okazują się chwalebnymi, bo zakończonymi sukcesem warunkami poznania”7. Intuicję można określić jako wewnętrzny głos, który kieruje naszymi decy- zjami i postępowaniem, może ona być również porównana do tego, co u zwie- rząt nazywamy instynktem. Człowiek mając wolną wolę może decydować, co 3 Ibidem, s. 8. 4 Ibidem, s. 9. 5 Ibidem. 6 Ibidem. 1 Ibidem. w danym czasie i sytuacji jest dla niego najlepsze i korzystać z intuicji w ramach racjonalnego podejmowania decyzji. Filozofowie pojęciem intuicji zajmowali się począwszy od Kartezjusza przez G. W. Leibniza, В. Сгосе’а i E. Husserla. „Intuicja uznawana jest przez wielu za podstawowe źródło poznania filozoficznego, matematycznego, za źródło akceptacji sądów spostrzeżeniowych, poznania stanów psychicznych, ocen estetycznych, norm moralnych, a również sakralnego wymiaru ludzkiego do- świadczenia”8. „Kartezjusz rozumiał intuicję jako postać intelektu; sądził, że poznanie pewne osiągamy tylko przez rozum, ale rozum działa dwojako: nie tylko per necessa- riam deductionem, ale także per evidentem intuitum: i właśnie przez intuicję poznajemy prawdy pierwotne aby z nich dopiero dedukować prawdy dalsze”9. Intuicja jest rodzajem poznania bezpośredniego, a jej przeciwieństwem jest dys- kurs. Zgadzając się z poglądem Kartezjusza należy stwierdzić, że poznanie intu- icyjne jest częścią poznania rozumowego, zatem w żaden sposób nie uzasadnio- na jest dyskryminacja intuicji jako źródła poznania. Takie rozumowanie dopro- wadza nas do kolejnego wniosku, że kierownik powinien wykorzystywać intuicję w podejmowaniu decyzji aby działalność była prowadzona w sposób sprawny i skuteczny. „G. W. Leibniz wskazuje w ludzkim poznaniu na stany pierwotne, porówny- walne z alfabetem i pismem posługującym się tym alfabetem. Istnieją bowiem pierwotne dane w poznaniu, pierwotne prawdy, które są dla nas dostępne w intuicji: „notiones distinctae primitivae non alia datur cognitio guam intuitiva” («dla pierwotnych ujęć nie ma innego poznania, jak tylko intuicyjne»)”10. „W swojej filozofii B. Croce głosił, że nie ma niczego, co nie byłoby manife- stacją ducha, a jego intuicja jest formą wszelkiej teoretycznej aktywności, która znajduje swój ostateczny wyraz w sztuce. Możliwe są tylko dwie formy pozna- nia: poznanie intuicyjne oraz poznanie logiczne, tzn. poznanie wypływające z fantazji lub z rozumu, poznanie indywiduów lub poznanie ogółu, poznanie jednostek i poznanie relacji - a więc poznanie albo obrazów, albo pojęć”11. Poznania te współistniejąc ze sobą uzupełniają się i ich wykorzystanie - bez dyskryminowa- nia jednego z nich - prowadzi do osiągnięcia sukcesu. „Dla E. Husserla intuicja stanowiła podstawę przy tworzeniu zasad, to ona bowiem okazuje się pierwszym i niezastąpionym źródłem poznania. Jego zda- niem nie można przeprowadzić właściwego rozumowania, jeśli intuicja nie 8 ALBO albo. Problemy psychologii i kultury..., s. 5. 9 W. Tatarkiewicz, Historia filozofii, t. 3, PWN, Warszawa 2004, s. 208. 10 M. A. Krąpiec, Intuicja, Polskie Towarzystwo Tomasza z Akwinu, http://ptta.pl/pef/ pdf/i/Intuicja.pdf (07.04.2008). 11 M. A. Krąpiec, op. cit. dostarczy do niego przesłanek”12. E. Husserl dostarcza nam podstaw do stwier- dzenia, iż intuicja jest nierozerwalnie związana z procesem rozumowania i stano- wi jego podstawę. Szczególnego znaczenia w świetle rozważania problemu intuicji nabiera do- robek H. Bergsona, gdyż jego teoria wydaje się godzić wszelkie spory powstałe na płaszczyźnie uprawnionego źródła poznania. H. Bergson „wystąpił [...] za- równo przeciw poznaniu opartemu na racjonalnej myśli, jak i przeciw opartemu na postrzeżeniu. [...] Intuicja w takim rozumieniu - jako zdolność bezpośrednie- go ujmowania rzeczywistości w jej całości i zmienności - jest zdolnością nie- zwyczajną, nie tak zrozumiałą jak zdolność postrzegania i myślenia”13. Według H. Bergsona istnieją dwa rodzaje poznania: intelektualne i intuicyjne. Poznanie intelektualne dotyczy w głównej mierze życia codziennego, skierowanego na działanie w świecie materialnym. Natomiast poznanie intuicyjne jest poznaniem czystym, poznaniem nie podszytym żadnymi innymi pobudkami jak samą chęcią poznania. J. M. Bocheński wygłasza pogląd o istnieniu dwu rodzajów intuicji14: intuicja poprzedzająca rozumowanie oraz • intuicja przejawiająca się w wizji całości systemu powstałego w procesie rozumowania. Z punktu widzenia tematu, znaczenia nabiera drugi rodzaj intuicji, gdyż tego rodzaju rozumowanie jest szczególnie pożądane w działalności kierowniczej. Wymaganie wizji i całościowego spojrzenia na problemy organizacji przyczynia się do sprawnego i skutecznego działania. Różne filozoficzne ujęcia intuicji są konsekwencją obiektywistycznego lub subiektywistycznego rozumienia rzeczywistości. W ujęciach filozoficznych intu- icja traktowana jest jako źródło poznania prawdy. Wątek związany z przytocze- niem niektórych filozoficznych poglądów na temat intuicji stanowi podstawę dyskusji na temat wykorzystania intuicji przez kierownika i jest nieunikniony. Po- minięcie dorobku filozofii w zakresie intuicji jest wyłącznie wyrazem ignorancji, choć należy zaznaczyć, iż prezentowane poglądy na temat intuicji są tylko próbką tego co powstało w tym temacie. Intuicja w psychologii W rozważaniach związanych z intuicją nie sposób pominąć stanowisk i badań w dziedzinie psychologii, która uznaje, że intuicja sprowadza się do narzucają- 12 Intuicja w filozofii i etyce, red. A. Drabarek, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2000, s. 24. 13 W. Tatarkiewicz, op. cit., s. 208. 14 J. M. Bocheński, Sto zabobonów. Krótki filozoficzny słownik zabobonów, Instytut Lite- racki, Paryż 1987, s. 51. cego się przekonania, trudnego do uzasadnienia, podpowiadającego jak postę- pować na bazie wcześniejszych doświadczeń i w wyniku działania nieświado- mości. Intuicja na płaszczyźnie rozważań psychologicznych utożsamiana jest z „olśnieniem”, „wglądem”. Olśnienie rozumiane jest jako „ogromny krok w my- śleniu [...] „skok intuicyjny”15. Psychologowie podkreślają również znaczenie emocji w występowaniu „olśnienia”, „...wielkość emocji towarzyszących olśnie- niu, zależy od kilku czynników: siły motywacji jednostki, wielkości frustracji, ja- kiej mogła doznawać w związku z brakiem postępów w pracy, rozmiaru „skoku intuicyjnego” i ważności rezultatów”16. Wydaje się, że najważniejszym z wymie- nionych czynników przyczyniających się do sukcesu kierownika jest motywacja. Wgląd rozumiany jest jako „nagły postęp w kierunku osiągnięcia rozwiąza- nia nawet jeśli nie jest ono jeszcze kompletne. Pojawiające się intuicyjne po- mysły mają równy stopień jasności i kompletności, przy czym nie towarzyszy im żaden wysiłek”17. Uznaje się również, że intuicyjne pomysły są tylko zary- sem, rdzeniem możliwego rozwiązania problemu jednak mają one charakter kluczowy w całym procesie. Czasem koncepcje wyczuwane intuicyjnie maja charakter efemeryczny, jednak może przyczynić się do stworzenia późniejszego rozwiązania. Psychologia poświęcając miejsce intuicji w badaniach zwraca uwagę na sta- ny umysłu towarzyszące procesom intuicyjnym oraz na warunki otoczenia, które mogą oddziaływać na ich przebieg. Występuje zgodność - choć oparta na aneg- dotycznych informacjach - iż gdy zaczyna działać intuicja ustaje kontrolowany proces myślenia, natomiast pojawiają się skojarzenia będące niejako marzeniami na jawie. Jednak tego typu wnioski zostały poparte wypowiedziami kompozyto- rów Mozarta i Brahmsa: „mówili, że ich najlepsze utwory powstały w stanie przypominającym sen, gdy pomysły przychodziły jak w wyraźnych marzeniach. Cytuje się Czajkowskiego, który miał powiedzieć: „jest coś somnambulicznego w tym stanie”18. Należy jednak zwrócić uwagę, iż nie dysponujemy badaniami dotyczącymi opinii kierowników dotyczących stanów towarzyszących procesom intuicyjnym. Biorąc pod uwagę różnice między pracą kompozytora i kierownika wskazania kierowników mogą być zupełnie inne. J. P. Guilford wspomina o wzmiance, która wydaje się być bardziej prawdopodobna do zaistnienia zwią- zana z pragnieniem tworzenia, ciężką pracą i ogromną preparacją poprzedzającą inkubację. Jednocześnie podkreśla, iż stan relaksu korzystnie wpływa na przypo- minanie informacji, gdyż produkt twórczy jest wynikiem przypominania selek- 15 J. P. Guilford, Natura inteligencji człowieka, PWN, Warszawa 1978, s. 609. 16 Ibidem. 17 Ibidem, s. 609-610. 18 Ibidem, s. 610-611. tywnego. Mówiąc o warunkach otoczenia J. P. Guilford wymienia spokój jako istotny warunek zaistnienia olśnienia, oraz możliwość skupienia uwagi19. Skłonność do wykorzystywania intuicji w podejmowaniu decyzji wiąże się w nierozerwalny sposób ze skłonnością do podejmowania ryzyka, a co za tym idzie z ilością i jakością informacji dostarczanych w celu rozwiązania problemu. M. R. Westcott opracował wskaźnik efektywności intuicji, który składał się ze wskazówek, udzielanych badanemu i jest to wyrazem jego wymagań informa- cyjnych do uzyskania dobrego wyniku. Natomiast liczba poprawnych odpowie- dzi - udzielonych w oparciu o wspomniane wskazówki jest wynikiem sukcesu. Stosunek wyniku sukcesu do udzielonych wskazówek jest wynikiem efektywno- ści intuicji. W związku z tym korelacja między wynikiem sukcesu a wynikiem udzielnych wskazówek jest bliska zeru. W związku z tym M. R. Westcott stwo- rzył profile czterech kategorii osób - nazywając je odpowiednio20: • osoby, u których niskim wymaganiom towarzyszy niewielki sukces - „zga- dujące”, osoby, u których niskim wymaganiom towarzyszy duży sukces - „intuicyjne”, • osoby, u których wysokim wymaganiom towarzyszy niewielki sukces - „sła- be w rozwiązywaniu problemów”, • osoby, u których wysokim wymaganiom towarzyszy duży sukces - „myślą- ce logicznie, stabilne”. Formułując powyższe wnioski autor badań miał na względzie różnice indywi- dualne cech osobowości i skłonność do ryzyka przy wnioskowaniu na podstawie ograniczonej informacji21. Oceniając cechy osobowości badanych M. R. West- cott stwierdził, że osoby żądające dużej ilości informacji, bez względu na to czy osiągnęli sukces czy ponieśli porażkę, są raczej ostrożni, konserwatywni i ustę- pliwi. Kolejna grupa, to badani mający duże wymagania i odnoszący sukcesu, są bardziej elastyczne, mniej konserwatywne, mniej ustępliwe i mające skłonność do kwestionowania różnych spraw. Badani mający wysokie wymagania wzglę- dem informacji, ale nie odnoszące sukcesów decyzyjnych „są nastawione obron- nie i sztywno moralistycznie”. Kolejna grupa, to osoby mające niskie wymagania informacyjne, ale odnoszące sukcesy decyzyjne „są skomplikowane i wykazują niski poziom lęku” czyli charakteryzują się największą skłonnością do ryzyka. Ostatnią grupę tworzą, osoby cechujące się niskimi wymaganiami i równie ma- łymi sukcesami, osoby te posiadają skłonność do depresji, przygnębienia i są pesymistami22. Cechą charakterystyczną intuicji jest natychmiastowość i ryzyko, które mogą budzić wątpliwości czy decyzje podjęte przy pomocy intuicji są właściwe. Jed- 19 Ibidem, s. 611. 20 Ibidem. 21 Ibidem, s. 611-612. 22 Ibidem, s. 612. nak również niewłaściwe mogą być decyzje podjęte racjonalnie, poprzedzone przemyśleniami, analizami i wciąż obarczone ryzykiem. Otóż ryzyko towarzy- szy podejmowaniu decyzji bez względu na wykorzystywany sposób ich podej- mowania. Korzystanie z intuicji przy podejmowaniu decyzji wiąże się z niepo- spolitym, wyjątkowym postępowaniem, co może stanowić źródło przewagi konkurencyjnej. Cz. S. Nosal podkreśla, iż „atutem człowieka nie są mięśnie lecz różnorod- ność zdolności umysłowych, z twórczością i intuicją włącznie”23. Różnorodność zapewnia skłonność do wykorzystywania intuicji w podejmowaniu decyzji, gdyż jej istnienia możemy być pewni, a jedyny problem tkwi w przekonaniu się do korzystania z niej. Intuicja w zarządzaniu We współczesnych organizacjach obserwuje się przewartościowanie w sferze znaczenia determinant sprawnego i skutecznego zarządzania. To co decydowało kiedyś o podejmowaniu trafnych decyzji jak np.: wiedza ekonomiczna, organiza- torska, techniczna teraz ustępuje miejsca temu, co kiedyś stanowiło margines wpływu na sukcesy kierowników. Obecnie zauważamy coraz większy wpływ czynników, które znajdowały się w obszarze zainteresowań filozofii i psychologii, a które mają wpływ na sukcesy bądź porażki kierowników. Mówiąc o kierowni- ku z punktu widzenia rozważanego tematu doszukujemy się pola oddziaływania będącego konsekwencją pełnionej przez niego funkcji i wywieranego wpływu na innych. Sprawność i skuteczność działania zapewniają mu umiejętność przewo- dzenia zespołem, wykorzystywania inteligencji, intuicji, pokonywania stresu oraz odczuwania empatii. Istnieje powszechne przekonanie, że inteligencja jest istotnym czynnikiem w podejmowaniu decyzji kierowniczych i trudno się z tym nie zgodzić. S. Tokar- ski przytacza opinie poparte badaniami, które wskazująjednak na brak pozytyw- nej korelacji inteligencji z trafnością sądów kierowniczych24. Uważa on, że pro- blem tkwi w sposobie definiowania inteligencji. „Co innego znaczy inteligencja rozumiana jako zdolność logicznego myślenia, a co innego - jako umiejętność dawania sobie rady ze zmieniającymi się warunkami praktycznej działalności. [...] Można myśleć o inteligentnym kierowaniu jako o człowieku, który powinien dopuszczać krytykę i umieć z niej korzystać, a nie reagować wyłącznie obron- nie. Badania psychologiczne dowodzą przy tym, że taką umiejętność znoszenia krytyki w stopniu większym, niż inni, posiadają osoby o stabilnej i adekwatnej 23 Cz. S. Nosal, Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biz- nesu, Kraków 1997, s. 56. 24 S. Tokarski, Kierownik w organizacji, Difin, Warszawa 2006, s. 84. samoocenie: kierownik więc powinien znać samego siebie - zarówno swoje atu- ty jak i słabe punkty”25. Intuicja, która wcale nie musi stanowić opozycji wobec rozumu, ale może być traktowana jako równoprawne z „ratio” źródło poznania jest na nowo od- krywana. S. Tokarski w swoich rozważaniach nad intuicją stwierdza, iż „logika i dedukcja może pomagać menedżerowi tylko do pewnego miejsca, a ostatni odcinek procesu decyzyjnego najczęściej musi być zwieńczony intuicją, co z pew- nymi oporami przyznaje wielu menedżerów”26. Opory te wynikają z potocznego rozumienia intuicji, jako braku racjonalności, a w związku z tym z obawą przed posądzeniem o nieprofesjonalizm w podejmowaniu decyzji. Jednak traktowanie intuicji wyłącznie w tych kategoriach jest dalece niewłaściwym podejściem i wynika z ignorancji prawdziwego jej znaczenia. Nauczanie z zakresu przedmiotów takich jak podstawy zarządzania i nauka 0 organizacji mają ułatwić przyszłemu kierownikowi podejmowanie decyzji w przyszłości, a nazywanie często zamiennie procesu podejmowania decyzji sztuką podejmowania decyzji jest uzasadnione tylko wtedy, gdy nie lekceważymy czyn- ników nieprzewidywanych i niemierzalnych. W związku z tym mówiąc studen- tom o podejmowaniu decyzji obowiązkiem jest, wspomnienie o intuicji i sposo- bach jej wykorzystania, gdyż niemożliwym jest posiadanie kompletnej, dokładnej 1 aktualnej informacji - szczególne na poziomie podejmowania decyzji strategicz- nych. Zajęcie takiego stanowiska i uświadomienie słuchaczom problemów, z ja- kimi spotkają się w praktyce nie doprowadzi ich do wysnucia wniosków, że rzeczywistość organizacyjna zupełnie rozmija się z teorią. Nauczanie zachęcają- ce studentów do wykorzystania intuicji przy podejmowaniu decyzji prowadzi rów- nież do zdobycia umiejętności przewidywania pewnych - pozornie nieracjonal- nych - zachowań innych ludzi. Decyzje te mogą być konsekwencją analizy dotychczasowych zachowań innych, względem nas bądź obszaru w zakresie, którego podejmujemy decyzję. Musimy także uwzględniać konsekwencje, jakie poniosą inni w związku z naszymi decyzjami, „...jak długo organizacje funkcjo- nują w warunkach dynamicznych oraz w warunkach zmian nieprzewidywanych, tak długo intuicja będzie odgrywać ważną rolę w procesie podejmowania decy- zji. Chociaż wielu menedżerów czerpie satysfakcję z udanych decyzji podjętych za pomocą intuicji, to czynią zabiegi, aby pomniejszyć obszar niepewności decy- zyjnej posługując się metodami naukowymi”27. Warto jednak podkreśli, że wie- dza uzyskana metodami naukowymi może sugerować podjęcie innej decyzji niż podpowiada nam to intuicja, i to która z tych sił wygra wskazuje na skłonność decydenta do opierania się na intuicji bądź rozumie. Jeżeli nie ufa swojej intuicji 25 Ibidem, s. 84-85. 26 Ibidem, s. 276. 27 Ibidem. zapewne przekonają go analizy naukowe w oparciu, o które podejmie decyzję. Jeżeli ufa intuicji, to pomimo odmiennych wyników analiz podejmie decyzję opie- rając się na intuicji. Przeżywanie tego rodzaju dylematów towarzyszy każdemu, kto korzysta z różnych źródeł służących podjęciu właściwej decyzji, ponieważ nigdy nie ma gwarancji, która z metod rozwiązania problemu w indywidualnej sytuacji jest słuszna i przyniesie sukces. „Zatem w nauce zmierzającej do wyra- żenia wszystkiego w liczbach, istnieje brak aplikacyjności do biznesu, w którym trzeba uwzględnić jakościowe, kwalitatywne, stosunkowo nieuchwytne czynniki, wymykające się najbardziej wyrafinowanym modelom matematycznym. Kierow- nicy są zdania, że nie wszystko może być policzone i że globalizująca się gospo- darka wymaga podejść, których wcześniej nie przewidziano”28. Należy postawić pytanie: jakie okoliczności uzasadniają wykorzystanie intu- icji? Podstawową przesłanką wykorzystywania intuicji w podejmowaniu decyzji są nowe sytuacje, które obarczone są ryzykiem lub niepewnością. Powszechnie wiadomo - zgodnie z teorią informacji - iż informacje nieustrukturyzowane są największym źródłem wiedzy, a tym samym niepewności. Szczególnego znacze- nia nabiera intuicja przy podejmowaniu decyzji o charakterze nieprogramowa- nym lub inaczej nazywane jako nieustrukturyzowane. Do tego rodzaju zadań zaliczamy do nich: problemy których skutki z trudnością poddają się precyzyjne- mu określeniu, gdzie determinanty są nieznane, albo problemy zupełnie nowe, dlatego nie ma opracowanych metod postępowania), które to dotyczą nietypo- wych lub wyjątkowych problemów29, w obliczu których najczęściej stają kie- rownicy najwyższych szczebli zarządzania. Problemy, z którymi spotyka się kadra kierownicza mają charakter niepospolity jednak muszą mieścić się w ra- mach akceptowanego poziomu złożoności i stanowią wyzwanie dla podmiotu podejmującego decyzje. Mówiąc o wykorzystaniu intuicji przez kierownika zakończenie sukcesem sprowadza się do podjęcia optymalnej decyzji przy wykorzystaniu różnorakich umiejętności i doświadczenia. Stąd wskazuje się na większy zakres sięgania po intuicję w rozwiązywaniu problemów przez kierowników najwyższych szczebli zarządzania. Tego rodzaju stwierdzenie jest poparte dwoma argumentami: po pierwsze, kierownicy najwyższych szczebli stają przed problemami mało ustruk- turyzowanymi w związku z czym istnieje niewielka możliwość predykcji na pod- stawie wcześniejszych decyzji; po drugie, kierownicy ci dochodząc do pełnienia najwyższych funkcji w organizacji posiadają wiedzę, umiejętności oraz doświad- czenie. Te dwa dowody w pełni uprawniają kierownika do sięgania po intuicję w rozwiązywaniu problemów, jednocześnie nie podważając zaufania jakim jest obdarzany. 28 Ibidem, s. 277. 24 J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 1999, s. 245. Analizując wypowiedź specjalisty rynku kapitałowego, który wygłasza na- stępujące zdanie: „intuicja podpowiada, że czeka nas bessa na rynku akcji”, Wyprowadzamy wniosek, że na podstawie wiedzy, doświadczenia i umiejętności uwzględniania on szerokiego spektrum warunków wpływających na rynek akcji, jego ocena wydaje się być wysoce prawdopodobna i nie ma podstaw do podwa- żenia jej pomimo tego, iż powołuję się on na intuicję. Jeden z autorytetów w dziedzinie zarządzania K. Matsushita30 często powo- ływał się na wykorzystywanie w zarządzaniu tego co nazywał instynktem, wy- czuciem, a co jest przypisywane w tej pracy odwoływaniu się do intuicji. Zapy- tany czym jest wyczucie, instynkt w zarządzaniu odpowiedział w następujący sposób: „Tak, istnieje takie wyczucie. Ale tego nie można się nauczyć, to nie jest jakiś wykład akademicki, po którym od razu to zrozumiesz. Takie zarządzanie, z pewnym wyczuciem, musi wyjść z twojego wnętrza, z ciebie samego. Żeby posiąść tę zdolność musisz przede wszystkim nauczyć się słuchać innych. Ko- nieczne jest także doświadczenie. Ale, to co ja nazywam instynktem lub wyczu- ciem w zarządzaniu, nie jest przedmiotem nauczania. Jest to zdolność, którą można uzyskać raczej podczas łącznego procesu nauki i własnego rozwoju. To przychodzi wraz z tobą, ale także wychodzi z ciebie samego. Rozpatrujesz spra- wy w różny sposób, obracasz je w swoim umyśle, przetwarzasz je i znowu do nich wracasz, myślisz o nich, wręcz je przetrawiasz, pytasz innych o opinie i zastanawiasz się nad tym, co ci powiedzieli. Ale w końcu to ty musisz mieć to coś, co wychwycisz z tych wszystkich działań i co sam naprawdę zrozumiałeś, opierając się na własnym wnętrzu. Och, oczywiście, że zarządzanie może być nauczane. Dobrze wtedy zrozumiesz na czym polega kierowanie biznesem, a także zwiększysz swoje umiejętności - jeśli twoimi wykładowcami będą zna- komici eksperci. Ale takiego prawdziwego życia menedżerskiego nie można się nauczyć w sali wykładowej, bo wiedza ta może być zdobyta jedynie poprzez własne doświadczenie. Możesz robić wiele, żeby zyskać to, co ci potrzebne: możesz analizować to, co zrobili twoi doświadczeni pracownicy, możesz pytać i słuchać swoich młodych pracowników, możesz także rozmawiać z przyjaciółmi, możesz nawet eksperymentować, by sprawdzić efekty takiego czy innego dzia- łania. Ale w końcu to nie wystarcza, bo zostaniesz jedynie potraktowany jak 30 „Założyciel Matsushita Group oraz PHP Institute Inc., [...] W 1918 roku (w wieku 24 lat) utworzył firmę pod nazwą Matsushita Electric Co. - początkowo był to warsztat prowadzony w jego własnym domu i zatrudniający 3 osoby. [...] Konosuke Matsushita jako jej prezes i szef, doprowadził swoje przedsiębiorstwo w ciągu kilkudziesięciu lat do ogromnego rozkwitu na pozio- mie światowym (obecnie koncern zatrudnia ponad 250 tys. pracowników). [...] W 1973 roku, ze względu na swój wiek (79 lat), zrezygnował ze wszystkich menedżerskich i wykonawczych, obejmując funkcję doradcy zarządu”, W. R. Pawlak, Zarządzanie z pasją, czyli rozmowy z Konosu- ke Matsushitą, założycielem i twórcą potęgi koncernu Matsushita Corp. (Panasonic, Technics, National), Wydawnictwo Forum, Poznań 2004, okładka. człowiek wyłącznie ciekawski. Wszyscy bardzo pragniemy się rozwijać, jeste- śmy zdolni do stawiania pytań czy do dalszej nauki. Ale do samookreślenia swo- jej postawy nie ma drogi na skróty-jest ono efektem osobistej pomysłowości, kreatywności i doświadczenia”31. Słowa które wypowiedział K. Matsushita doskonale odzwierciedlają rolę in- tuicji w zarządzaniu, gdyż z całą pewnością zdolności intuicyjne kierowników nie są konsekwencją studiów, a co za tym idzie zdobytej wiedzy teoretycznej, do tego należy dodać doświadczenie i typ osobowości. J. Penc pisząc o nowej roli menedżera zwraca uwagę na „cechy wybitnego menedżera”, które powinien posiadać menedżer zarządzający współczesną i przyszłą organizacją. Wśród cech powszechnie już uznanych takich jak: kwali- fikacje zawodowe, umiejętność komunikacji, zdolność działania pod presją wy- różnia również umiejętność godzenia racjonalności z intuicją32. Dylemat pogo- dzenia racjonalności z intuicją pojawia się, gdy kierownik polega na tych dwóch źródłach poznania i traktuje je jako równie ważne. W odkryciach naukowych również znajduje swoje miejsce intuicja. Przyjmu- jąc, że odkrycie naukowe składa się z czterech etapów tj.: przygotowania, doj- rzewania, olśnienia i przekazywania wyniku innym, stwierdza się, że tylko pierw- szy i ostatni etap są pod ścisłą kontrolą świadomości. To co najistotniejsze w procesach twórczych, to intuicja i elastyczność. Dążenie do pewności prawdy i eliminowania błędów jest naturalną skłonno- ścią każdego z nas. Cele te wynikają z racjonalnej praktyki, jednak - jak zwraca na to uwagę wielu zwolenników wykorzystania intuicji zarówno na poziomie teo- retycznym jak i praktycznym - istnieje przerost teoretycznego nastawienia i przed- stawiania problemów zarządzania wyłącznie przez pryzmat możliwości ich uza- sadniania przestaje wystarczać. Intuicję uznaje się zajeden z czynników, które w istotny sposób wpływają na kształtowanie się autorytetu kierownika, którego trafne decyzje wpływają na wypracowanie autorytetu. Według badań przeprowadzonych przez W. H. Ago- ra33 i jego współpracowników wśród amerykańskich kierowników zdolności in- tuicyjne kierowników najwyższego szczebla są wyższe niż zdolności ich pod- władnych, a także zdolności intuicyjne kobiet są wyższe niż mężczyzn. Ujęcie intuicji w usystematyzowane i metodyczne ramy jest rzeczą trudną - o ile w ogóle możliwą-jak również brak odpowiedzi na pytanie: na ile intuicja bierze udział w podejmowaniu trafnych decyzji? Choć prowadzone rozważania 31 W. R. Pawlak, op. cit., s. 19-20. 32 J. Penc, Role i umiejętności menedżerskie. Sekrety sukcesu i kariery, Difin, Warszawa 2005, s. 69-71. 33 Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać, red. W. H. Agor, Wydawnic- two Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 178-182. nie traktują tematu w sposób wyczerpujący i nie udzielają odpowiedzi na posta- wione pytanie, to warto poświęcić uwagę problemowi intuicji mając pełne prze- konanie o jej istnieniu i działaniu. Intuicja jest w każdym człowieku, a odpowiednio rozwijana ułatwia porozu- miewanie się ludzi, ostrzega przed niebezpieczeństwami, pomaga w podejmowa- niu decyzji, gdy inne środki zawodzą oraz rozwija twórcze myślenie. Zakończenie Nieuzasadnione wydaje się przeciwstawianie dwóch rodzajów poznania rozumo- wego i zmysłowego. Istotne jest uznanie tych dwóch źródeł poznania, jako uzu- pełniających się w procesach podejmowania decyzji. Z dyskryminowaniem intu- icji na rzecz rozumu wiążą się dwa zabobony, o których pisze J. M. Bocheński. Jeden z nich chciałby ograniczyć działania intuicji wyłącznie do zmysłów. „We- dług tego zabobonu człowiek nie poznaje nigdy niczego bezpośrednio, może tylko rozumować, wnioskować. Że jest to zabobon wynika nie tylko z oczywistych faktów (jest rzeczą pewną, że poznajemy wiele prawd bezpośrednio), ale także z tego, że jeśli nie ma intuicji, rozumowanie nie ma podstaw i popadamy w sceptycyzm”34. Kierowanie się tego rodzaju zabobonem ogranicza rozwój oso- bisty kierownika i organizacji, a wykorzystanie intuicji w zarządzaniu wcale nie musi podkopywać rzetelności przeprowadzanych analiz i podejmowania decyzji. Drugi z zabobonów ma charakter bardziej radykalny od poprzedniego, gdyż zakłada, „że intuicja może zastąpić rozumowanie, to jest poznać przedmioty, któ- re nie są dane podmiotowi”35. Zatem takiej intuicji być nie może, a jeżeli by istniała, to jej wykorzystanie w działalności kierowniczej podważałoby autorytet przełożonego. Józef M. Bocheński jako źródło tego zabobonu uznaje położenie przesadnego nacisku na rozumowanie oraz lenistwo. Wykorzystując intuicję w takim rozumieniu chce się uniknąć trudnej pracy wnioskowania i kontrolo- wania rozumowań36. Zwrócenie uwagi na zabobony związane z rozumieniem pojęcia intuicji służy również wyjaśnieniu i przybliżeniu prawdziwego znacze- nia intuicji. Bibliografia 1. ALBO albo. Problemy psychologii i kultury. Intuicja, „Eneteia” Wydaw- nictwo Psychologii i Kultury, Warszawa 2002, nr 4. 34 J. M. Bocheński, op. cit., s. 51. 35 Ibidem, s. 52. 36 Ibidem. 2. Bocheński J. М., Sto zabobonów. Krótki filozoficzny słownik zabobo- nów, Instytut Literacki, Paryż 1987. 3. Drabarek A., O poznawaniu dobra moralnego. Różne rozumienie intu- icji w etyce polskiej, Wydawnictwo UMCS, Lublin 1999. 4. Guilford J. P., Natura inteligencji człowieka, PWN, Warszawa 1978. 5. Intuicja wfilozofii i etyce, red. A. Drabarek, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2000. 6. Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać, red. W. H. Agor, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998. 7. Krąpiec M. A., Intuicja, Polskie Towarzystwo Tomasza z Akwinu, http:// ptta.pl/pef/pdi7i/Intuicja.pdf. 8. Nosal Cz. S., Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonal- nej Szkoły Biznesu, Kraków 1997. 9. Pawlak W. R., Zarządzanie z pasją, czyli rozmowy z Konosuke Matsu- shitą, założycielem i twórcą potęgi koncernu Matsushita Corp. (Pana- sonic, Technics, National), Wydawnictwo Forum, Poznań 2004. 10. Penc J., Role i umiejętności menedżerskie. Sekrety sukcesu i kariery, Difin, Warszawa 2005. 11. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert Jr. D. R., Kierowanie, PWE, Warsza- wa 1999. 12. Tatarkiewicz W., Historia filozofii, t. 3, PWN, Warszawa 2004. 13. Tokarski S., Kierownik w organizacji, Difin, Warszawa 2006. Część 4 Finanse i metody statystyczne w zarządzaniu rozwojem Barbara Podolec Sytuacja materialna gospodarstw domowych w świetle badań statystycznych BBGD jako źródło danych statystycznych Badania budżetów gospodarstw domowych, prowadzone przez Główny Urząd Statystyczny, stanowią podstawowe źródło informacji o materialnej sferze wa- runków życia ludności w Polsce. Dostarczają one danych statystycznych o po- ziomie oraz strukturze dochodów, wydatków, o poziomie spożycia, wyposażeniu gospodarstw domowych w sprzęt trwałego użytkowania, a także o aktywności ekonomicznej członków gospodarstwa domowego. Każde gospodarstwo domowe biorące udział w badaniu jest opisane wielo- ma cechami, wśród których wymienić można: wielkość gospodarstwa domowe- go (liczbę osób), strukturę demograficzną (płeć oraz wiek członków gospodar- stwa domowego), miejsce zamieszkania (klasę miejscowości, województwo, region), źródło pochodzenia dochodów (grupę społeczno-ekonomiczną), fakt po- siadania nieruchomości. Scharakteryzowana jest także głowa gospodarstwa domowego, ze względu na: płeć, wiek, stan cywilny, wykształcenie, rodzaj wy- konywanej pracy. Część informacji ma charakter subiektywny, należą do nich ocena własnej sytuacji materialnej, a także kwota dochodu uznana dla swojego gospodarstwa jako: bardzo zła, niewystarczająca, ledwo wystarczająca, dobra, bardzo dobra. Jednostką badania jest jedno- lub wieloosobowe gospodarstwo domowe, przy czym - dysponując zbiorem indywidualnych danych - istnieje możliwość „rozwinięcia” zbioru gospodarstw w zbiór osób, członków gospodarstw domowych. W badaniu budżetów gospodarstw domowych jest stosowana od 1957 roku metoda reprezentacyjna. Do 1971 roku była to metoda ciągła, a losowanie go- spodarstw domowych odbywało się poprzez losowanie zakładów pracy. Od 1973 do 1982 roku losowano gospodarstwa domowe (mieszkania) zamieszkałe na terenie uprzednio wylosowanych rejonów statystycznych. Metodę rotacji kwar- talnej wprowadzono w 1982 roku i stosowano ją do 1992 roku. Badaniami objęto wówczas cztery grupy społeczno-ekonomiczne gospodarstw: pracowni- cze, robotniczo-chłopskie, chłopskie oraz emerytów i rencistów, które następnie uszczegółowiono (np. pracownicze, których głowa gospodarstwa jest zatrudnio- na na stanowisku robotniczym oraz nierobotniczym) i rozszerzono o grupy go- spodarstw, które dotąd nie były badane (pracujących na własny rachunek lub utrzymujących się z niezarobkowych źródeł). Od 1993 roku stosowana jest metoda rotacji miesięcznej1. Zastosowano terytorialny, warstwowy, dwustopnio- wy schemat losowania próby. Jednostkami losowania pierwszego stopnia są terenowe punkty badań. Są to rejony statystyczne lub zespoły rejonów liczące minimum 250 mieszkań w mieście lub 150 na wsi. Jako operat losowania wyko- rzystany tu został rejestr rejonów statystycznych, utworzony dla potrzeb Naro- dowego Spisu Powszechnego, który jest corocznie aktualizowany o zmiany wynikające z podziału administracyjnego kraju, z nowego budownictwa oraz ubytków w starym budownictwie. Dla każdego rejonu zapisane są w operacie informacje o liczbie ludności i mieszkań. Operat losowania drugiego stopnia stanowiły wykazy zamieszkanych mieszkań w wylosowanych terenowych punk- tach badań2. Badanie budżetów gospodarstw domowych prowadzone metodą reprezenta- cyjną oznacza, że wyniki uzyskane na podstawie wylosowanej próby można odnieść do całej zbiorowości prywatnych gospodarstw domowych w kraju (z wyjątkiem tych, których reprezentacja nie znalazła się w próbie). Badania nie obejmują gospodarstw domowych zamieszkujących obiekty zbiorowego zakwa- terowania (np. domy studenckie, internaty, domy opieki społecznej itp.) oraz człon- ków korpusu dyplomatycznego państw obcych. Gospodarstwa domowe cudzo- ziemców zamieszkujących w Polsce stale lub przez czas dłuższy i posługujących się językiem polskim biorą udział w badaniu3. Poważnym problemem w badaniu budżetów gospodarstw domowych jest niepodejmowanie badania przez wylosowane gospodarstwa4. W związku z tym korzysta się z rezerwowej próby mieszkań, z której losując sekwencyjnie gospo- 1 Rotacja miesięczna oznacza, że w każdym miesiącu w badaniu uczestniczą inne gospo- darstwa domowe. 2 Szczegóły na temat doboru próby oraz metod estymacji parametrów można znaleźć w cytowanej Metodyce badania budżetów gospodarstw domowych, Główny Urząd Statystycz- ny, Warszawa 1999, a także w uwagach metodycznych zawartych w Budżetach gospodarstw domowych w 2006 r., Informacje i opracowania statystyczne, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2007. 3 Budżety gospodarstw domowych w 2006 r...., s. 7. 4 Wśród gospodarstw wylosowanych do uczestniczenia po raz pierwszy w badaniu w 2006 roku, badania nie podjęło 54,8% gospodarstw. Por. Budżety gospodarstw domowych w 2006 r...., s. 16. darstwa domowe, zastępuje się gospodarstwa nieprzystępujące do badania. Go- spodarstwo, które w zastępstwie bierze udział w badaniu, nie musi być gospo- darstwem o cechach społeczno-demograficznych podobnych do gospodarstwa zastępowanego. W 2006 roku w badaniu budżetów gospodarstw domowych wykorzystano 1566 terenowych punktów badań (912 w miastach i 654 na wsi), z których do próby wylosowano w rezultacie 37 508 gospodarstw domowych. Na skutek nie przystąpienia do badania 43,3% gospodarstw zamieszkałych w wylosowanych mieszkaniach, struktura próby zbadanej różniła się ze względu na cechy społecz- no-demograficzne od struktury wylosowanej. W związku z tym publikowane przez GUS wyniki badania o podzbiorach gospodarstw domowych, to wyniki uzyskane z indywidualnych danych, przeważone danymi o strukturze gospodarstw domo- wych według liczby osób w podziale na miasto i wieś, pochodzącymi z Narodo- wego Spisu Powszechnego 2002 roku. W zbiorze indywidualnych danych za 2006 rok, zawierających informacje o 37 508 gospodarstwach domowych, znaj- dują się odpowiednie mnożniki (wagi), uwzględniane przy przetwarzaniu infor- macji do publikacji GUS. W niniejszym badaniu wykorzystano mnożniki, uzysku- jąc skorygowane wartości ocen szacowanych parametrów. Sformułowanie problemu i metody badania Pod pojęciem sytuacji materialnej gospodarstw domowych należy rozumieć sy- tuację finansową oraz stan posiadanych nieruchomości, przedmiotów trwałego użytkowania i innych zasobów materialnych. Informują one o zamożności rodzi- ny i w znacznej mierze warunkują poziom jej życia. Precyzyjna wycena wszyst- kich składników decydujących o sytuacji materialnej gospodarstwa domowego najczęściej nie jest możliwa, stąd powstało wiele metod jej pomiaru. W niniejszej pracy wykorzystano subiektywne opinie gospodarstw domowych o ich własnej sytuacji materialnej w połączeniu z cechami charakteryzującymi badane rodziny. W badaniach budżetów gospodarstw domowych wyróżnia się pięć stanów sytuacji materialnej: bardzo dobrą, raczej dobrą, przeciętną, ra- czej złą, złą, według których dokonano klasyfikacji gospodarstw. Celem pracy jest: • próba identyfikacji zmiennych charakteryzujących gospodarstwo domowe oraz głowę gospodarstwa domowego, mających istotny wpływ na jego sytuację materialną, • weryfikacja hipotezy głoszącej zasadność klasyfikacji gospodarstw domo- wych według subiektywnej oceny ich sytuacji materialnej, • próba wykorzystania wskaźnika żywności do określenia sytuacji materialnej, oszacowanie granicznych i średnich wartości wskaźników żywności oraz wy- datków ogółem, określających sytuację materialną gospodarstwa domowego. Spośród różnych wskaźników, które mogą zostać użyte do scharakteryzo- wania sytuacji materialnej gospodarstwa domowego, można zaproponować wy- datki ogółem, lepiej niż dochód rozporządzalny określające bieżącą kondycję finansową rodziny5. Oszacowanie wybranych parametrów rozkładu wydatków ogółem w gospodarstwach różniących się sytuacją materialną, sprawdzenie istot- ności ich różnic oraz porównanie struktury wydatków pozwoli potwierdzić za- sadność klasyfikacji gospodarstw. Ocenę zamożności podzbiorów gospodarstw domowych można przeprowa- dzić także na podstawie wskaźnika wydatków żywnościowych. W metodzie tej wykorzystano prawo E. Engla mówiące, że przy wzroście dochodów gospodar- stwa domowego spada udział jego wydatków na żywność w wydatkach ogółem. Zakładamy, iż postać funkcji opisującej zależność udziału wydatków na żyw- ność (z) względem dochodów (d) oraz liczby osób (L) w gospodarstwie domo- wym ma postać6: 1ηζ = α0 + α]1ηΖ< + α21ηί/. (1) Jeśli podstawę analizy stanowią dane z budżetów gospodarstw domowych, wówczas w dalszych rozważaniach miejsce dochodów (d) zajmą wydatki ogó- łem (w). Przekształcając wzór (1), otrzymujemy zatem formułę opisującą zależ- ność udziału wydatków na żywność w wydatkach ogółem od liczby osób w gospodarstwie domowym oraz jego sytuacji finansowej: ln = a0 +ax ln Z + (a2 -l)ln w. (2) yWj Oznaczając przez γ0 krytyczny poziom udziału wydatków na żywność w wydatkach ogółem dla danego stanu zamożności, poziom wydatków ogółem w* uznany za granicę ubóstwa (bądź granicę wskazującą na dobrą sytuację materialną) obliczamy za pomocą równania: ( z Λ 1η(χ0) = 1η —- -a0 +α, ΙηΖ + (α2-l)ln w*. (3) \w Ostatecznie poziom wydatków uznanych za granicę określającą poziom za- możności gospodarstw domowych różniących się ze względu na liczbę osób (przy założonej wartości krytycznej γ0) wyznaczamy na podstawie: \ |α0+α, lnl-lny01 ... w (L,y0) = expj -------j—---------^ j. (4) 5 Jak wykazały wcześniej przeprowadzone badania empiryczne, ze względu na stosowaną metodę miesięcznej rotacji gospodarstw przy doborze próby statystycznej, występują przypad- ki ujemnych wartości dochodu rozporządzalnego w gospodarstwach o dobrej sytuacji materialnej. 6 Statystyka społeczna, red. T. Panek, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 266. W badaniach mających na celu ustalenie wpływu wyróżnionych cech na zaistnienie pewnych zdarzeń, np. zagrożenie ubóstwem (bądź szansę, skłonność do znalezienia się w grupie gospodarstw o bardzo dobrej sytuacji materialnej) można zastosować modele probitowe lub logitowe7. W modelach tych zmienną zależną jest zmienna zero-jedynkowa, która przyjmuje wartość 1, gdy gospodar- stwo domowe znajduje się w określonej sytuacji (np. klasie zamożności), oraz wartość 0 - w przypadku przeciwnym. Model probitowy można zapisać następująco: Φ>№] = «о + Ö1X1 + a2X2 + akXk + ε> (5) gdzie: X - wektor potencjalnych determinant ubóstwa (szansy znalezienia się w określonej klasie zamożności), p(X) - prawdopodobieństwo znalezienia się gospodarstwa domowego w okre- ślonej klasie zamożności, przy założonym zbiorze potencjalnych de- terminant (zmiennych objaśniających), Φ~'(ρ) - funkcja odwrotna dystrybuanty standardowego rozkładu normalnego, ε - składnik losowy. Zmienne objaśniające mogą być przedstawione w modelu za pomocą ukła- dów zmiennych zero-jedynkowych. Oceny parametrów stojących przy zmien- nych niezależnych modelu są relatywnymi wskaźnikami ryzyka (szansy) wejścia w sferę ubóstwa (bądź wyższej klasy zamożności). Im wyższa jest dodatnia wartość oceny parametru, tym większe ryzyko (szansa, prawdopodobieństwo) znalezienia się w określonej klasie zamożności gospodarstw charakteryzujących się wariantem cechy, przy którym stoi ta ocena, w stosunku do gospodarstw mających w modelu inny wariant cechy. Ujemna wartość parametru stojącego przy zmiennej (wariancie cechy) wskazuje na mniejsze ryzyko (szansę) wejścia do określonej klasy zamożności, w stosunku do gospodarstw z pominiętym wa- riantem cechy. Większość pakietów statystycznych, w tym także Statistica dostarcza odpo- wiednich narzędzi dla oszacowania parametrów, przetestowania ich istotności oraz określenia stopnia dopasowania modelu do badanej rzeczywistości. Wyniki badań empirycznych Przystępując do realizacji celu pracy, przedstawiono na wstępie strukturę zbio- rowości gospodarstw domowych ogółem oraz podzbiorów gospodarstw wyod- rębnionych ze względu na miejsce zamieszkania rodziny: w mieście (według wielkości) lub na wsi. Tabela 1 zwiera frakcje gospodarstw domowych charak- teryzujących się określoną sytuacją materialną źródłem pochodzenia dochodów, 7 Ibidem, s. 288. wykształceniem i wiekiem głowy gospodarstwa domowego. Zwróćmy uwagę, że ponad 25% gospodarstw domowych ocenia swoją sytuację materialną jako złą lub raczej złą. Jako przeciętną, oceniło swoją sytuację ponad 56% gospo- darstw domowych, a tylko niespełna 1,5% jako bardzo dobrą. Gospodarstwa domowe oceniające swoją sytuację materialną, jako co najmniej dobrą relatyw- nie częściej występują w dużych miastach. Frakcja gospodarstw domowych, których głowa posiada wykształcenie wy- ższe wynosi 13,8%, przy czym najczęściej poziom wykształcenia wyższy (i śred- ni) charakteryzuje gospodarstwa w dużych miastach. Wraz ze zmianą klasy miej- scowości wykształcenie głowy gospodarstwa obniża się. Najniższe wykształce- nie występuje w gospodarstwach wiejskich. Biorąc pod uwagę podstawowe źródło dochodów należy podkreślić, że naj- liczniej występują gospodarstwa utrzymujące się z pracy najemnej oraz emery- tury. Stanowią one ponad 70% gospodarstw domowych. Rodziny robotnicze mieszkają częściej na wsi i w małych miastach, z kolei w miastach dużych naj- liczniej występują gospodarstwa nierobotnicze. W tabeli 2 przedstawiono wartości ocen wybranych parametrów (średniej arytmetycznej, odchylenia standardowego i współczynnika asymetrii) rozkładu wydatków ogółem gospodarstw domowych w 2006 roku. Przeciętne wydatki ogółem gospodarstw domowych o bardzo dobrej lub raczej dobrej sytuacji mate- rialnej są kilkakrotnie wyższe w porównaniu z gospodarstwami o złej lub raczej złej sytuacji materialnej. Biorąc pod uwagę inne kryteria podziału gospodarstw można zauważyć, że na poziom wydatków najbardziej wpływa stopień wykształcenia głowy gospo- darstwa domowego. Przeciętne wydatki w gospodarstwach domowych, których głową jest osoba posiadająca wykształcenie wyższe są ponad dwukrotnie wy- ższe, niż w przypadku wykształcenia gimnazjalnego i niższego. Poziom wydat- ków istotnie zależy od klasy miejsca zamieszkania, przy czym najwyższy wystę- puje w dużych miastach, powyżej 500 tys. mieszkańców, a następnie - wraz z wielkością miast - obniża się, osiągając najniższy poziom w gospodarstwach wiejskich. Za najbardziej zamożne w grupach społeczno-ekonomicznych można uznać gospodarstwa pracowników, których głowa pracuje na stanowisku niero- botniczym oraz gospodarstwa pracujących na własny rachunek. Zastosowanie modelu probitowego8 pozwoliło na ustalenie zbiorów zmien- nych mających - dodatni bądź ujemny - statystycznie istotny wpływ na skłon- ność gospodarstw domowych (posiadających wyróżnione cechy), zakwalifi- kowania się do zbioru o określonej sytuacji materialnej. Próbę oszacowania parametrów modelu przeprowadzono pięciokrotnie, wprowadzając każdorazowo jako zmienną zależną fakt znalezienia się w innej sytuacji materialnej: bardzo dobrej, raczej dobrej, przeciętnej, raczej złej lub złej. 8 Obliczenia wykonano korzystając z pakietu statystycznego Statistica. Tabela 1. Frakcje (%) gospodarstw domowych charakteryzujących się wybranymi cechami społeczno-ekonomicznymi i demograficznymi w Polsce w 2006 roku według klasy miejscowości Wyszczególnienie Gospodarstwa Klasa miejscowości Miasto - liczba mieszkańców w tys. Wieś Powyżej 500 100-500 Do 100 Subiektywna ocena sytuacji materialnej własnego gospodarstwa Bardzo dobra 1,5 3,8 1,9 1,3 0,8 Raczej dobra 16,7 21,7 19,6 16,9 13,8 Przeciętna 56,2 53,1 53,4 55,3 59,0 Raczej zła 16,4 12,3 15,8 17,0 17,5 Zła 9,2 9,1 9,4 9,5 8,9 Wykształcenie głowy gospodarstwa domowego Wyższe 13,8 32,0 21,0 13,5 5,8 Średnie 31,7 43,1 38,7 36,9 22,0 Zasadnicze zawodowe 32,6 16,4 23,7 32,7 39,4 Gimnazjalne i niższe 21,9 8,5 12,6 16,9 32,8 Grupy społeczno-ekonomiczne gospodarstw Gospodarstwa pracowników 26,3 15,9 22,8 27,4 30,1 - robot. Gospodarstwa pracowników 20,3 36,7 25,4 22,9 11,8 - nierobot. Gospodarstwa rolników 6,1 0,01 0,02 0,6 13,9 Gospodarstwa pracujących 6,2 7,8 7,6 6,5 5,0 na własny rachunek Gospodarstwa emerytów 26,1 26,4 27,2 27,5 24,6 Gospodarstwa rencistów 9,4 5,9 9,7 9,3 10,4 Gospodarstwa utrzymujących 5,5 7,3 7,1 5,8 4,2 się z niezarobkowych źródeł Wiek głowy gospodarstwa domowego Do 34 lat 15,9 24,8 18,8 15,0 12,8 35 do 44 lat 18,8 13,8 16,4 18,2 22,6 45 do 55 lat 26,6 21,9 25,1 27,5 28,0 55 lat i więcej 38,7 39,5 39,6 39,3 37,6 Liczba gospodarstw domowych 37 508 4 559 6427 10 710 15 812 Tabela 2. Wybrane charakterystyki wydatków ogółem gospodarstw domowych w 2006 roku według cech społeczno-ekonomicznych i innych Wyszczególnienie Liczba Wydatki ogółem w zł na osobę Średnia Odchylenie Współczynnik arytmetyczna standardowe asymetrii Subiektywna ocena sytuacji materialnej Bardzo dobra 546 1 766,95 1425,65 3,059 Raczej dobra 6255 1 089,89 843,07 5,044 Przeciętna 21097 723,11 500,85 7,830 Raczej zła 6166 540,30 360,43 3,081 Zła 3444 470,22 385.57 11,786 Wykształcenie głowy gospodarstwa domowego Wyższe 5174 1 270,55 1010,18 6335 Średnie 11879 820,35 569,08 4,282 Gimnazjalne i niższe 8199 578,33 397,59 4342 Grupy społeczno-ekonomiczne gospodarstw Gospodarstwa pracowników 9878 551,96 342,10 3,223 - robot. Gospodarstwa pracowników 7628 990,05 821,46 7,103 - nierobot. Gospodarstwa rolników 2276 573,75 445,61 4,296 Gospodarstwa pracujących 2331 955,25 823,70 4,291 na własny rachunek Gospodarstwa emerytów 9794 853,53 555,36 3,426 Gospodarstwa rencistów 3 526 659,68 436,08 2,120 Gospodarstwa utrzymujących 2075 539,65 544,18 9,093 się z niezarobkowych źródeł Klasy miejscowości Miasto powyżej 500 tys. 4559 1102,42 884,75 4,400 mieszkańców Miasto od 100-500 tys. 6427 839,57 673,18 9,560 mieszkańców Miasto do 100 tys. 10710 731,57 558,22 6,884 mieszkańców Wieś 15 812 601,64 437,41 3,656 Gospodarstwa domowe ogółem 37 508 744,80 609,13 6,494 Tabela 3. Wartości ocen szacowanych parametrów modeli probitowych w gospodarstwach domowych według ich sytuacji materialnej Wyszczególnienie Sytuacja materialna gospodarstwa domowego Bardzo dobra Raczej dobra Przeciętna Raczej zła Zła Wyraz wolny 2,8277 1,5713 -0,1908 0,2679 0,5392 Wydatki ogółem/osobę 0,0002 0,0003 -0,0001 -0,0005 -0,0009 Liczba osób 0,0143 0,0434 -0,0839 Gospodarstwa nierobotnicze 0,1476 0,3108 -0,2047 -0,2932 Gospodarstwa rolników 0,2774 0,2543 0,1006 -0,1628 -0,3236 Pracujący na własny 0,4509 0,4885 -0,1013 -0,3889 -0,2572 rachunek Gospodarstwa emerytów 0,1517 -0,09362 Gospodarstwa rencistów -0,1620 -0,2995 0,1709 0,3328 Niezarobkowe źródło -0,2292 -0,6486 0,1326 0,7277 utrzymania Miasta > 500 tys. 0,1658 -0,1114 0,2520 mieszkańców Miasta 100 tys. do 500 tys. mieszkańców Wieś 0,0727 -0,0456 -0,1035 Wiek głowy gospodarstwa -0,1703 0,0882 0,2724 35^4 lat Wiek głowy gospodarstwa -0,2479 0,1231 0,3354 45-54 lat Wiek głowy 55 lat i więcej -0,1642 0,1280 0,1288 Wykształcenie wyższe 0,6160 0,5024 -0,1669 -0,3546 -0,2913 Wykształcenie średnie 0,1784 0,1982 0,0609 -0,1029 -0,1410 Wykształcenie gimnazjalne -0,1338 -0,1149 0,0574 0,1358 i niższe Mężczyzna 0,2355 0,0682 -0,2376 -0,2178 Kawaler/panna 0,2013 -0,0869 0,0914 Pracodawca 0,4211 -0,0729 -0,6750 Posiadanie drugiego domu 0,3953 -0,2983 Źródło: obliczenia własne. Do zbioru potencjalnych zmiennych objaśniających wprowadzono wydatki ogółem w zł/osobę, liczbę osób w gospodarstwie oraz zmienne zero-jedynkowe: grupa społeczno-ekonomiczna (podstawę porównania stanowią gospodarstwa robotnicze); klasa miejsca zamieszkania (podstawa - miasta do 100 tys. miesz- kańców); cechy charakteryzujące głowę gospodarstwa: wiek (podstawa - wiek do 34 lat); wykształcenie (podstawa - wykształcenie zawodowe); płeć = 1 dla mężczyzn; stan cywilny = 1 dla kawalera/panny; sytuacja na rynku pracy = 1, jeżeli głowa gospodarstwa domowego jest pracodawcą9; fakt posiadania drugie- go domu = 1, w przeciwnym przypadku 0. Istotność ocen oszacowanych para- metrów została potwierdzona na podstawie statystyki Walda, przy wartości praw- dopodobieństwa testowego p<0,05. Wyniki dla pięciu modeli zestawiono zbior- czo w tabeli 3. Szansa na znalezienie się gospodarstwa domowego w bardzo dobrej sytuacji materialnej wzrasta, jeśli jego głowa posiada wykształcenie wyższe, podstawo- wym źródłem dochodów jest praca na własny rachunek oraz gospodarstwo po- siada drugi dom. Także dodatnio, na znalezienie się w tej grupie gospodarstw wpływa miejsce zamieszkania w dużym mieście, praca na stanowisku nierobot- niczym, wykształcenie średnie, główne dochody z gospodarstwa rolnego oraz wzrost wydatków ogółem, jako zmienna określająca bieżącą kondycję finansową gospodarstwa. Dobra sytuacja materialna jest uwarunkowana większą liczbą zmiennych, wśród których - oprócz wcześniej wymienionych - znalazły się zwiększające szansę: fakt bycia pracodawcą na rynku pracy i dochody z emerytury oraz wpływające na zmniejszenie szansy: niezarobkowe źródło utrzymania, renta, wykształcenie gimnazjalne i niższe oraz wiek głowy gospodarstwa domowego. Zauważmy, że konsekwentnie zmienia się znak - z dodatniego na ujemny oraz odwrotnie - przy ocenach określonych parametrów modeli opisujących zagro- żenie ubóstwem. W dalszej kolejności porównano poziom i strukturę wydatków gospodarstw domowych, różniących się zamożnością. Z tabeli 4 wynika, że wraz z pogarszaniem się sytuacji materialnej gospo- darstwa domowego obniża się przeciętny poziom wydatków na wszystkie ro- dzaje dóbr i usług. W najmniejszym stopniu maleją wydatki na ponoszone na zaspokojenie potrzeb najbardziej pilnych. Należą do nich: wydatki na użytko- wanie mieszania i nośniki energii oraz wydatki na żywność, których przeciętny poziom w gospodarstwach o złej sytuacji materialnej stanowi odpowiednio 46% oraz 57% przeciętnego poziomu wydatków w gospodarstwach mających bar- dzo dobrą sytuację materialną. Pozostałe grupy wydatków są kilkakrotnie niższe: transport 11-krotnie, rekreacja 9-krotnie, odzież i obuwie 8-krotnie, edu- kacja 7-krotnie, wyposażenie mieszkania 6-krotnie, zdrowie 3-krotnie. Potwier- dza to zasadność grupowania gospodarstw według subiektywnej oceny ich sytuacji materialnej. 9 Spośród wielu cech charakteryzujących status głowy gospodarstwa na rynku pracy wyróż- niono pracodawców. Chodziło bowiem o sprawdzenie, w jakim stopniu ta szczególna rola głowy gospodarstwa domowego, ma wpływ na sytuację materialną rodziny. Tabela 4. Przeciętny poziom wydatków w złotych na osobę w gospodarstwach domowych o określonej sytuacji materialnej Wyszczególnienie Sytuacja materialna gospodarstw domowych Bardzo dobra Raczej dobra Przeciętna Raczej zła Zła Żywność i napoje 282,22 234,66 204,67 176,99 160,98 bezalkoholowe Napoje alkoholowe, 37,72 25,27 19,76 16,05 16,33 wyroby tytoniowe Odzież i obuwie 142,35 71,47 37,70 22,13 16,10 Użytkowanie mieszkania 244,51 189,90 145,12 120,78 113,22 i nośniki enereii Wyposażenie mieszkania 114,88 64,41 35,68 23,52 18,66 Zdrowie 72,03 50,29 35,77 29,04 24,94 Transport 233,55 122,70 60,95 32,86 21,60 Łączność 82,11 54,86 3828 27,34 22,39 Rekreacja i kultura 211,44 98,78 47,57 30,15 23,16 Edukacja 30,98 18,42 10,03 5,59 4,21 Źródło: obliczenia własne. Tabela 5. Procentowy udział podstawowych grup wydatków w wydatkach ogółem w gospodarstwach domowych o określonej sytuacji materialnej Wyszczególnienie Gosp. Sytuac ja materialna gospodarstw domowych Bardzo Raczej Przeciętna Raczej Zła dobra dobra zła Żywność i napoje 32,6 20,4 26,1 32,5 36,7 38,9 bezalkoholowe Użytkowanie mieszkania 20,6 16,0 18,4 20,3 22,2 23,5 i nośniki energii Transport 6,8 9,9 8,8 7,0 5,2 3,9 Łączność 5.4 5,4 5.6 5.6 5,1 4.6 Rekreacja 5,9 10,6 7,9 5,7 4,8 4,1 Pozostałe 28,7 37,7 33,2 28,9 26,0 25,0 Źródło: obliczenia własne. W tabeli 5 przedstawiono procentowy udział wybranych rodzajów wydat- ków w wydatkach ogółem. Zauważmy, że struktura wydatków w gospodar- stwach domowych określających swoją sytuację materialną jako przeciętną od- powiada przeciętnej strukturze wydatków gospodarstw ogółem. Największy udział we wszystkich grupach gospodarstw mają wydatki na żywność oraz użytkowa- nie mieszkania i nośniki energii. O ile w gospodarstwach domowych o sytuacji materialnej bardzo dobrej stanowią one łącznie około 36%, to w gospodarstwach o sytuacji złej i raczej złej kształtują się na poziomie około 60% ogólnej sumy wydatków. Poniżej przeciętnego poziomu obserwuje się w gospodarstwach ubo- gich udziały wydatków na transport, rekreację, łączność oraz pozostałe. Udział wydatków na żywność w wydatkach ogółem może być traktowany jako miernik zamożności gospodarstwa. Gdy jego wartość przekracza pewną ustaloną arbitralnie wartość krytyczną, wówczas gospodarstwo domowe jest trak- towane jako ubogie. Biorąc pod uwagę dużą zmienność poziomu wszystkich rodzajów wydatków oraz ich udziałów w wydatkach ogółem, w tabeli 6 przed- stawiono kwantyle rozkładu wskaźnika wydatków żywnościowych w gospodar- stwach domowych ogółem oraz w ich podzbiorach utworzonych według sytuacji materialnej. Tabela 6. Kwantyle udziału wydatków na żywność w wydatkach ogółem w gospodarstwach domowych według określonej sytuacji materialnej Sytuacja materialna Decyl Kwartyl Mediana Kwartyl Decyl gospodarstw domowych pierwszy dolny górny dziewiąty Bardzo dobra 0,0870 0,1305 0,1916 0.2624 0,3298 Raczej dobra 0,1223 0,1754 0,2449 0,3290 0,3570 Przeciętna 0,1717 0,2331 0,3115 0,4016 0,4969 Raczej zła 0,1977 0,2639 0,3511 0,4545 0,5608 Zła 0Д025 0,2765 0,3716 0,4855 0,6021 Gospodarstwa ogółem 0,1628 0,2266 0,3093 0,4071 0,5103 Źródło: obliczenia własne. Z tabeli 6 wynika, że tylko 10% wszystkich gospodarstw domowych wydaje na żywność nie więcej niż 16,28% ogółu wydatków. Są w tej grupie przede wszystkim gospodarstwa domowe o bardzo dobrej sytuacji materialnej i raczej dobrej. Zauważmy, jak wraz z pogarszaniem się sytuacji materialnej wzrastają wartości kwantyli udziału wydatków na żywność w wydatkach ogółem. Połowa gospodarstw - o raczej złej sytuacji materialnej - wydaje więcej niż 35% wy- datków na żywność, w przypadku złej sytuacji - 25% gospodarstw wydaje na żywność prawie połowę swoich wydatków, lub więcej. Fakt ten potwierdza za- równo zasadność klasyfikacji gospodarstw według subiektywnej oceny swojej sytuacji materialnej, jak i diagnostyczność wskaźnika wydatków na żywność. Za interesujący należy uznać fakt, że poszczególne podzbiory gospodarstw domowych charakteryzują się stosunkowo dużą zmiennością analizowanego wskaźnika, wyrażonego rozstępem decylowym. Biorąc pod uwagę, iż w losowa- niu gospodarstw domowych do próby stosowana jest rotacja miesięczna, należy z dużą ostrożnością traktować wartości krańcowe cech. Zarówno najmniejsze jak i największe udziały wydatków na żywność w wydatkach ogółem mogą nie odzwierciedlać prawdziwej sytuacji materialnej gospodarstw domowych, lecz wynikać z przypadkowego w danym miesiącu poziomu wydatków (tzn. realizo- wanych, bądź przesuniętych w czasie zakupów). Z tego powodu wartości kry- tyczne a , pozwalające oszacować poziom wydatków ogółem w podzbiorach gospodarstw, ustala się w niniejszej pracy na podstawie kwartyli wskaźnika wydatków na żywność gospodarstw domowych ogółem. Biorąc pod uwagę zaobserwowane w próbie frakcje gospodarstw domo- wych o bardzo dobrej i raczej dobrej sytuacji materialnej (łącznie 18,2%) oraz wartość kwartyla pierwszego wskaźnika wydatków na żywność gospodarstw domowych ogółem (0,2266), wydaje się zasadne ustalenie wartości krytycznej γ0 dla gospodarstw o bardzo dobrej oraz dobrej sytuacji materialnej na poziomie 0,2. Przy trójstopniowej skali sytuacji materialnej, można na podstawie kwartyli: pierwszego i trzeciego ustalić wartości krytyczne γ0 wskaźnika wydatków na żywność: poniżej 0,2 - sytuacja dobra, powyżej 0,4 - dla sytuacji materialnej złej. Zauważmy, że mediana udziału wydatków na żywność w wydatkach ogó- łem wynosi 0,3. Proponuje się wartość tę uznać za średnią, dla dużej grupy gospodarstw o przeciętnej sytuacji materialnej lub traktować ją jako wartość krytyczną wyznaczającą sferę niedostatku. Tabela 7. Oceny parametrów modeli (2) udziału wydatków na żywność w wydatkach ogółem w gospodarstwach domowych według ich sytuacji materialnej Wyszczególnienie Sytuacja materialna gospodarstwa domowego Bardzo dobra Raczej dobra Przeciętna Raczej zła Zła Wyraz wolny 3,114323 3,204658 2,842857 2,551904 2,346613 Ln wydatki ogółem/osobę -0,641621 -0,650294 -0,592235 -0,552077 -0,534047 Ln liczba osób -0,158396 -0,181601 -0,183000 -0,179022 -0,121800 Współczynnik determinacji R2 0,483 0,504 0,443 0373 0390 Źródło: obliczenia własne. Tabela 8. Oszacowania przeciętnych wydatków ogółem (w złotych na osobę) w gospodarstwach domowych według ich sytuacji materialnej i liczby osób Wyszczególnienie Sytuacja materialna gospodarstwa domowego Bardzo dobra Raczej dobra Przeciętna Raczej zła Zła Mediana wskaźnika 0,1916 0,2449 0,3115 0,3511 0,3716 żywności (γη) Gospodarstwa jednoosobowe 1684,30 1201,72 870,99 677,41 516,81 Gospodarstwa czteroosobowe 1196,16 815,96 567,52 432,14 376,72 Źródło: obliczenia własne. Tabela 9. Oszacowania progowych wydatków ogółem (w złotych na osobę) w gospodarstwach domowych według proponowanej skali sytuacji materialnej i liczby osób Wyszczególnienie Sytuacja materialna gospodarstwa domowego Dobra Wystarczająca Niedostatek Zła Wartość krytyczna wskaźnika <0,2 0,2-0,3 0,3-0,4 >0,4 żywności (γη) Gospodarstwa jednoosobowe > 1 840,48 1 840,48-928,11 571,00-928,11 <571,00 Gospodarstwa czteroosobowe >1 199,21 1 199,21-604,73 372,05-604,73 <372,05 Źródło: obliczenia własne. W tabeli 7 przedstawiono w skróconej wersji oceny parametrów modeli (2), służące do oszacowania przeciętnego poziomu wydatków ogółem w określonej grupie gospodarstw, zależnie od liczby osób w rodzinie. Istotność wszystkich parametrów potwierdzono odpowiednim testem istotności10. Wartości ocen pa- rametrów posłużyły do oszacowania przeciętnych wydatków ogółem w określo- nej sytuacji materialnej (wzór. 4). Jako wartości krytyczne γ0 przyjęto w tym przypadku mediany wskaźników żywności w grupach gospodarstw według sytu- acji materialnej. Wyniki obliczeń zestawiono w tabeli 8. Szacując parametry modelu (2) dla gospodarstw domowych ogółem i zakła- dając krytyczne wartości progu wskaźnika żywności (γ0: 0,2; 0,3; 0,4) dla czte- rostopniowego podziału sytuacji materialnej, obliczono zgodnie z formułą (4) wartości progowe wydatków ogółem. Podsumowanie Zaprezentowana analiza statystyczna pozwala na sformułowanie następujących wniosków: • Sytuacja materialna określona na podstawie subiektywnych ocen gospodarstw domowych odzwierciedla istotne różnice w poziomie i strukturze ich wydat- ków. • Do zmiennych determinujących sytuację materialną gospodarstw domowych należą m.in.: wykształcenie głowy gospodarstwa domowego; główne źródło dochodów; sytuacja na rynku pracy; klasa miejscowości zamieszkania. • Podzbiory gospodarstw domowych utworzone na podstawie subiektywnej oceny sytuacji materialnej, charakteryzują się dużą zmiennością udziału wy- datków na żywność w wydatkach ogółem. 10 Istotność parametrów sprawdzono testem t-Studenta. Prawdopodobieństwo testowe w każ- dym przypadku wynosiło />=0,000000. • Metoda wskaźnika wydatków na żywność może stanowić podstawę do okre- ślenia sytuacji materialnej gospodarstw domowych. Bibliografia 1. Budżety gospodarstw domowych w 2006 r., Informacje i opracowania sta- tystyczne, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2007. 2. Maddala G. S., Ekonometria, PWN, Warszawa 2007. 3. Statystyka społeczna, red. T. Panek, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007. Summary The aim of the paper is to identify the socio-economic conditionings of financial situation of households described on the basis of their subjective evaluation, to verify the legitimacy of households’ classification according to this evaluation and an attempt to use the food rate in examining the wealth of households. The empirical part of the paper is based on a 37,508 - element sample taken from the research on households’ budgets conducted by the Central Statistical Office in 2006. As a result of the research, it was suggested to implement an original classification of financial situation of households according to the food rate. Bogumiła Szopa Wynagrodzenia w Polsce po 2004 roku Wprowadzenie Po czterech latach, jakie upłynęły od uzyskania członkostwa, trudno wyobrazić sobie Polskę poza Unią Europejską. Ekonomiści nie mają raczej wątpliwości, że w sytuacji nieobecności w niej stracilibyśmy. Tymczasem obserwujemy profity akcesji, spośród których na szczególną uwagę zasługują: szybka dynamika wzro- stu gospodarki i nieobojętny dla niej napływ środków z funduszy wspólnotowych, powiązane z tym ponad 300 tys. dodatkowych miejsc pracy, znaczący impuls innowacyjny i eksportowy dla przedsiębiorstw, rosnące zaufanie inwestorów za- granicznych, co wzmacnia walutę, a to z kolei świadczy o sile polskiej gospodar- ki. Z czasem zmieniają się co prawda pozytywne wcześniej oceny odnoszone do rolnictwa na rzecz wzrastających kontrowersji, ale tak niekiedy bywa, że plusy przekształcają się w minusy. Być może, pozostając poza UE, problem cenowy wystąpiłby w mniejszej skali, ale z kolei bezrobocie prawdopodobnie byłoby wy- ższe, a wynagrodzenia nie rosłyby tak szybko. Wynagrodzenia są głównym składnikiem dochodów rozporządzalnych ludno- ści. Stanowią one ponadto punkt odniesienia dla pozostałych elementów docho- dów, wpływając na nie przynajmniej pośrednio. W badanym okresie kształtowa- ły się one niezwykle interesująco, pozostając pod wpływem wielu uwarunkowań i zjawisk, w tym znaczącej dynamiki gospodarczej, polepszającej się sytuacji na rynku pracy1, dla których z kolei nieobojętne były okoliczności związane z ak- cesją, zwłaszcza nasilone ruchy migracyjne, szok cenowy itp. 1 Badania wskazują, że pozytywne zmiany na rynku pracy, związane ze spadkiem stóp bezrobocia - co wówczas miało miejsce - wywołują istotne zmiany płac realnych, choć z pewnym (rocznym) opóźnieniem czasowym (A. Rogut, Krzywa plac w gospodarce polskiej w latach 1995- 2005, „Bank i Kredyt” 2007, nr 4, s. 32). Jak podkreślał ówczesny prezes NBP, Leszek Balcerowicz, obawiano się efektów tzw. drugiej rundy (spirali inflacyjnej), czyli pojawienia się sprzężenia zwrotnego, jakie w wyniku wzrostu cen może wytworzyć się pomiędzy oczeki- waniami inflacyjnymi a wzrostem płac2. Jak dowiedli bowiem pod koniec lat 60. Edmund Phelps oraz Milton Friedman - co w podręcznikach ekonomii znajduje odzwierciedlenie w postaci długookresowej krzywej Phillipsa - wyższa inflacja może oznaczać w warunkach umacniania się ożywienia gospodarczego narasta- nie oczekiwań inflacyjnych. Taka sytuacja rodzi ryzyko wzrostu presji płacowej i - w konsekwencji - utrwalenie inflacji na podwyższonym poziomie. Ocenie ryzyka pojawienia się wtórnych efektów wzrostu inflacji towarzyszyła w Polsce w 2004 roku znaczna niepewność. Bank centralny obawiał się wówczas, że przejściowy skok inflacji przełoży się na nadmierny wzrost wynagrodzeń, gdyż Polacy nie byli jeszcze przyzwyczajeni do stabilnych cen. Ryzyka wzrostu płac - i w ślad za tym dalszego wzrostu inflacji - nie eliminowało nawet wysokie wte- dy bezrobocie. Tak się właśnie stało, tyle że z pewnym opóźnieniem czasowym. Bez wątpienia zatem wynagrodzenia, przynajmniej pośrednio, zdetermino- wane były okolicznościami integracyjnymi, a fakt ten uzasadnia głębsze zaintere- sowanie się nimi. Kształtowanie się wynagrodzeń W sektorze przedsiębiorstw po znacznych zmianach tempa wzrostu płac w 1999 roku roczna stopa wynagrodzeń realnych w latach 2001-2003 ustabilizowała się na poziomie 1-3%. Przeciętne miesięczne wynagrodzenie na jedną osobę wy- niosło w IV kwartale 2003 roku 2277 zł, co oznaczało średnioroczny wzrost wynagrodzeń realnych o 2,2%3. Mimo utrzymania się oczekiwań inflacyjnych na podwyższonym poziomie (por. rys. 1), w 2004 roku nie odnotowano sygnałów wskazujących na wystąpie- nie żądań płacowych, czego się wówczas obawiano. Utrzymywała się obserwo- wana od połowy 2002 roku tendencja, zgodnie z którą dynamika wynagrodzeń realnych i nominalnych pozostawała znacznie niższa od dynamiki realnej produk- tywności na zatrudnionego. Wynagrodzenia - mimo wyjątkowo dobrych wyni- ków przedsiębiorstw - wzrosły w 2004 roku średnio niewiele ponad 4%. Przej- ściowy wzrost inflacji zmniejszył jednak realną dynamikę płac do poziomu 1,2% średniorocznie. W sektorze przedsiębiorstw w IV kwartale miał nawet miejsce realny ich spadek o 1,5% (r/r). Ogólnie oznacza to, że pracownicy w nikłym stopniu partycypowali wówczas w zyskach. Przedsiębiorstwa wolały płacić za 2 Sprawozdanie z wykonania założeń polityki pieniężnej w 2004 roku, NBP, Warszawa 2005, s. 6-7. 3 Raport o stabilności systemu finansowego 2003, NBP, Warszawa, maj 2004, s. 24. konkretne indywidualne wyniki i stawało się to coraz częstszym rozwiązaniem. Zaczęły się upowszechniać systemy ocen rocznych, pomagające w wyszukiwa- niu pracowników zasługujących na podwyżki. Wzrost płac był też ograniczany przez utrzymujący się wtedy wysoki poziom bezrobocia. Sytuacja na rynku pracy z całą pewnością zmniejszała skalę żądań placo- wych. Oznaczało to, że dopóki problem bezrobocia będzie występował w tak dużej skali, dopóty wynagrodzenia nie mają szans na dużo szybszy wzrost w porównaniu z cenami. Rysunek 1. Oczekiwania inflacyjne osób prywatnych 12 % 10 . 8 ■ 6 ■ \j>i • 4 · -*? «*j 2 ■ * sí 0 ■ <·«* ......Г.....r'l Ί""" CPI тії bieżący (-2 miesiące) - znany w momencie przeprowadzenia ankiety CPI r/r oczekiwany (+12 miesięcy) - osoby prywatne, miara zobiektyzowana CPI r/r prognozowany (+11 miesięcy) - banki Źródło: Raport o inflacji - luty 2008, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa 2008, s. 17. Odmiennie ukształtowała się natomiast sytuacja w całej gospodarce, co było widoczne zwłaszcza pod koniec roku. Mianowicie wynagrodzenie w IV kwarta- le 2004 roku rosło nie tylko szybciej w porównaniu z poprzednimi kwartałami, ale też szybciej niż w sektorze przedsiębiorstw. Nominalnie wzrosło o 5,6%, a realnie o 1,1%4, co należy przypisać głównie wysokiej dynamice wynagrodzeń w sekcji edukacja i usługi finansowe. W skali całego roku place zwiększyły się nominalnie o 3,8%, a realnie o 0,7% w porów naniu z rokiem poprzednim (por. tab. 1). 4 Raport o inflacji - hity 2005, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa, luty 2005, s. 32-33. Tabela 1. Dynamika wzrostu wynagrodzeń w gospodarce w latach 2000- 2006 (rok poprzedni=100) Wyszczególnienie 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2000=100 Przeciętne miesięczne 111,1 108,0 102,6 104,2 104,0 103.8 104,9 130,8 • wynagrodzenie nominalne 101,0 102,5 100,7 103,4 100,7 101.8 104,0 113,7 • wynagrodzenie realne Źródło: Rocznik Statystyczny RP, GUS, Warszawa 2007, s. 269. Nic więc dziwnego, że w 2004 roku można było zaobserwować zjawisko szybszego wzrostu spożycia indywidualnego w porównaniu z wynagrodzeniami (por. rys. 2). Może to świadczyć o częściowym finansowaniu zakupów poprzez wzrost zadłużenia lub zmniejszenia oszczędności. Z porównania dynamiki depo- zytów i kredytów wynika, że przeważał czynnik wzrostu zadłużenia5. W związku z otwarciem dla Polaków rynku pracy w Wielkiej Brytanii, Szwecji i Irlandii zaczęło również rosnąć znaczenie dochodów z tytułu pracy za granicą jako źró- dła finansowania krajowego popytu konsumpcyjnego (co zdecydowanie utrudnia szacowanie dochodów gospodarstw domowych)6. Rysunek 2. Tempo zmian wynagrodzeń realnych na tle tempa zmian spożycia indywidualnego i ijii ijii i J 1 i яиц Wynagrodzenia ........... Spożycie indywidualne Uwaga: wynagrodzenia deflowane CPI. Źródło: Przegląd stabilności systemu finansowego - I półrocze 2005, NBP, Warszawa, październik 2005, s. 9. 5 Raport o stabilności systemu finansowego 2004, NBP, Warszawa, lipiec 2005, s. 16. 6 O ile w 2003 roku szacowano napływ środków do kraju od emigrantów na poziomie 3 mld euro (12 mld zł), o tyle w 2007 roku szacunki wskazują na 8 mld euro (30 mld zł). Środki te Wspomniane zjawisko było szczególnie widoczne przed 1 maja 2004 roku. Wysoka dynamika spożycia indywidualnego w pierwszej połowie tego roku wy- nikała częściowo z przesunięcia popytu w czasie, czego potwierdzeniem był wolniejszy wzrost konsumpcji w drugiej połowie roku. Jak też wielokrotnie pod- kreślano, czynnikiem stabilizującym popyt konsumpcyjny w 2004 roku była znaczna poprawa sytuacji dochodowej rolników w efekcie wzrostu cen produktów rol- nych. Co więcej, poprawa położenia materialnego tej grupy społeczno-ekono- micznej nabierała pewnej trwałości w związku z zapoczątkowanymi wówczas wypłatami ze środków unijnych z tytułu dopłat bezpośrednich. Pozostaje też jed- nak niezmiennie pod przemożnym wpływem innych czynników, np. warunków atmosferycznych (które np. w 2005 roku nie były zbyt korzystne ze względu na suszę i znalazło to pewne odzwierciedlenie w dochodach rolniczych), relacji ce- nowych itd. Po ponad rocznym okresie niskiego wzrostu wynagrodzeń realnych w dru- gim kwartale 2005 roku przyspieszył on do 2,7%, głównie dzięki spadkowi inflacji. W ujęciu nominalnym płace wzrosły w gospodarce o 3,9%, a w przed- siębiorstwach o 3,0%. W kwartale III ich przyrost był wolniejszy (najniższy od początku 2004 roku7), natomiast w IV kwartale dynamika nominalnych wyna- grodzeń w gospodarce przyspieszyła (wzrost o 5,1%) i była najwyższa w 2005 roku (wyższa od przyjętych założeń)8. W całym 2005 roku przeciętne miesięcz- ne wynagrodzenie nominalne w gospodarce wzrosło o 3,8% w porównaniu z 2004 roku, a w ujęciu realnym wzrost ten wyniósł 1,8% (por. tab. 1). Jak już sygnalizowano, po wejściu do UE i otwarciu kilku europejskich ryn- ków pracy zaczęła się migracja zarobkowa fachowców z Polski, a firmy - chcąc zatrzymać pracowników - musiały podwyższać wynagrodzenia. Przychodziło im to tym łatwiej, że sukcesywnie poprawiała się koniunktura i wzrastał popyt na ich produkty oraz usługi. I tak, w I kwartale 2006 roku dynamika wynagrodzeń w sektorze przedsiębiorstw była nadal wysoka (4,7%) i systematycznie rosła (4,5% w II kwartale). W warunkach niskiej już wtedy inflacji oznaczało to także przyspieszenie wzrostu płac realnych (por. tab. 2). Już wówczas nasiliły się za- powiedzi wzrostu płac i sygnały narastania żądań płacowych w części sektora publicznego, które utrzymują się do chwili obecnej. Przekłada się to na wzrost dynamiki wynagrodzeń w całej gospodarce; w II kwartale wyniósł on 4,7%. W następnym kwartale nasilił się wzrost nominalnych wynagrodzeń zarówno stały się drugim, po inwestycjach zagranicznych, źródłem finansowania polskiej gospodarki i stanowią ok. 4% wydatków konsumpcyjnych społeczeństwa (S. Czubkowska, M. Węglewski, Portfel na obczyźnie, „Newsweek” 14.10.2007). 7 Wynikało to częściowo z pewnych przesunięć wypłat wynagrodzeń między kwartałami III i IV w sekcji poczta i telekomunikacja. 8 Raport o inflacji-kwiecień 2006, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa, kwiecień 2006, s. 38. w gospodarce (5,0% r/r), jak i w sektorze przedsiębiorstw (5,3% r/r). W połą- czeniu z przyspieszeniem wzrostu zatrudnienia w przedsiębiorstwach doprowa- dziło to do istotnego zwiększenia dynamiki nominalnego funduszu płac w tym sektorze (do 9,0% r/r wobec 7,7%% r/r w II kw. 2006 r.). Tymczasem w IV kwartale w sektorze przedsiębiorstw odnotowano dalszy wzrost rocznej dynami- ki przeciętnego wynagrodzenia (5,7% r/r) oraz funduszu płac (9,5% r/r)9. Tabela 2. Dynamika przeciętnego wynagrodzenia i funduszu płac w sektorze przedsiębiorstw Roczne tempo 2005 2006 IX X XI XII I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Wynagrodzenie 1,8 6,4 6,9 1,5 3,6 4,8 5,4 4,0 5,2 4,5 5,6 5,3 5,1 4,7 3,1 8,5 nominalne Wynagrodzenie 0,0 4,7 5,8 0,8 2,9 4,1 4,9 3,3 4,3 3,6 4,5 3,6 3,5 3,6 1,6 7,0 realne Fundusz płac 4,0 8,6 9,5 4,1 6,3 7,3 8,2 6,9 8,4 7,7 9,1 9,0 8,8 8,5 7,0 13,0 nominalny Fundusz płac 2,2 6,9 8,4 3,4 5,6 6,6 7,8 6,2 7,4 6,9 7,9 7,3 7,1 7,2 5,5 11,4 realny Źródło: Raport o inflacji - lipiec 2006, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa, lipiec 2006, s. 40 oraz styczeń 2007, s. 39. Rok 2007 zapoczątkował nową sytuację: wzrost wynagrodzeń, w wysokości 8-9%, zaczął przewyższać dynamikę wzrostu wydajności pracy w gospodarce (od maja miało to również miejsce w przedsiębiorstwach przemysłowych10), w efekcie czego rosły jednostkowe koszty pracy (por. rys. 3). Tak wysoka dy- namika ich wzrostu nie była notowana od przełomu 2000 i 2001 roku11. Jest to o tyle istotne, że przyczynia się do nasilania presji kosztowej, a w efek- cie prowadzi do zwiększenia poziomu inflacji, czego symptomy sąjuż wyraźnie obecne. Nieustanne sygnały narastania żądań płacowych w części sektora pu- blicznego dodatkowo mogą temu sprzyjać. Z kolei czynnikiem ograniczającym przełożenie się wzrostu jednostkowych kosztów pracy na inflację mogą być utrzy- mujące się bardzo dobre wyniki finansowe przedsiębiorstw. 9 Raport o inflacji - styczeń 2007, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa, styczeń 2007, s. 37. 10 W badaniu przeprowadzonym przez NBP w maju 2007 roku średnia ważona przewidy- wanego przez pracodawców wzrostu przeciętnych wynagrodzeń w okresie od czerwca do listopada 2007 roku ustalona została na poziomie 6,4%, natomiast uśredniony wzrost wydajno- ści pracy oszacowano w wysokości 4,4% (szerzej w: W. Gumuła, Wynagrodzenia oraz produk- tywność pracy (badania krajowego rynku pracy - maj 2007), NBP, Warszawa 2008, zeszyt nr 225, s. 7). 11 Raport o inflacji - lipiec 2007, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa, lipiec 2007, s. 26; Raport o inflacji - październik 2007, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa, paździer- nik 2007, s. 26. Rysunek 3. Roczne tempo wzrostu wydajności pracy, wynagrodzeń oraz jednostkowych kosztów pracy w gospodarce Źródło: Raport o inflacji - luty 2008, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa, luty 2008, s. 31. Podstawowe uwarunkowania wzrostu wynagrodzeń Presja na podwyżki wynagrodzeń objęła zatem całą gospodarkę, wraz ze sferą budżetową, chociaż impuls do obecnej fali podwyżek wyszedł z sektora przed- siębiorstw, gdzie wcześniej - przez kilka lat - wynagrodzenia realne praktycznie nie rosły, a w pewnych przypadkach wręcz spadały12. Pracownicy żądali dużo większych zarobków, grożąc emigracją, a pracodawcy - jak wskazują wyniki najnowszych badań - wyraźnie wskazują już na rosnący wpływ migracji na wzrost wynagrodzeń13. Podwyżki dla jednej grupy z reguły szybko rodzą presję ze stro- ny innych grup zawodowych. Szybszy wzrost płac w jakimkolwiek obszarze za- wsze - wcześniej lub później - przenosi się na inne obszary. W literaturze eko- nomiczno-socjologicznej zjawisko takie określane jest mianem efektu demonstracji bądź naśladownictwa, gdyż oznacza że wszyscy starają się naśladować tych, którym sytuacja materialna zdążyła się już poprawić. Przykładowo w Polsce między 2006 i 2007 rokiem nastąpił - co potwier- dzają badania - nieznaczny spadek liczby wskazań na wyższe oczekiwania pła- cowe specjalistów oraz robotników wykwalifikowanych, wyraźnie natomiast wzrosła liczba wskazań ze strony robotników niewykwalifikowanych. Narasta 12 M. Pokojská, Polskie place na szerszym tle, http://www.nbportal.pl/pl/bloki/gospodarka/ polskie-place (14.05.2008). 13 W. Gumuła, op. cit., s. 23. ponadto presja płacowa ze strony bezrobotnych, chociaż nadal głównym źródłem presji płacowej są osoby już świadczące pracę, a nie bezrobotni14. W tym kontekście należy zwrócić uwagę, że wynagrodzenia firm prywat- nych kształtowane są w dużej mierze na rynku, w zależności od relacji jaka ma miejsce między popytem na pracę a jej podażą. Zależą też od kondycji finanso- wej przedsiębiorstwa. Ponieważ przed kilkoma laty występowało wysokie bez- robocie, wynagrodzenia w przedsiębiorstwach rosły w tempie bardzo umiarko- wanym, a ich przyspieszenie - jak wskazano wyżej - nastąpiło dopiero jesienią 2005 roku, wraz z poprawą koniunktury w gospodarce. Co przy tym istotne, państwo ma w zasadzie ograniczone możliwości wpływania na płace w sektorze prywatnym. Płace w sferze budżetowej, objęte urzędowymi taryfikatorami, zależą nato- miast ogólnie od decyzji politycznych i stanu budżetu państwa. To one bowiem przesądzają o ilości środków pieniężnych kierowanych przez państwo do po- szczególnych dziedzin (ochrona zdrowia, oświata itp.). Żądania płacowe pra- cowników sfery budżetowej z reguły spotykają się z kontrargumentem, że w budżecie brakuje pieniędzy. Skoro jednak znajdują się w nim pieniądze na inne cele, argument taki nie jest przekonujący, z reguły podwyżki wymuszane są przez związki zawodowe. Warto zauważyć, że z jednej strony wzrost płac jest zjawiskiem pożądanym, gdyż podtrzymuje poziom popytu, ale też podwyższa standard życia obywateli, co jest istotne zwłaszcza w polskich realiach, odbiegających in minus od prze- ciętnych unijnych . Z drugiej jednak strony musi być on zbieżny z tempem roz- woju gospodarki. Chodzi przy tym o efekty uzyskiwane przez ogół społeczeń- stwa, a nie wysiłek - niekiedy znaczący - poszczególnych pracowników, czy załóg przedsiębiorstw. W przeciwnym przypadku - gdy wynagrodzenia rosną szybciej od wydajności - następuje samorzutne dostosowanie, czyli narasta in- flacja. Wówczas pracownicy jeszcze bardziej domagają się kolejnych podwyżek wynagrodzeń, które zrekompensowałyby im coraz wyższe koszty utrzymania, uruchamiając tym samym tzw. spiralę cenowo-płacową, której skutki nie są obo- jętne dla konkurencyjności przedsiębiorstw. Jest to zjawisko, którego doświad- czyło w przeszłości wiele krajów, zwłaszcza tych o rozbudowanym sektorze pu- blicznym i rozbudzonych oczekiwaniach płacowych jego pracowników. Zatrzy- manie takiej spirali nie jest łatwe. Zapobiegając inflacji, władze monetarne z reguły zmuszone są podnosić stopy procentowe (ostatnio w Polsce 7-krotnie), co z kolei hamuje wzrost gospodarki. Dla społeczeństwa jako całości lepszy jest zatem umiarkowany, ale w miarę stabilny, wzrost płac niż jednorazowe, radykal- ne ich podwyżki. 14 Zdaniem pracodawców zwiększają się oczekiwania płacowe bezrobotnych, natomiast w przypadku zatrudnionych utrzymują się na zbliżonych poziomie, jak dotychczas (jak wyżej, s. 11-12). Ważny jest też inny aspekt zagadnienia. Otóż o ile w sektorze przedsię- biorstw, głównie przemyśle, naturalny i możliwy jest duży wzrost wydajności dzięki nowym technologiom, różnego rodzaju innowacjom, to w sektorze usług i sferze budżetowej wydajność nie może rosnąć równie szybko. Tymczasem wymóg zachowania właściwych proporcji między wydajnością a płacami doty- czy całej gospodarki, nie ograniczając się do przemysłu. Perspektywy Gospodarka polska znajduje się w okresie silnego wzrostu obejmującego główne sektory, czyli przemysł i budownictwo, usługi. Szacowane dla 2007 roku tempo wzrostu PKB na poziomie 6,5% było najwyższym w ciągu ostatnich 10 lat15. Temu szybkiemu wzrostowi gospodarczemu towarzyszy silny wzrost zatrudnie- nia i spadek bezrobocia. Przeciętne wynagrodzenie w gospodarce od niedawna rośnie szybciej niż wydajność pracy, efektem czego jest wzrost jednostkowych kosztów pracy. Wysokiemu poziomowi aktywności gospodarczej oraz ożywieniu na rynku pracy towarzyszy wzrost inflacji (jak też coraz większy deficyt na rachunku obrotów bieżących). Rosnące ceny mogą wzmacniać presję na dalszy wzrost płac. Według najnowszych informacji GUS wynagrodzenia w sektorze przedsiębiorstw w kwietniu 2008 roku były o 12,6% wyższe niż rok temu, a wielu ekonomistów uważa, że w kolejnych miesiącach tempo ich wzrostu utrzy- ma się na poziomie przekraczającym 10%16. Gdyby taka dynamika utrzymała się do grudnia, to przeciętna płaca w przedsiębiorstwach mogłaby przekroczyć 35 000 zł, podczas gdy w momencie wstępowania Polski do UE wynosiła 2300 zł. Nie można jednak wykluczyć, że szybko zwiększające się płace będą studzić zapał przedsiębiorstw do zatrudniania nowych pracowników, co działało- by stabilizująco. Wysoki poziom aktywności gospodarczej powinien utrzymać się przynajmniej przez kilka najbliższych kwartałów, ale w 2008 roku oczekiwane jest pewne osłabienie dynamiki PKB. Stosunkowo niedawno zwiększyło się ponadto ryzyko znaczącego obniżenia aktywności gospodarczej w świecie, jak też obserwowana jest zwiększona zmienność na rynkach finansowych, co może nie być obojętne dla polskiej gospodarki. Największym zagrożeniem w obecnej sytuacji wydaje się jednak nienadąża- nie wydajności za płacami i za zatrudnieniem. Na dłuższą metę - według wielu ocen17 - może to być groźne dla konkurencyjności gospodarki. Stąd za kluczo- 15 Raport o inflacji - luty 2008, NBP, Rada Polityki Pieniężnej, Warszawa, luty 2008, s. 6. 16 I. Morawski, Nie widać końca szybkiego wzrostu wynagrodzeń, „Rzeczpospolita”, 20.05. 2008. 17 Por. m.in. M. Misiak, Płace i wydajność, „Nowe Życie Gospodarcze” 2008, nr 8. we dla Polski należy uznać podjęcie działań osłabiających roszczenia płacowe, zasadne dla ograniczania potencjalnych zagrożeń. Summary Wages are the main part of disposable incomes. Moreover - as an at least indirect determinant of other components of income - wages are a point of reference for them. In the past years wages were affected by many factors and phenomena including thriving economic activity, improved labour market condi- tions which in turn were not independent of Poland’s accession to the EU, espe- cially intensified migrations, price shock and the like. According to the mainstream economics higher inflation may cause, espe- cially if economic recovery is strong, expected inflation to rise in which case wage pressure is more probable to occur and in consequence inflation could become not only higher but also more persistent. The assessment of secondary effects of inflation increase in Poland in 2004 was difficult as the range of uncertainty was wide. At that time the National Bank of Poland was worried that even a temporary surge in inflation would have an impact on excessive increase in wages. This adverse scenario (with inflation persistence as its final outcome) was possible in spite of high unemployment at the time. Although with some delay this negative course of events has in fact materialized and it is the subject of an in-depth analysis in this paper. Sławomir Śmiech Ocena efektywności portfela utworzonego ze spółek najbogatszych Polaków Wprowadzenie Od 1992 roku Wprost publikuje listę 100 najbogatszych Polaków. Od 2002 roku podawane są również szacowane wartość majątków osób znajdujących się na listach. Publikowane dane dowodzą, że osoby, którym udało się znaleźć w tym gronie muszą mieć pewne wyjątkowe, nieprzeciętne cechy. Niezależnie od tego jak konkretnie określić te własności, dla wielu indywidualnych inwestorów ku- sząca powinna wydawać się perspektywa wykorzystania talentu najbogatszych Polaków do pomnażania ich własnych oszczędności. Aby jednak zrealizować tą idę powinny zostać spełnione pewne warunki. Celem niniejszej pracy będzie określenie tych warunków, a także sprawdzenie czy zastosowanie przedstawio- nej idei sprawdza się w praktyce. Praca składać się będzie z pięciu części. W pierwszej scharakteryzowana zostanie grupa osób najbogatszych. Pokazane zostaną szanse na zmianę pozycji na liście oraz na opuszczenie listy w kolejnych okresach. Dalsza część pracy przedstawiać będzie metodologię wykorzystywaną w finansach do oceny efek- tywności inwestycji. W trzeciej części zaproponowane zostaną założenia będące podstawą wyboru spółek, z których mają być tworzone portfele inwestycyjne. Kolejno zweryfikowana zostanie efektywność skonstruowanych portfeli. Osta- nia część to podsumowanie przeprowadzonego badania. Wybrane charakterystyki rozkładu osób najbogatszych w Polsce Rozkłady określające dochody cechują się zazwyczaj silną asymetrią prawo- stronną. Oznacza to, że w danej populacji dominują osoby mające mniejsze do- chody od średniej wartości dochodów. Okazuje się, że własność ta występuje również przy badaniu majątku osób najbogatszych w Polsce. Wskazuje na to wartość współczynnika asymetrii (patrz tabela 1) ale również porównanie war- tości kwartyla trzeciego oraz średniej. Przedstawione miary pokazują, że zarów- no w roku 2002 jak i w 2007 wartość kwartyla 3 była mniejsza od średniej. Oznacza to, że obu okresach przeszło 75% jednostek badanej populacji miało majątek mniejszy od średniej. W 2002 roku wystarczyło posiadać 72,5 min zł, aby zostać jednym ze stu najbogatszych Polaków. Przy tym 25% wymienionych na liście osób miała majątek mniejszy od 130 min zł, a 50% nie większy niż 250 min zł. Średnia wartość majątku w badanej grupie wyniosła niemal 540 min zł. Majątek najbogatszej osoby w 2002 roku został oszacowany na 12 miliardów zł. W kolejnych latach wartość wszystkich kwartyli, a także wartość minimum roz- kładu rosły bardzo szybko. W 2007 roku na liście najbogatszych znajdowały się osoby, których majątek został wyceniony na conąjmniej 220 min zł (minimum). Wartość kolejnych kwartyli rozkładu wzrosła w porównaniu do 2002 roku o od- powiednio 146, 116 oraz 135%. Średnia wartość oszacowanego majątku osób najbogatszych przekroczyła miliard złotych. Przedstawione charakterystyki po- kazują, że należy zgromadzić pokaźny majątek aby znaleźć się na liście najbo- gatszych Polaków. Przykładowo porównanie średniej wartość majątku osób z listy w 2002 roku ze średnią roczną płacą w gospodarce pokazuje, że ta pierw- sza była przeszło 21000 większa. Przeciętny pracownik (w sensie płacy) musiał- by odkładać w całości swoją pensję przez niemal 3000 lat1, aby zgromadzić minimalny majątek pozwalający uwzględnić go na liście najbogatszych w 2002. W kolejnych latach dysproporcja pomiędzy średnim majątkiem oraz średnią roczną płacą w gospodarce jeszcze się pogłębiała. Drugą rozważaną w niniejszej części kwestią jest określenie szans znalezie- nia się na liście w kolejnym roku osób uprzednio nienotowanych oraz tych, które poprzednio zostały uznane za najbogatsze. Porównywanie nazwisk, które poja- wiają się na kolejnych listach pokazuje, że długotrwałe pozostawanie w rankingu jest sytuacją rzadką. Można zauważyć, że na wszystkich (od 1992 do 2007 roku) opublikowanych listach Wprost powtarzają się nazwiska jedynie 10 osób. Z kolei od pierwszego do dziesiątego notowania wśród osób najbogatszych pozostawało niezmiennie 13 osób. W ostatnich 7 notowaniach powtarzają się zaś nazwiska 31 osób. Chociaż przyczyny opuszczenia listy są w niektórych przypadkach „na- turalne” (np. podział majątku w wyniku rozwodu, zgon), to i tak skala rotacji charakteryzująca listy najbogatszych jest dość duża. Ilościowy obraz zmian na listach został przedstawiony w postaci macierzy przejścia zamieszczonych w tabeli 2. Pierwsza część tablicy zawiera prawdopodobieństwa przejścia z /-tego kwartyla (lub z poza rankingu) w roku poprzednim do /-tego kwartyla 1 Założono, że majątek gromadzony jest od zera. Nie uwzględniono też stopy procentowej. Tabela 1. Statystyki opisowe obliczone dla wielkość majątku [min zł] najbogatszych Polaków w roku 2002 oraz 2007 Rok 2002 2007 Miara Średnia 539,8 1031,6 Kwartyl 1 130,0 320,0 Mediana 250,0 540,0 Kwartyl 3 410,0 962,5 Odchylenie standardowe 1324,6 1279,2 Minimum 72,5 220,0 Maksimum 12000,0 6600,0 Asymetria 7,2 2,3 Kurtoza 58,6 5,1 Rozstęp kwartylowy 280,0 642,5 Źródło: opracowanie własne. Tabela 2. Macierze prawdopodobieństwa przejścia osoby znajdującej się w /-tym kwartylu jednego roku do /-tego kwartyla w roku następnym w okresach 1992-1994 oraz 2005-2007 1992-1994 Do Q4 Q3 Q2 Qi poza Z Q4 0,60 0,12 0,02 0 0,26» Q3 0,12 0,26 0,32 0,04 0,26 Q2 0,06 0,06 0,16 0,26 0,46 Qi 0 0,06 0,12 0,20 0,62 poza 0,22 0,50 0,38 0,50 2005-2007 Do Q4 Q3 Q2 Qi poza Z Q4 0,64 0,28 0,04 0 0,04 Q3 0,16 0,32 0,20 0,12 0,20 Q2 0,08 0,08 0,24 0,20 0,40 Qi 0 0,12 0,04 0,20 0,64 poza 0,12 0,20 0,48 0,48 Źródło: opracowanie własne. roku następnego zmierzone dla trzech pierwszych lat publikowania listy tj. dla okresu 1992-1994. Druga część zawiera odpowiednie prawdopodobieństwa uzy- skane dla w ostatnich trzech latach tj. 2005-2007. Analiza prawdopodobieństw przedstawionych w macierzach pozwala wy- snuć kilka wniosków. Po pierwsze widać znaczną różnicę pomiędzy prawdopo- dobieństwem przejścia z kwartyla czwartego poza listę w obu analizowanych okresach. W początkowych latach istniało relatywnie duże prawdopodobieństw (równe 26%) tego, że osoba sklasyfikowana w 4 kwartylu (spośród 25% najbo- gatszych na liście) w jednym roku opuści listę w kolejnym. W ostatnich bada- nych latach odsetek takich osób znacznie się zmniejszył (wynosił 4%). Ozna- czać to może, że obecnie majątek osób najbogatszych jest lokowany skuteczniej i nie podlega tak gwałtownym negatywnym zmianom wartości jak wcześniej. Po drugie widać, że niezależnie od okresu dla którego wyznaczono macierze przejścia, prawdopodobieństwo spadku miejsca w rankingu jest zazwyczaj wy- ższe aniżeli wzrostu lub utrzymania swojej dotychczasowej pozycji. Szanse na spadek w rankingu wynoszą w większości wypadków od 60% do 72% (spadek w klasyfikacji dla osób uprzednio notowanych w kwartylu drugim w początko- wym okresie badania). Jedynym wyjątkiem są osoby, których nazwiska znajdują się w czwartym kwartylu rozkładu. W takiej sytuacji prawdopodobieństwa utrzy- mania pozycji na liście jest wyższe (wynosi odpowiednio 60% w okresie wcze- śniejszym oraz 64% w późniejszym). Widać z tego, że wartość majątków osób najbogatszych podlega dość znacz- nym wahaniom (w porównaniu do obserwowanej tendencji dynamicznego po- mnażania kapitału). W konsekwencji dość rzadko można spotkać osoby, które są w stanie nieustannie znajdować się pośród najbogatszych. Pomiar efektywności inwestycji finansowych Nowoczesna teoria finansów budowana jest przy założeniu efektywności rynku. Efektywność rynku oznacza, że wykorzystanie w inwestowaniu wszelkich infor- macji dotyczących akcji nie daje stałych, ponadprzeciętnych zysków. Dzieje się tak dlatego, że te informacje już są odzwierciedlone w cenie danego papieru. W konsekwencji jedyną słuszną strategią inwestycyjną jest budowa portfeli skła- dających się z bonów skarbowych oraz akcji, których udziały odpowiadają pro- porcjom poszczególnych walorów w indeksie giełdowym (por. Luenberger 2003, s. 215 i dalsze). Tego typu strategię nazywa się strategią pasywną. Liczne bada- nia dowodzą, że założenie efektywności rynku nie jest spełnione. Można tutaj przywołać np. prace M. N. Glutekin, N. В Glutekin z 1983 roku, w której dowo- dzi się występowania efektów sezonowych na rynkach akcji. Dzięki nim można tak dobierać moment zakupu i sprzedaży walorów, aby skorzystać z okreso- wych, przewidywalnych wahań. Innym przejawem braku efektywności rynku jest różnica pomiędzy średnimi stopami zwrotu i ryzykiem spółek różnych typów. Interesujące wyniki otrzymali E. F. Fama i K. R. French (1993), którzy zauwa- żyli, że wartość przeciętnych stóp zwrotu zależy od kapitalizacji oraz pewnych wskaźników fundamentalnych. O inwestorach, którzy wykorzystują do budowy swoich portfeli tego typu informacje i zależności mówimy, że stosują aktywne strategie zarządzania portfelem. Mając do wyboru różnego rodzaju portfele można się zastanawiać, który z nich jest najbardziej atrakcyjny dla inwestora. W tradycyjnym rozumieniu fi- nansów określenie efektywności (atrakcyjności) portfela jest rozumiane jako wyznaczenie stosunku nadwyżkowej oczekiwanej stopy zwrotu do ryzyka dane- go portfela. Najczęściej wykorzystywane miary to indeksy Jensena, Traynora oraz Sharpa (por. Luenbeger 2003, s. 236). Wyznaczenie ich wartości musi być poprzedzone wyznaczeniem parametrów modelu Sharpa, który definiowany jest następująco: r -r= а + β (г„ - г) + ε (1) pt ft p ' p 4 Mt у pt ' ' gdzie: rpt - to wartość stopy zwrotu portfela w chwili t, r - to stopa wolna od ryzyka w chwili t, rm - stopa zwrotu rynku (indeksu rynkowego) w chwili t, а , βρ, - to parametry modelu, ε - składnik losowy w chwili t. Nadwyżkowa stopa zwrotu z portfela jest związana ze stopą zwrotu rynku. Bezwarunkowa wariancja nadwyżkowej stopy zwrotu Var (r - r ), oznaczona może być dekomponowana, przy założeniu niezależności składnika losowego 6tjaz nadwyżkowej stopy zwrotu portfela rynkowego na dwa następujące kom- ponenty: σ1 = (jlvar(rM -rf) + Varié,) (2) Iloczyn β 2pVar(rM -rf) nazywa się ryzykiem systematycznym. Jest ono związa- ne z całym rynkiem i nie można go uniknąć przez dywersyfikację. Składnik Var (ε.) to ryzyko specyficzne, które nie jest skorelowane z rynkiem. Indeks Jensena to oszacowana wartość parametru ap. Dodatnia wartość wskazuje, że średnie stopy zwrotu badanego portfel były wyższe od stóp zwrotu rynku. Teoretycznie więc lepsze są portfele, których wartość indeksu Jensena jest dodatnia. Indeks Treynora to iloraz przeciętnej premii za ryzyko tj. rP-Ff (czyli róż- nicy pomiędzy średnimi stopami zwrotu portfela oraz aktywa wolnego od ryzy- ka), do ryzyka systematycznego tego portfela βρ. Wyznaczona na podstawie oszacowanych parametrów równania (1) wartość miernika Traynora wynosi: rt, řp-fr TP=(3) βρ Indeks ten może przyjmować zarówno wartości dodatnie jak i ujemne. Im wyższa wartość indeksu tym lepiej dla posiadacza portfela. Jeśli punktem odnie- sienia dla strategii inwestycyjnej jest zachowanie się rynku wówczas indeks Tray- nora portfela powinno porównywać się do wartości tego miernika wyznaczone- go dla indeksu giełdowego, który wynosi: ^м~гм~ rf Jeśli więc TP>TM, to możemy uznać, że portfel jest dobrze zarządzany. W przeciwnym wypadku, portfel przegrywa z rynkiem - zarządzanie nie jest właściwe. Jeśli chcemy odnieść przeciętną premię za ryzyko do całkowitego ryzyka portfela (rozumianego jako wariancja lub odchylenie standardowe) wówczas otrzy- mamy indeks Sharpa. Jest on wyznaczany z formuły: r„ — rf SP=^ (4) σΡ gdzie: σ p - to oszacowana wartość odchylenia standardowego stóp zwrotu. Podobnie jak w poprzednim przypadku ocena portfela jest tym lepsza im wyższa jest wartość indeksu Sharpa. Wskazane jest porównywanie indeksów Sharpa portfela oraz indeksu rynkowego. Założenia związane z konstrukcją portfeli spółek najbogatszych Polaków Osoby pojawiające na listach 100 najbogatszych można podzielić na dwie kate- gorię. Pierwsza obejmuje osoby, które są głównymi udziałowcami spółek giełdo- wych. Ta grupa osób jest atrakcyjna z punktu widzenia niniejszej pracy. Dzieje się tak ponieważ inwestorzy indywidualni mogą wejść w posiadanie aktywów, które są jednocześnie w znacznym stopniu zależne (w sensie decyzji) od osób z listy najbogatszych. Można przypuszczać, że umiejętne zarządzanie, które jest gwarantowane przez kompetentnych głównych akcjonariuszy powinno stanowić o dobrej kondycji danej spółki i przekładać się na wzrost jej wartości. Drugą kategorię stanowią osoby, których interesów nie można kojarzyć z zarządzaniem spółkami giełdowymi. Ten liczny zbiór składa się z osób, które bądź są współwłaścicielami (lub właścicielami) spółek nienotowanych na gieł- dzie, bądź obracają pewnymi aktywami giełdowymi w celach spekulacyjnych. Tego typu strategie inwestycyjne są ze zrozumiałych względów objęte tajemnicą przez co indywidualni inwestorzy nie mają do nich dostępu. Bezpośrednie zaangażowanie osób z listy 100 najbogatszych w zarządzanie spółką znajdującą się w obrocie giełdowym będzie stanowić pierwsze kryterium doboru spółek do portfela inwestycyjnego. Drugie kryterium będzie odpowiadało za „długoterminową wiarygodność” podmiotu, którego udział chce nabyć indy- widualny inwestor. Cecha ta została w niniejszym badaniu powiązana z listą 100 najbogatszych w następujący sposób. Założono, że spółka jest wiarygodna jeśli jej główny właściciel (posiadacz pakietu kontrolnego) znajduje się na liście 100 najbogatszych od dłuższego czasu. Przyjęto tutaj arbitralnie, że okres ten powi- nien obejmować conajmniej 7 ostatnich lat2. Reasumując portfel będzie budowany ze spółek aktualnie notowanych na giełdzie, których głównymi właścicielami są osoby znajdujące się na liście najbo- gatszych Polaków w latach 2000-2007. Zbiór osób, które spełniają powyższe kryteria wraz z ich spółkami został zestawiony w tabeli 3. Tabela 3. Nazwiska osób znajdujących się na wszystkich opublikowanych listach 100 najbogatszych Polaków w latach 2000-2007 oraz spółki giełdowe, których są głównymi udziałowcami Nazwiska Spółki Krauze Ryszard Bioton Jan Wejhert TVN Starak Jerzy Kruszwica Czarnecki Leszek Getin Holding, TUEuropa Olszewscy Andrzej i Zyta Farmacol Filipiakowie Janusz i Elżbieta Comarch Fota Bogdan Fota SA Jakubas Zbigniew Mennica Państwowa Źródło: opracowanie własne. Zbiór interesujących indywidualnego inwestora osób ogranicza się do 8 na- zwisk. Spółek, które mogą być wykorzystane do budowy portfela inwestycyjne- go jest 9. Z nich indywidualny inwestor, który chce własne środki związać z inwestycjami najbogatszych Polaków, może zbudować własny portfel. Ocena efektywności utworzonych portfeli inwestycyjnych Spółki wymienione w poprzedniej części pracy miały różne terminy debiutów giełdowych. Najpóźniej bo 28 listopada 2006 roku na giełdę weszła spółka Fota- SA. Przyjęto zatem, że budowanie portfeli oraz ocena ich efektywności będzie ograniczona do okresu od 29.11.2006 r. do 18.05.2008 r. Pod uwagę wzięto notowania z wszystkich dni roboczych, w których pojawiły się notowania wszyst- kich analizowanych walorów. W początkowym okresie badania główny indeks giełdy WIG rósł, później nastąpił znaczny jego spadek. Sytuacja ta została przed- stawiona na rysunku 1. 2 Podobne kryterium jest wykorzystywane przez banki do oceny wiarygodności przedsię- biorstw. Przedsiębiorstwo uznawane jest za wiarygodne, jeśli nieprzerwanie działa od 5 lat. Rysunek 1. Wartości indeksu WIG w okresie 28 listopada 2006 do 18 maja 2008 roku 2006 2007 2008 Źródło: opracowanie własne. Analizowano efektywność dwóch portfeli. Pierwszy został zbudowany ze wszystkich spółek z równymi udziałami (w. = 1/9). Drugi portfel miał udziały, które minimalizowały jego wariancję, przy stopie zwrotu odpowiadającej stopie zwrotu z indeksu rynkowego w okresie 100 pierwszych notowań. Udziały zosta- ły więc wyznaczone jako szczególne rozwiązanie problemu Markowitza (por. Luengerger 2003, s. 205). Wektor udziałów poszczególnych spółek w drugim portfelu został przedstawiony w tabeli 4. Tabela 4. Udziały spółek w portfelu wyznaczone jako szczególne rozwiązanie problemu Markowitza spółka COM FARM BIOT TUEUR TVN GETH KRUS MENN FOTA w 0,183 0,173 0 0,060 0,001 0,205 0,061 0,127 0,188 Źródło: opracowanie własne. Efektywność tak zbudowanych portfeli została również porównana z efek- tywnością portfeli wybranych akcyjnych funduszów inwestycyjnych. Pod uwa- gę wzięto stopy zwrotu najlepszego w ostatnim roku (wg rankingu portalu inter- netowego Interia.pl) funduszu DWS Polska FIO Akcji Plus, średniego (w sensie mediany uzyskanych zysków) PZU FIO Akcji Krakowiak oraz najgorszego BPH FIO Akcji Dynamicznych Spółek. W tabeli 5 przedstawiono oszacowane wartości parametrów modelu Sharpa, a także miary i statystyki wskazujące na dobroć dopasowania modelu. Tabela 5. Parametry modelu Sharpa oraz statystyki opisujące jego poprawność Portfel w. równe w. kryt. DWS PZUK BPH DYN Parametr 1 Markowitza β 0,701 0,773 0,661 0,816 0,851 а -0,033 -0,023 0,044 0,001 -0,022 R2 0,590 0,509 0,361 0,959 0,766 Jarque-Bera 38,191 72,179 50,658 94,720 12,092 Ljung-Box 37,588 47,756 50,797 16,859 40,034 wariancja stóp zwrotu 1,287 1,528 1,560 1,187 1,378 Źródło: opracowanie własne. Największym ryzykiem systematycznych (β) charakteryzował się portfel funduszu BPH, najmniejszym portfel DWS. Wszystkie portfele badane portfele okazały się defensywne - zmianom stóp zwrotu WIGu towarzyszyły mniejsze wahania stóp zwrotu portfeli (β 0), Wt - ^aaSti ,=1 jest aktualną wartością portfela. Niech fVlj/+s - ^atlSHSI oznacza wartość i=] tego portfela za s okresów (^>0); stopa zwrotu z portfela to K+s =(w,\,+s-Ю/W, =ΣωΛ\ι+*;> gdzie Rll+sJ = (Sns. - S.)/S. jest л'-окге- /=і sową zwykłą stopą zwrotu z instrumentu i, a ω = a S /W udziałem instrumen- tu i w początkowej wartości portfela (z chwili /). Większość wyników nie wy- maga założenia а >0 (można dopuścić krótką sprzedaż), jedynie przyjęcie W >0 jest niezbędne. Suma wag ω (po i=\,...,n) jest równa 1 na mocy konstrukcji, nawet jeśli а <0 dla pewnych i. Załóżmy, że obserwujemy «-wymiarowy szereg czasowy cen dla t=l,2,...,T, a prognozujemy ^r+J, przyszłą s-okresową stopę zwrotu z portfela utrzy mywanego w chwili T. Prognozowanie R*rfr+S jest ściśle związane z definicją VaRnT+s, л-okresowej wartości zagrożonej portfela. Jeśli ψτ oznacza obserwo- wane ceny, to VaR s dla ustalonego poziomu prawdopodobieństwa a definiuje się poprzez następującą równość: MWT]T+S -1 nie są wykorzystywane w staty- stycznym modelowaniu zmienności cen aktywów. Powszechnie stosowane są logarytmiczne stopy zwrotu r+1. = ln(S;+]. / S(.) = ln (Rl}l+], + 1), które mogą przyjmować dowolne wartości rzeczywiste i łatwo poddają się agregacji po czasie: W --źhyf>9) = Р(У/\У>9)Р($)Р@) = р(у/\у,в)р@\у)р(у) i opiera się na gęstości a posteriori dla wszystkich wielkości nieznanych przed wglądem w dane (gęstości warunkowej względem obserwacji): p(e>yf І у) = р(у/\у,в)рф\у), gdzie p(y \y,0) jest próbkową gęstością predyktywną (warunkową względem parametrów i zmiennych ukrytych), ар(в\у) = р(у\в)р(в) / p(y) jest gęstością a posteriori parametrów i zmiennych ukrytych. Jeśli przedmiotem zainteresowania jest jedynie prognozowanie przyszłych stóp zwrotu, jak w przypadku wyznaczania wartości zagrożonej z formuły (2), wyko- rzystujemy bayesowski rozkład predyktywny o gęstości p(yf\y) = \p{yf\y,Q)p@\y)d9 Θ który w pełni ujmuje niepewność dotyczącą Θ, reprezentowaną przez gęstość a posteriori. Rozkład predyktywny dla pewnej funkcji wielkością, np. dla •s-okresowej zwykłej stopy zwrotu z portfela ( R*w+), można otrzymać z p(yf [>■’). Niebayesowskie wyznaczanie VaR zwykle wykorzystuje próbkową gęstość pre- dyktywną p(yf \y,ff) po zastąpieniu parametrów ich ocenami. Stosowanie p(y f y,G = θ) zamiast bayesowskiej gęstości predyktywnej p(y{ [y) może pro- wadzić do znacząco różnego wnioskowania o kształcie lewego ogonu rozkładu i tym samym do znacząco różnych poziomów wartości zagrożonej. Dla przykła- du załóżmy, że n=l a próbkowy rozkład predyktywny przyszłej logarytmicznej stopy zwrotu, p(rTTls І у fi), jest normalny o średniej 0 i precyzji (odwrotności wariancji) τ, której rozkład a posteriori jest typu gamma o parametrach kształtu i skali równych v/2; wówczas p(rrr_s \ y) jest rozkładem t Studenta o v stopniach swobody. W tym przypadku zwykłe niebayesowskie wyznaczanie VaR wyko- rzystywałoby cienki ogon rozkładu normalnego, zaś bayesowski VaR byłby opar- ty na grubszym ogonie rozkładu Studenta, właściwie ujmującym efekt niepewno- ści o parametrze τ. Oczywiście nie ma praktycznie różnicy między tymi dwoma podejściami, gdy parametr jest szacowany bardzo precyzyjnie (duże v), ale dla małego v wyniki są znacząco odmienne (wartość zagrożona wyznaczana z roz- kładu normalnego jest zaniżona). Niebayesowskie, teorio-próbkowe uzasadnienia procedur wnioskowania oparte są na własnościach tych procedur przy próbkowaniu z przestrzeni obserwacji Y (przy ustalonej, choć nieznanej, wartości 0). Podejście bayesowskie koncen- truje się wyłącznie na rozkładzie prawdopodobieństwa nieznanych Θ і у przy ustalonych obserwacjach y, bez rozważania, co mogłoby zostać zaobserwowane przy powtarzanym próbkowaniu. Na poziomie formalnym, wprowadzenie roz- kładu prawdopodobieństwa na przestrzeni parametrów i warunkowanie wzglę- dem dostępnych obserwacji są cechami wyodrębniającymi podejście bayesow- skie. Na poziomie interpretacji stosuje się przy tym subiektywną koncepcję prawdopodobieństwa, która uznaje je za miarę stopnia przekonania (miarę nie- pewności). Oznacza to, że wartość zagrożona portfela zdefiniowana w (l)-(2) może być interpretowana w bardzo intuicyjny sposób: „mając dane, model staty- styczny oraz rozkład a priori, można być na (1-а)* 100% pewnym, że przyszła wartość portfela, będzie większa niż WT-VaRJ]T+s”. Podejście bayesowskie łączy całą dostępną informację o parametrach mo- delu, ukrytych zmiennych i przyszłych obserwacjach w ich łącznym rozkładzie (warunkowym względem danych) p(0,yf \ y) = p(yf\y,0)p{0\y). W celu praktycznego zastosowania podejścia bayesowskiego do wyznaczania VaR nie- zbędna jest odpowiednio liczna próba z rozkładu predyktywnego p(yf\y), pozwa- lająca dobrze symulować jego własności w ogonach. Rozkład warunkowy przy ustalonych parametrach, p(yf\ y,ff), zazwyczaj łatwo poddaje się symulacji bez- pośredniej (wprost z tego rozkładu). Natomiast rozkład a posteriori ρ(θ | _y) bywa wielce niestandardowy. Z tego powodu warunkiem zastosowania podej- ścia bayesowskiego jest wykorzystanie stosownych metod Monte Carlo w celu symulacji rozkładu a posteriori. Metody Monte Carlo łańcuchów Markowa (ang. Markov Chain Monte Carlo, MCM С) pozwalają uzyskiwać długie szeregi liczb losowych (silnie sko- relowanych między sobą) z niestandardowych wielowymiarowych rozkładów a posteriori. Główne algorytmy MCMC to próbnik Gibbsa oraz łańcuch Metro- polisa i Hastingsa. Podstawy i własności metod MCMC omawiają m.in. Tiemey (1994), 0’Hagan (1994), Gamerman (1997), a także Casella i George (1992), Cowles i Carlin (1995) oraz Osiewalski (2001). W metodach MCMC, wartość oczekiwana a posteriori dowolnej funkcji parametru jest przybliżana jej próbkowym odpowiednikiem - średnią z wyloso- wanych wartości: dla odpowiednio dobranych liczb losowań wstępnych (S) i zaakceptowanych Najprostsze bayesowskie modele MSV i MGARCH Niech r =(r 1 ... rm) oznacza w-wymiarowy wektor-wiersz logarytmicznych stóp zwrotu z okresu t, który opisujemy prostym modelem wektorowej autoregresji - VAR(1): n(n+1) elementów wektora δ =(δ0 (vec Δ)’)’ to parametry, dla których zakłada- my pewien wielowymiarowy rozkład a priori, np. standaryzowany normalny jV(0, /п(я1|), ucięty przez restrykcję, że wszystkie wartości własne macierzy Δ leżą wewnątrz koła jednostkowego. Model SDF Załóżmy, że «-wymiarowy składnik losowy ε w (5) ma warunkowy (przy usta- lonych parametrach i zmiennych ukrytych tworzących Θ) rozkład normalny o zerowych wartościach oczekiwanych i macierzy kowariancji Σ(, zależnej od zmiennych ukrytych, tj. (4) (M). (5) Warunkowy rozkład wektora stóp zwrotu r (przy danej przeszłości i zmien- nych ukrytych) jest więc normalny o średniej μι = <50 + r A i macierzy kowa- riancji Σ(. Konkurencyjne и-wymiarowe modele MSV definiuje się wprowadza- jąc różne liczby procesów ukrytych i różne struktury dla Σ. Najprostszy model MSV (zwany SDF) stosuje jeden proces ukryty g >0 do opisu dynamiki macie- rzy warunkowych kowariancji Σ; zob. Jacquier, Poison i Rossi (1995): fog, =01ngM+ffgł7ł, ζ,~ϋΝ(Οΰχη],Α), ηι ~ UN(0,1), ζ -L ns; t, s є Z. Prowadzi to do równości a zatem do niezmiennych warunkowych współczynników korelacji pij t = py = a^j^[a~a~ (ij=l,...,n), zależnych tylko od stosownych elementów symetrycznej, dodatnio określonej macierzy A stopnia w. Przyjmijmy ten sam rozkład a priori parametrów (zakładający niezależność), co Pajor (2005b); dla φ: normalny ze średnią 0 i wariancji 100, ucięty do prze- działu (-1, 1), dla ln(g0): N(0, 100), dla A Wisharta o średniej /, dla σ~2: wykładniczy o średniej 200. Bayesowski и-wymiarowy model VAR(1)-SDF można analizować stosując próbnik Gibbsa do symulacji prób z rozkładu a posteriori', zob. Pajor (2003, 2005a). Jest to bardzo ważne w przypadku dużych portfeli (dużego ri), gdyż losowanie Gibbsa jest metodą w pełni automatyczną. Jednak (mimo łatwości zastosowania) specyfikacja SDF jest zbyt restrykcyjna, by stosować ją w prak- tyce - zakłada ona bowiem tę samą dynamikę wszystkich elementów macierzy warunkowych kowariancji. Skalarny model N-BEKK(1,1) Zakładamy teraz, że warunkowy rozkład «-wymiarowego składnika losowego ε( (przy danej przeszłości, ψ{_ν i parametrach) jest normalny o zerowym wektorze średnich i macierzy kowariancji Ht: et \ θ,ψίΛ ~ iV(0[Ijm], //), przy czym Я jest funkcją przeszłości procesu &t a nie zmiennych ukrytych. Osiewalski, Pajor i Pipień (2007) przyjęli w rozważanych przez nich modelach MGARCH klasę rozkładów t Studenta z v >2 stopniami swobody, co było w pełni zasadne. Jed- nakże taka ogólniejsza specyfikacja zwiększa stopień numerycznej złożoności zagadnienia, bardzo wysoki już przy «-wymiarowej normalności. Bayesowska analiza modeli MGARCH nie może niestety opierać się na całkowicie automa- tycznym losowaniu Gibbsa. Poszczególne «-wymiarowe modele GARCH definiuje się poprzez różne postacie Я. W tej pracy skupimy uwagę na szczególnie prostym modelu „ska- larnym BEKK(1,1)”, który można łatwo szacować w sposób przybliżony. Po- nadto jest to bodaj najprostsza struktura MGARCH dopuszczająca zmienne warunkowe korelacje. Skalamy model BEKK(1,1) charakteryzuje się macierzą warunkowych kowariancji postaci H, =(1 -β-γ)Α + β{ε:_λε,_ύ+γΗ,_λ, (6) gdzie A jest swobodną macierzą symetryczną i dodatnio określoną stopnia n, o rozkładzie a priori np. odwróconym Wisharta, zaś β і у są parametrami skalarny- mi o łącznym rozkładzie jednostajnym na jednostkowym sympleksie. Co do warunku początkowego dla //, można przyjąć Ηβ — hi i traktować h>0 jako parametr (o rozkładzie a priori np. wykładniczym ze średnią 1), albo można ustalić Hff W odróżnieniu od procesu SDF z klasy MSV, proces skalamy jV-BEKK( 1,1) generuje bogatszą dynamikę warunkowych kowariancji (nie jest ona identyczna dla wszystkich elementów macierzy //), ale nie zawiera procesu ukrytego po- prawiającego dopasowanie do danych i - dla dużego n - jest trudniejszy do analizy bayesowskiej niż SDF; szczegóły podaje Osiewalski (2008). A zatem żaden z tych dwóch procesów indywidualnie nie nadaje się do wyznaczania wartości zagrożonej dla dużego portfela. Warto natomiast rozważyć procesy MSV powstałe jako hybrydy obu najprostszych omawianych tu specyfikacji (w nadziei na połączenie atrakcyjnych własności każdego z nich). Modele hybrydowe „SDF - skalarny BEKK” W tym przypadku rozkład procesu £ określamy przy ustalonej jego przeszłości (y/M), realizacji pewnego procesu ukrytego (g>0) i parametrach. Zakładamy, że w modelu (5): < = Ω|/2ζ, Jg„ Ing, = 0 i ф= 0, otrzymujemy skalamy model BEKK, zaś β=0ιγ=0 to restrykcje prowadzące do modelu SDF. Rozkła- dy a priori dla parametrów modeli hybrydowych mogą być zaczerpnięte z obu przypadków szczególnych (SDF, BEKK). Pełny model bayesowski jest repre- zentowany przez łączną funkcję gęstości: ρ(γ,θ) = p(r1,...,rT+„higi,-№gT+i>S,A,p,Y,q>,a~2) = p(rT+1,...,rT+s\rl,...,rT,\ngl,-MgT+s’S>A,P,Y,(p,a-2) xpQngw-Mg T+S I Г\9*"9ГТ9 ln g,,..., In gr, ,CTj2) (7) = ρ(δ)ρ(Α)ρ(β,γ)ρ(φ,σ;2)Υ[/Ζ(η \ μt,glΩt)fϊi(]ngt\φ\ngl_],σ2g). t=i Pierwsze dwie gęstości umożliwiają bezpośrednią symulację Monte Carlo przyszłych gt i r ; przy ustalonych parametrach i zaobserwowanych wartościach (g, > r) dla t=\,...,T, kolejno losujemy ln(gr+/) i rT+. (j=l,...,s) z ich warunkowych rozkładów normalnych. Ostatni czynnik, tj. (7), jest łączną gęstością obserwo- wanych stóp zwrotu, odpowiadających im T zmiennych ukrytych i parametrów. Gęstość łącznego rozkładu a posteriori, proporcjonalna do (7), jest bardzo skom- plikowana. W przypadku dużego n Osiewalski (2008) proponuje postępowanie przybliżone, które sprowadza się do zastosowania pewnych ocen (wykorzystują- cych MNK w równaniu (5)) dla wysoko-wymiarowych parametrów δ i A, a następnie losowania Gibbsa dla T zmiennych ukrytych i pozostałych parame- trów. To podejście daje szansę połączenia zalet względnie prostych (lecz nie trywialnych) wielowymiarowych modeli ekonometrii finansowej oraz wniosko- wania bayesowskiego w celu właściwego modelowania zmienności dużych portfeli. Podsumowanie Z definicji wartości zagrożonej (VaR) wynika, że względna wartość zagrożona (na poziomie tolerancji a przy s-okresowym horyzoncie inwestowania) jest mi- nus kwantylem rzędu a (np. 0,05 lub 0,01) rozkładu przyszłej (^-okresowej) zwy- kłej stopy zwrotu z portfela. W pracy poruszono następujące kwestie metodolo- giczne: a) Modelowaniu statystycznemu podlegają logarytmiczne (a nie zwykłe) stopy zwrotu z aktywów tworzących portfel, więc VaR powinna być wyznaczana w oparciu o lewy ogon rozkładu predyktywnego stosownej nieliniowej funk- cji wielkości modelowanych. Przybliżona linearyzacja może prowadzić do błędnej oceny kwantyli niskich rzędów. b) Rozkład predyktywny zależy od parametrów, szacowanych na podstawie hi- storycznych danych. Wyznaczanie VaR musi uwzględniać niepewność o pa- rametrach (błędy szacunku). c) Łączne modele zmienności dużej liczby aktywów, wynikające z dotychcza- sowego dorobku ekonometrii finansowej, są bardzo skomplikowane i trudne w estymacji. Do formalnie poprawnej i praktycznie wykonalnej oceny VaR dużego portfela można zastosować struktury hybrydowe, łączące zalety naj- prostszych wielowymiarowych modeli GARCH i SV. W pracy zaproponowano wykorzystanie bayesowskiego paradygmatu staty- stycznego w celu możliwie pełnego rozwiązania wskazanych problemów meto- dologicznych i rzetelnego wyznaczania wartości zagrożonej dużego portfela. Bibliografia Bauwens L., Laurent S., Rombouts J.V.K. (2006), Multivariate GARCH mo- dels: A survey, „Journal of Applied Econometrics”, Vol. 21, pp. 79-109. Casella G., George E. (1992), Explaining the Gibbs sampler, „The American Statistician”, Vol. 46, pp. 167-174. Cowles Μ. Κ., Carlin В. P. (1995), Markov Chain Monte Carlo convergence diagnostics: A comparative review, „Journal of the American Statistical Association”, Vol. 91, pp. 883-904. Engle R. (2002), Dynamic conditional correlation: A simple class of multiva- riate generalized autoregressive conditional heteroskedasticity models, „Journal of Business and Economic Statistics”, Vol. 20, pp. 339-350. Engle R., Manganelli S. (2004), CAViaR:conditional autoregressive Value at Risk by regression quantiles, „Journal of Business and Economic Stati- stics”, Vol. 22. Gamerman D. (1997), Markov Chain Monte Carlo. Stochastic Simulation for Bayesian Inference, Chapman and Hall, London. Jacquier E., Poison N., Rossi P. (1995), Models and prior distributions for multivariate stochastic volatility, technical report, University of Chicago, Graduate School of Business. O’Hagan A. (1994), Bayesian Inference, Edward Arnold, London. Osiewalski J. (2008), Ekonometria bayesowska w zastosowaniach, Wydaw- nictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. Osiewalski J. (2008), Bayesian Value-at-Risk for large portfolios: methodolo- gical issues, referat na: 7lh International Conference on Forecasting Finan- cial Markets and Economic Decision-Making (Łódź, 15-17 maja 2008), ma- szynopis, Katedra Ekonometrii UEK, Kraków. Osiewalski J., Pajor A. (2007), Flexibility and parsimony in multivariate finan- cial modelling: a hybrid bivariate DCC-SV model, [w:] Milo W. and Wdowiński P. (red.), Financial Markets. Principles of Modeling, Forecasting and Decision-Making (FindEcon Monograph Series No. 3), Łódź University Press, Łódź 2007 (11-26). Osiewalski J., Pajor A., Pipień M. (2007), Bayesian comparison of bivariate GARCH, SV and hybrid models, [w:] Welfe W. and Welfe A. (red.), MA- CRO MODELS’2 006, Proceedings of the 33rd International Conferen- ce, Łódź 2007 (247-277). Pajor A. (2003), Procesy zmienności stochastycznej SV w bayesowskiej ana- lizie finansowych szeregów czasowych, Wydawnictwo Akademii Ekono- micznej w Krakowie, Kraków. Pajor A. (2005a), Bayesian analysis of stochastic volatility model and portfo- lio allocation, „Acta Universitatis Lodziensis - Folia Oeconomica”, No. 192,229-249. Pajor A. (2005b), Bayesian comparison of bivariate SV models for two related time series, „Acta Universitatis Lodziensis - Folia Oeconomica”, No. 190, 177-196. Taylor J. W. (2008), Estimating Value at Risk and expected shortfall using expectiles, „Journal of Financial Econometrics”. Tierney L. (1994), Markov chains for exploring posterior distributions (with discussion), „Annals of Statistics”, Vol. 22, pp. 1701-1762. Tsay R. S. (2005), Analysis of Financial Time Series (2nd edition), Wiley, New York. Summary The j period ahead Value-at-Risk (VaR) for a portfolio of dimension n is consid- ered and its exact Bayesian analysis is discussed. The Bayesian VaR is based on the predictive distribution of future returns; it fully takes into account both parameter uncertainty and non-linear relationship between ordinary and logarith- mic returns. In the case of a large portfolio, the applicability of Bayesian VaR strongly depends on the form of the statistical model for asset prices. Since the existing models of time-varying multivariate volatility are either too simple from the financial perspective or too complex from the numerical angle, a new hybrid class of models for w-variate financial time series is presented. The hybrid speci- fications are based on two simple structures: the stochastic discount factor model (SDF) from the MSV class and the scalar BEKK(1,1) model from the MGARCH class. Type I and II hybrid models are defined; both allow for different dynam- ics of each conditional variance or covariance (like BEKK) and keep just one latent process in the conditional covariance matrix in order to describe outliers (like SDF). Ryszard Węgrzyn Skuteczność delta-gamma hedgingu w ograniczaniu ryzyka kursów akcji. Analiza empiryczna Wprowadzenie Ograniczanie ryzyka kursów akcji wiąże się zwykle z zastosowaniem odpowied- nio dobranych pochodnych instrumentów finansowych. W szczególności w tym względzie są użyteczne opcje, jako instrumenty bardzo elastyczne w sensie do- pasowania określonych pozycji do potrzeb zabezpieczającego. Zabezpieczenie przed ryzykiem kursów akcji z wykorzystaniem opcji może polegać na zastoso- waniu hedgingu statycznego lub hedgingu dynamicznego. Hedging statyczny to stosunkowo prosty sposób zabezpieczenia, polegający na przyjęciu i utrzymy- waniu odpowiednich pozycji zabezpieczających do terminu wykonania opcji1. Hedging dynamiczny natomiast polega na zabezpieczeniu przed bieżącymi zmia- nami kursów. W hedgingu tym chodzi o takie skonstruowanie portfela akcji i opcji, aby zmiany kursów akcji były rekompensowane zmianami cen opcji. Do właściwego skonstruowania portfela wykorzystuje się tzw. wskaźniki greckie (greeks)2. 1 Szerzej na ten temat: R. Węgrzyn, Zastosowanie opcji w ograniczaniu ryzyka kursów akcji, [w:] Finansowe uwarunkowania decyzji ekonomicznych, red. D. Fatuła, Krakowskie Towarzy- stwo Edukacyjne, Kraków 2007. 2 Zagadnienia hedgingu zostały przedstawione m.in. w: Z. Bodie, A. Kane, A. J. Marcus, Investments, IRWIN Inc., USA 1993; R. M. Bookstaber, Option replication technology, [w:] Ad- vanced strategies in financial risk management, ed. R. J. Schwartz, C. W. Smith, New York Institute of Finance, New York 1998; D. M. Chance, An introduction to derivatives & risk mana- gement, Thomson South-Western, Ohio 2004; R. Jarrow, S. Turnbull, Derivative securities, South- Western College Publishing, Cincinnati 2000; R. W. Kolb, Financial derivatives, New York Institu- te of Finance, New York 1993. Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie możliwości oraz skutecz- ności zastosowania dynamicznych operacji zabezpieczających delta-gamma hed- ging do ograniczania ryzyka kursów akcji na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. W szczególności została zwrócona uwaga na dzienne odchylenia wartości portfela zabezpieczonego opcjami i modyfikowanego z końcem kolej- nych sesji. Do zabezpieczania portfeli akcji przed ryzykiem zmiany kursu wykorzysty- wane są zwykle opcje indeksowe. Na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie przedmiotem obrotu są opcje na indeks WIG20. Skuteczność zastosowania tych właśnie opcji została zaprezentowana w dalszej części opracowania. Przykład teoretyczny delta-gamma hedgingu Hedging dynamiczny oparty jest na wskaźnikach greckich, do których należą: delta, gamma, vega, rho oraz theta. Wskaźniki te są miarami wrażliwości ceny opcji względem zmian wartości takich parametrów jak: cena instrumentu bazo- wego, zmienność, stopa procentowa, czas do terminu wygaśnięcia opcji. Do sza- cowania tych wskaźników w przypadku opcji opiewających na indeksy kursów akcji stosuje się najczęściej zmodyfikowany model Blacka-Scholesa uwzględnia- jący wypłacane dywidendy3. W przypadku delta-gamma hedgingu wykorzystuje się wskaźnik delta, który oznacza zmianę ceny opcji przypadającą na jednostkową zmianę ceny instru- mentu bazowego, oraz wskaźnik gamma, który jest wielkością, o jaką zmienia się delta przy jednostkowej zmianie ceny instrumentu bazowego. W celu ilustracji metody delta-gamma hedgingu w tej części zaprezento- wany zostanie przykład teoretyczny oparty na wielkościach wyliczanych na pod- stawie modelu Blacka-Scholesa4. W przykładzie tym inwestor dokonuje sprzedaży 10 europejskich opcji kupna na akcje i chce zabezpieczyć taką pozycję przed zmianami ceny akcji. Chodzi tutaj o stworzenie portfela o delcie i gammie równych zeru, przy czym będzie to portfel samofinansujący się. Aby wartość początkowa portfela była równa zeru, dochód ze sprzedaży opcji przeznaczany jest na zakup n2 akcji, zakup n} opcji kupna o innej cenie wykonania i terminie wygasania oraz inwestycję В jednostek pieniężnych w krótkoterminowe aktywa wolne od ryzyka. W celu skonstruowania zabezpieczonego portfela wyliczono wskaźniki delta i gamma, posługując się modelem Blacka-Scholesa. Dane dotyczące kalkulacji oraz wyniki zostały zawarte w tablicy 1. 3 Szerzej na ten temat: R. M. Bookstaber, op. cit., s. 180; R. Jarrow, S. Turnbull, op. cit., s. 364. 4 Przykład został zaczerpnięty z: R. Jarrow, S. Turnbull, op. cit., s. 272-276. Tabela 1. Dane dotyczące opcji kupna oraz wyniki kalkulacji Dane wejściowe Opcja pierwotna Opcja 2 Cena wykonania 50 55 Czas do wygaśnięcia (dni) 65 100 Typ opcji kupna kupna Cena akcji (instrumentu bazowego) 50 50 Zmienność 25% 25% Stopa procentowa 6% 6% Wyniki Kurs Delta Gamma Opcja pierwotna 2,3740 0,5620 0,0747 Opcja 2 1,1466 0,2965 0,0529 Źródto: R. Jarrow, S. Turnbull, op. cit., s. 287. Pierwotna opcja kupna opiewa na 100 akcji, stąd dochód ze sprzedaży 10 opcji wyniesie 10 X (100 X 2,3740) = 2374, przy cenie opcji równej 2,3740. Aby wartość początkowa portfela była równa zeru, powinno być: 0 = -10 X (100 X 2,3740) + n2 χ 50 + n3 χ 1,1466 + B. Z kolei, aby delta portfela była równa zeru, suma delt z pozycji w zakresie opcji oraz akcji powinna być równa zeru. To oznacza: 0 = —10 X (100 X 0,5620) + n2 χ 1 + n} χ 0,2965. Gamma portfela będzie natomiast równa zeru, jeżeli: 0 = -10 χ (100 χ 0,0747) + л, χ 0 + n} χ 0,0529 Powstaje zatem układ równań, który po rozwiązaniu daje: n2 = 143,31, n = 1412,10 oraz В = -6410,75. Oznacza to, że inwestor powinien sprzedać 10 opcji o wartości 2.374, zakupić 143,31 akcji po 50, zakupić 14,121 opcji 2 po 1,1466 oraz pożyczyć 6.410,75, finansując utworzenie portfela. W ten sposób stworzy portfel o wartości początkowej oraz delcie i gammie równych zeru. Aby określić skuteczność takiego zabezpieczenia wyliczone zostały wartości portfela w dniu następnym przy określonych poziomach ceny akcji. Do tego celu wykorzystano model Blacka-Scholesa, przy czym założono, że pozostałe wielko- ści mające wpływ na cenę opcji pozostały na takim samym poziomie. Wyniki zostały zaprezentowane w tablicy 2. Jak wynika z tablicy 2, jeżeli nawet cena akcji pozostanie na tym samym poziomie wartość portfela nieznacznie się zmienia. Dzieje się tak dlatego, że w hedgingu opartym na ciągłym modelu Blacka-Scholesa zakłada się ciągłe korygowanie struktury portfela. W praktyce jest to niemożliwe, jak również ze względu na koszty transakcji niewskazane. Poza tym portfel inwestora w dru- gim dniu zabezpieczenia nie może być już dłużej w pełni samofinansującym się, gdyż odchylenie wartości portfela po pierwszym dniu oznacza dodatkowy do- chód albo stratę. To oznacza, że wielkość В będzie w rzeczywistości inna niż wynikająca z konstrukcji portfela5. Na bazie zaprezentowanego przykładu dokonano dalszej analizy, przyjmując, że inwestor nie zaciąga pożyczki, ale sam taką kwotę inwestuje w portfel. Jest to zatem portfel akcji zabezpieczony przed zmianami ceny akcji odpowiednimi pozycjami opcji kupna, który powinien przynosić inwestorowi dochód na pozio- mie stopy wolnej od ryzyka. Inwestor, zastępując niejako w tym przypadku pożyczkodawcę, powinien osiągać dochód w wysokości 6% w skali roku (zob. tab. 1). Oznacza to, że średni dzienny wzrost wartości jego portfela powinien wynieść około 0,016%. W tablicy 2 zostały przedstawione procentowe odchylenia wartości takiego portfela inwestora przy określonych zmianach ceny akcji. Na ich podstawie można stwierdzić, że przy zmianie ceny akcji o 1-2% wartość portfela zmienia się nieznacznie, natomiast zmiana ceny o 4% powoduje zmianę wartości portfela o ponad 0,11 %. To pokazuje, że większe zmiany ceny akcji wiążą się z większy- mi odchyleniami wartości portfela, chociaż zmiany te nadal nie są duże. Tabela 2. Wartości zabezpieczonego portfela w dniu następnym Cena akcji Odchylenia ceny akcji Wartość portfela Odchylenia wartości 48,00 -4,00% -7,62 -0,1189% 49,00 -2,00% 0,28 0,0044% 49,50 -1,00% 0,73 0,0114% 50,00 0,00% 0,06 0,0009% 50,50 1,00% -0,71 -0,0111% 51,00 2,00% -0,50 -0,0078% 52,00 4,00% 7,32 0,1142% Źródło: opracowanie własne na podstawie R. Jarrow, S. Turnbull, op. cit., s. 288. Analiza skuteczności delta-gamma hedgingu na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie Przedmiotem szczegółowej analizy na Giełdzie Warszawskiej został indeks WIG20, w skład którego wchodzą akcje 20 największych spółek giełdowych o najwięk- szej płynności, oraz opcje kupna na ten indeks. Okres analizy obejmuje 2.07.2007 -31.01.2008 roku. Przyjmując, że inwestor zabezpiecza portfel akcji odpowiadający indeksowi WIG20 w całym tym okresie, na wstępie został określony skład portfela, który podlegał modyfikacjom z końcem każdej sesji. Delta-gamma hedging polegał na zastosowaniu indeksowych opcji kupna o określonych cenach wykonania oraz terminach wygasania. Przyjęto zasadę, 5 Zob.: R. Jarrow, S. Turnbull, op. cit., s. 276. że do zabezpieczenia są wykorzystywane opcje kupna o cenach wykonania naj- bliższych aktualnemu poziomowi indeksu W1G20 oraz o dwóch najbliższych ter- minach wykonania. Sprzedawaną opcją pierwotną była opcja o niższej cenie wykonania oraz dłuższym terminie wygasania, natomiast kupowaną opcją 2 była opcja o wyższej cenie wykonania oraz krótszym terminie wygasania. Do zabezpieczenia portfela zostały zastosowane następujące opcje na in- deks WIG20 notowane w okresie 2.07.2007 - 31.01.2008 roku: opcje kupna z ceną wykonania 3400, 3500, 3600, 3700, 3800, 3900 wygasa- jące 21.09.2007 r. (OW20I7340, OW20I7350, OW20I7360, OW20I7370, OW20I7380, OW20I7390), opcje kupna z ceną wykonania 3300, 3400, 3500, 3600, 3700, 3800, 3900, 4000 wygasające 21.12.2007 r. (OW20L7330, OW20L7340, OW20L7350, OW20L7360, OW20L7370, OW20L7380, OW20L7390, OW20L7400), opcje kupna z ceną wykonania 3400, 3500, 3600, 3700, 3800, 3900 wygasa- jące 20.03.2008 r. (OW20C8340, OW20C8350, OW20C8360, OW20C8370, OW20C8380, OW20C8390), opcje kupna z ceną wykonania 2700, 2800, 2900, 3000, 3100, 3200, 3300, 3400, 3500 wygasające 20.06.2008 r. (OW20F8270, OW20F8280, OW20F8290, OW20F8300, OW20F8310, OW20F8320, OW20F8330, OW20F8340, OW20F8350). Z dniem wygasania opcji o najbliższym terminie wykonania do zabezpiecze- nia przyjmowano kolejne opcje o najbliższych terminach wygasania. Do określania udziału indeksu i danych opcji w portfelu posłużyły wskaźniki delta i gamma. W tym przypadku na początku przyjęto, że udział indeksu (akcji) w portfelu się nie zmienia i wynosi 1, natomiast udziały opcji były odpowiednio określane. Nie można jednak sprzedać czy kupić części opcji. Stąd udziały opcji zostały pomnożone przez 10 oraz zaokrąglone do liczb całkowitych. Taka opera- cja nie spowodowała istotnych zmian w osiąganych wynikach zabezpieczenia. Aby zachować odpowiednią proporcję indeksu do opcji, ostatecznie przyjęto, że inwestor posiada 10 indeksów w portfelu. Należy tutaj pamiętać o mnożniku występującym przy indeksie oraz kursach opcji na poziomie 10 zł/pkt. Do szczegółowych obliczeń wykorzystano dane z Giełdy dotyczące kur- sów opcji i poziomów indeksu WIG20, jak również szacowane przez Giełdę wskaźniki delta i gamma dla poszczególnych opcji. Wskaźniki te szacowane są na podstawie przywołanego wcześniej modelu Blacka-Scholesa. Stopa wol- na od ryzyka jest wyznaczana dla każdego terminu wygasania opcji oddzielnie poprzez interpolację liniową dostępnych średnich ze stawek W1BOR i WIBID dla tenninów - 1 tydzień, 2 tygodnie, 1 miesiąc, 3 miesiące, 6 miesięcy, 9 miesię- cy. Stawki te uprzednio przeliczane są z kapitalizacji rocznej na kapitalizację ciągłą. Zmienność uwzględniana w modelu jest wyliczoną wcześniej zmienno- ścią implikowaną dla danej serii opcji wynikającą z poziomu ceny opcji. Stopa dywidendy natomiast jest kalkulowana na każdy z terminów wygaśnięcia opcji na podstawie danych dotyczących wielkości i terminów wypłaty dywidend usta- lanych na Walnych Zgromadzeniach Akcjonariuszy w bieżącym roku albo da- nych dotyczących wypłat w poprzednim roku, jeżeli w bieżącym jeszcze nie podjęto decyzji. Wskaźniki greckie szacowane przez Giełdę udostępniane są dopiero po za- kończeniu sesji. Dlatego też przyjęto, że inwestor sam wyliczał wskaźniki w sposób odpowiadający metodzie przyjętej przez Giełdę oraz modyfikował portfel z końcem sesji. Skuteczność tak stosowanego delta-gamma hedgingu była określana na pod- stawie zmian wartości portfela na następnej sesji. Zmiany te określano kwotowo oraz procentowo. Dla przykładu w tablicach 3-4 zaprezentowano szczegółowe wyniki dotyczące dwóch wybranych miesięcy - grudnia 2007 i stycznia 2008 r. Należy jednak zwrócić uwagę, że do ogólnej oceny skuteczności hedgingu właściwszą miarą są zmiany procentowe. Kwotowe zmiany wartości portfela zależą bowiem od wartości tworzonych na danej sesji portfeli i ich zmian pro- centowych. Jeżeli wartości portfeli będą wyższe w przypadku ujemnych odchy- leń procentowych, a stosunkowo niższe przy odchyleniach dodatnich, wówczas łączne kwotowe odchylenie wartości może być znaczne i ujemne. W celu uogólnienia wyników badań na podstawie procentowych zmian war- tości portfela obliczono dla poszczególnych miesięcy oraz dla całego analizowa- nego okresu średnie arytmetyczne zmian procentowych, odchylenia standardo- we tych zmian oraz wartości najmniejsze i największe. Rezultaty tych obliczeń zostały zaprezentowane w tablicy 5. Na jej podstawie można stwierdzić, że średnie zmiany wartości portfela w poszczególnych miesiącach znacznie się od siebie różnią. Dla przykładu w grudniu 2007 roku średnia wynosiła -0,03%, a we wrześniu 2007 roku 0,74%. Średnie dla okresów lipiec-grudzień 2007 roku oraz lipiec 2007 roku - styczeń 2008 roku są natomiast na takim samym poziomie 0,31 % i oznaczają jednak znaczne odchylenia wartości portfela. Bardzo ważną miarą w tym przypadku jest także odchylenie standardowe zmian procentowych, które wskazuje na ryzyko związane z hedgingiem wyni- kające z możliwości odchyleń od wyliczonych średnich, jako wartości oczekiwa- nych. Pod tym względem najmniej ryzykownym okresem zabezpieczenia był gru- dzień 2007 roku. Najmniejsze i największe zmiany procentowe wartości portfeli wskazują na- tomiast na ryzyko związane z jednodniowym zabezpieczeniem portfela. W styczniu 2008 roku, miesiącu głębokich spadków indeksu giełdowego, największy dzienny spadek wartości portfela zabezpieczonego wyniósł aż -16,41%. Stosunkowo duże odchylenia zaobserwować można także w lipcu, sierpniu i wrześniu 2007 roku. To pokazuje, że jednodniowe zabezpieczenie portfela wiąże się ze znacznie więk- szym ryzykiem poniesienia straty. Data Poziom Stosowane opcje Wartość tworzonego portfela Wartość Zmiana wartości Opcja 1 Opcja 2 Indeks Opcja 1 Opcja 2 Razem zl % 2007-12-03 3528,46 OW20C8350 OW20L7360 352846,00 -58687,20 7365,60 301524,40 302630,50 2050,60 0,68% 2007-12-04 3531,38 OW20C8350 OW20L7360 353138,00 -59918,40 6722,00 299941,60 300613,80 -910,60 -0,30% 2007-12-05 3665,88 OW20C8360 OW20L7370 366588,00 -56536,20 5270,30 315322,10 301420,00 1478,40 0,49% 2007-12-06 3657,28 OW20C8360 OW20L7370 365728,00 -54236,70 3903,00 315394,30 316044,80 722,70 0,23% 2007-12-07 3671,39 OW20C8360 OW20L7370 367139,00 -56933,80 5303,20 315508,40 316770,50 1376,20 0,44% 2007-12-10 3705,82 (Ж20С8370 OW20L7380 370582,00 -50839,80 3003,20 322745,40 315031,60 -476,80 -0,15% 2007-12-11 3686,93 OW20C8360 OW20L7370 368693,00 -57050,70 4243,80 315886,10 322915Д0 169,80 0,05% 2007-12-12 3717,17 OW20C8370 OW20L7380 371717,00 ^18579,30 2679,60 325817,30 316402,40 516,30 0,16% 2007-12-13 3631,88 OW20C8360 OW20L7370 363188,00 ^19942,20 2958,90 316204,70 324701,30 -1116,00 -0,34% 2007-12-14 3548,08 OW20C8350 OW20L7360 354808,00 ^19402,00 2593,80 307999,80 315456,80 -747,90 -0,24% 2007-12-17 3474,91 OW20C8340 OW20L7350 347491,00 -47638,70 2157,00 302009,30 308964,20 964,40 0,31% 2007-12-18 3447,83 OW20C8340 OW20L7350 344783,00 ^15094,60 1590,50 301278,90 301278,90 -730,40 -0,24% 2007-12-19 3408,87 OW20C8340 OW20L7350 340887,00 ^42698,00 967,20 299156,20 301129,90 -149,00 -0,05% 2007-12-20 3460,93 OW20C8340 OW20L7350 346093,00 ^16703,90 642,00 300031,10 297894,00 -1262,20 -0,42% 2007-12-27 3518,34 OW20F8350 OW20C8360 351834,00 -192865,20 85570,00 244538,80 298513,90 -1517,20 -0,51% 2007-12-28 3481,28 OW20F8340 OW20C8350 348128,00 -222020,00 100194,60 226302,60 243070,00 -1468,80 -0,60% Źródło: opracowanie własne. Data Poziom Stosowane opcje Wartość tworzonego portfela Wartość Zmiana wartości Opcja 1 Opcja 2 Indeks Opcja 1 Opcja 2 Razem zi % 2008-01-02 3472,83 OW20F8340 OW20C8350 347283,00 -163285,20 62237,00 246234,80 224444,40 -1858,20 -0,82% 2008-01-03 3432,59 OW20F8340 OW20C8350 343259,00 -125125,70 36093,20 254226,50 240531Д0 -5703,60 -2,32% 2008-01-04 3390,67 OW20F8330 OW20C8340 339067,00 -163196,80 65121,00 240991,20 264483,00 10256,50 4,03% 2008-01-07 3355,07 OW20F8330 OW20C8340 335507,00 -155584,00 57375,50 237298,50 237298,50 -3692,70 -1,53% 2008-01-08 3357,24 OW20F8330 OW20C8340 335724,00 -156520,00 60476,50 239680,50 239680,50 2382,00 1,00% 2008-01-09 3288,67 OW20F8320 OW20C8330 328867,00 -164606,00 63549,50 227810,50 240549,60 869,10 036% 2008-01-10 3228,39 OW20F8320 OW20C8330 322839,00 -147742,40 55055,00 230151,60 230151,60 2341,10 1,03% 2008-01-11 3230,28 OW20F8320 OW20C8330 323028,00 -146432,00 56409,50 233005,50 233005,50 2853,90 1,24% 2008-01-14 3180,69 OW20F8310 OW20C8320 318069,00 -236651,80 117084,00 198501,20 230953,20 -2052,30 -0,88% 2008-01-15 3091,99 OW20F8300 OW20C8310 309199,00 -234226,20 111416,50 186389,30 200383,00 1881,80 0,95% 2008-01-16 2979,36 OW20F8290 OW20C8300 297936,00 -166975,90 68072,30 199032,40 192974,90 6585,60 3,53% 2008-01-17 2947,63 OW20F8290 OW20C8300 294763,00 -119070,00 41112,90 216805,90 201079,70 2047,30 1,03% 2008-01-18 2991,03 OW20F8290 OW20C8300 299103,00 -157415,30 62100,50 203788,20 213354,60 -3451,30 -1,59% 2008-01-21 2859,87 OW20F8280 OW20C8290 285987,00 -165346,60 66650,00 187290,40 209703,70 5915,50 2,90% 2008-01-22 2818,58 OW20F8280 OW20C8290 281858,00 -181310,10 93328,20 193876,10 204669,20 17378,80 9,28% 2008-01-23 2779,69 OW20F8270 OW20C8280 277969,00 -370991,00 288713,00 195691,00 190504ДО -3371,90 -1,74% 2008-01-24 2945,99 OW20F8290 OW20C8300 294599,00 -143195,40 55132,00 206535,60 163579,60 -32111,40 -16,41% 2008-01-25 2973,57 OW20F8290 OW20C8300 297357,00 19562,50 201396,00 79190,50 193785,00 -12750,60 -6,17% 2008-01-28 2916,44 OW20F8290 OW20C8300 291644,00 -120001,50 36174,60 207817,10 87082,10 7891,60 9,97% 2008-01-29 2978,92 OW20F8290 OW20C8300 297892,00 -233381,80 103657,30 168167,50 210834,10 3017,00 1,45% 2008-01-30 2981,13 OW20F8290 OW20C8300 298113,00 -232697,40 104645,50 170061,10 167077,80 -1089,70 -0,65% 2008-01-31 2928,57 OW20F8290 OW20C8300 292857,00 -117864,00 37808,10 212801,10 173977,70 3916,60 230% Źródto: opracowanie własne. Tabela 5. Syntetyczne wyniki zastosowania delta-gamma hedgingu Okres Średnia zmiana Odchylenie Najmniejsza Największa wartości portfela standardowe zmiana zmiana średniej zmiany VII 2007 0,49% 5,54% -7,07% 10,46% VIII 2007 0,44% 5,57% -9,53% 11,82% IX 2007 0,74% 4,23% -ł,63% 10,77% X 2007 0,11% 0,99% -2,63% 2,89% XI2007 0,09% 0,66% -1,24% 2,27% XII 2007 -0,03% 0,38% -0,60% 0,68% I 2008 0,32% 5,15% -16,41% 9,97% VII-XII2007 0,31% 3,67% -9,53% 11,82% VII 2007 - I 2008 0,31% 3,91% -16,41% 11,82% Źródło: opracowanie własne. Pewnym zaskoczeniem, jest jednak porównanie wyników zastosowania del- ta-gamma hedgingu z wynikami przeprowadzonych wcześniej dla tego samego okresu badań dotyczących zastosowania delta hedgingu (zob. tab. 6)6. Okazuje się bowiem, że w praktyce zastosowanie delta hedgingu jest znacznie skutecz- niejsze - zarówno średnie, odchylenia standardowe, jak też minima i maksyma są na zdecydowanie lepszych poziomach. Wyjątek stanowią wyniki dotyczące grudnia 2007 roku, w którym to miesiącu delta-gamma hedging okazał się być skuteczniejszym od delta hedgingu. Tabela 6. Syntetyczne wyniki zastosowania delta hedgingu Okres Średnia zmiana Odchylenie Najmniejsza Największa wartości portfela standardowe zmiana zmiana średniej zmiany VII 2007 0,16% 1,08% -2,33% 2,27% VIII 2007 -0,15% 1,03% -2,23% 1,67% IX 2007 0,01% 1,20% -2,11% 2,18% X 2007 0,01% 0,40% -0,66% 1,29% XI 2007 0,06% 0,49% -0,97% 1,08% XII 2007 0,23% 0,52% -0,65% 1,68% I 2008 -0,40% 1,24% ^1,44% 1,08% VII-X1I 2007 0,04% 0,84% -2,33% 2,27% VII 2007-1 2008 -0,02% 0,92% ^1,44% 2,27% Źródło: opracowanie własne. 6 Skuteczność delta hedgingu w ograniczaniu ryzyka kursów akcji. Analiza empiryczna, [w:] Rynek kapitałowy - skuteczne inwestowanie, materiały konferencyjne, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2008 [w druku]. Zakończenie Zmiany wartości zabezpieczonego portfela, jak wynika z przedstawionego wcze- śniej przykładu teoretycznego, nie powinny być zbyt duże. W praktyce wyni- kają one jednak z wielu różnych przyczyn. Wykorzystany model Blacka-Scho- lesa, jak wskazano wcześniej, jest modelem ciągłym, co oznacza, że korygo- wanie struktury portfela powinno odbywać się w sposób ciągły. W zaprezento- wanej analizie korekty portfela dokonywano z końcem każdej kolejnej sesji. Poza tym w modelu zakłada się stałą zmienność instrumentu bazowego do wygaśnię- cia opcji, stałą stopę procentową do wygaśnięcia opcji oraz lognormalny rozkład cen akcji w terminie wykonania. Założenia te stanowią jednak tylko aproksyma- cję rzeczywistości. Jeżeli zatem do hedgingu zostaną zastosowane wskaźniki greckie wyliczone na podstawie tego modelu, zmiany wartości portfela będą nadal występowały7. Z teoretycznego punktu widzenia delta-gamma hedging powinien lepiej zabezpieczać portfel przed zmianami instrumentu bazowego od delta hedgingu. Można przypuszczać, że sytuacja ta powiązana jest z niedoskonałością modelu Blacka-Scholesa, jak również stosowaniem do wyliczania wskaźników zmienno- ści implikowanej, a nie zmienności historycznej. Należy także pamiętać, że zastosowany rodzaj hedgingu zabezpiecza tylko przed zmianami poziomu instrumentu bazowego, a nie zabezpiecza przed zmia- nami zmienności instrumentu bazowego, które w badanym okresie z pewnością następowały. Ciekawych informacji dostarczyłaby w tym względzie analiza sku- teczności hedgingu z zastosowaniem również wskaźnika vega. Dalsze badania autora zmierzać będą w tym właśnie kierunku. Bibliografia 1. Bodie Z., Kane A., Marcus A.J., Investments, IRWIN Inc., USA 1993. 2. Bookstaber R. М., Option replication technology, [w:] Advanced strate- gies in financial risk management, ed. R. J. Schwartz, C. W. Smith, New York Institute of Finance, New York 1998. 3. Chance D. М., An introduction to derivatives & risk management, Thom- son South-Western, Ohio 2004. 4. Haugen R. A., Teoria nowoczesnego inwestowania, WIG-Press, Warsza- wa 1996. 5. Hull J., Kontrakty terminowe i opcje. Wprowadzenie, WIG-Press, War- szawa 1997. 7 R. Jarrow, S. Turnbull, op. cit., s. 294. 6. Jajuga Κ., Jajuga Т., Inwestycje. Instrumenty finansowe, aktywa niefi- nansowe, ryzyko finansowe, inżynieria finansowa, PWN, Warszawa 2006. 7. Jarrow R., Turnbull S., Derivative securities, South-Western College Publi- shing, Cincinnati 2000. 8. Kolb R. W., Financial derivatives, New York Institute of Finance, New York 1993. 9. McMillan L. G., Options as a strategic investment, New York Institute of Finance, New York 1993. 10. Smithson Ch. W., Smith C. W., Wilford D. S., Zarządzanie ryzykiem finan- sowym. Instrumenty pochodne, inżynieria finansowa i maksymalizacja wartości, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000. 11. Tarczyński W., Instrumenty pochodne na rynku kapitałowym, PWE, War- szawa 2003. 12. Weron A., Weron R., Inżynieria finansowa. Wycena instrumentów po- chodnych, symulacje komputerowe, statystyka rynku, Wydawnictwa Na- uko wo-Techniczne, Warszawa 2005. 13. Węgrzyn R., Zastosowanie opcji w ograniczaniu ryzyka kursów akcji, [w:] Finansowe uwarunkowania decyzji ekonomicznych, red. D. Fatuła, Krakowskie Towarzystwo Edukacyjne, Kraków 2007. 14. Węgrzyn R., Skuteczność delta hedgingu w ograniczaniu ryzyka kur- sów akcji. Analiza empiryczna, [w:] Rynek kapitałowy - skuteczne in- westowanie, materiały konferencyjne, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2008, w druku. Summary Delta-gamma hedging is a kind of dynamic hedging, using delta as a measure of option price sensitivity to the changes of a base instrument and gamma as a measure of delta sensitivity to the changes of this instrument. The aim of this paper is to pay attention to the opportunity and effectiveness of delta-gamma hedging in reducing the risk of stock prices on the Warsaw Stock Exchange. Presented results of the empirical research refer to the application of the option on WIG20 in the period of July 2007 - January 2008. The author made the synthetic assessment of the hedging effectiveness on the basis of arithmetic means, standard deviations, maxima and minima of the percentage changes of the hedged portfolio value. Andrzej Iwasiewicz Analiza wydolności procesów dla potrzeb zarządzania jakością Wprowadzenie Sterowanie jakością produktu (wyrobu lub usługi) dla potrzeb zarządzania może być realizowane w dwóch różnych, ale nie zawsze rozłącznych formach. Dzia- łania te mogą być mianowicie prowadzone w trybie off-line, czyli poza czasem rzeczywistym procesu, oraz w trybie on-line, czyli podczas biegnącego już pro- cesu produkcji, albo procesu świadczenia usługi. Przedmiotem przedstawionych poniżej rozważań są problemy, które powstają na granicy tych dwóch form ste- rowania jakością. Jest to kontynuacja i rozwinięcie rozważań przedstawionych we wcześniejszych pracach [3], [4], [6]. W trybie off-line realizowane są różnego rodzaju działania prewencyjne, któ- re mają przygotować system do uruchomienia procesu. Decyzja o podjęciu pro- dukcji dowolnego wyrobu, albo o rozpoczęciu świadczenia dowolnej usługi, po- winna być poprzedzona analizą wydolności procesu (ang. process capability analysis). W polskojęzycznej literaturze przedmiotu częściej używane jest okre- ślenie „zdolność procesu”, a w niektórych publikacjach (na przykład [1]) używa- ne jest określenie „zdolność jakościowa”. W rozważanym tu kontekście słowa „zdolność” i „wydolność” mogą być traktowane jako synonimy, przy czym „wy- dolność” nieco lepiej - jak się wydaje - oddaje istotę rzeczy. Istotą omawianej tu analizy jest bowiem badanie zgodności między • wymaganiami wynikającymi z projektu produktu oraz wymaganiami od- biorcy, • a możliwościami procesu, w którym ten produkt (wyrób lub usługa) ma być realizowany. Podstawą oceny owej zgodności jest oczekiwany poziom jakości wykonania. Jeśli można oczekiwać wysokiej jakości wykonania, a więc jeśli proces ma zdol- ność do odtwarzania projektu (typu) w praktycznie każdym akcie produkcji, albo praktycznie każdym akcie świadczenia usługi, to proces taki jest oceniany jako wydolny. I odwrotnie, proces jest oceniany jako niewydolny, jeśli przeprowadzo- na analiza nie pozwala oczekiwać wysokiej jakości wykonania produktu. Mó- wiąc ogólniej, proces jest wydolny jeśli jest w stanie sprostać postawionemu przed nim zadaniu, w sensie przyjętego kryterium zgodności. Jest on natomiast niewydolny, jeśli temu zadaniu nie może sprostać. Celem analizy wydolności pro- cesu jest zawsze rozstrzygnięcie, czy w konkretnym przypadku spełniona jest nierówność: Q(A;Z) > Q0(A), (1) w której Q(A;Z) oznacza poziom jakości wykonania, jakiego można oczekiwać realizując projekt produktu A w procesie (systemie) technologicznym Z, nato- miast Q0(A) jest najniższym, możliwym do zaakceptowania poziomem jakości wykonania. Jeśli A jest produktem oferowanym anonimowemu odbiorcy i zby- wanym za pośrednictwem rynku, to poziom Q0(A) powinien być określany przez służby marketingowe przedsiębiorstwa, na podstawie obserwowanych wymagań rynku, a także przyjętej polityki jakości i strategii marketingowej. Jeśli natomiast mamy do czynienia z produktem przeznaczonym dla konkretnego odbiorcy, to Q0(A) wynika z jego wymagań. W normie terminologicznej PN-ISO 3534-2 [10] poziom jakości Q0(A) jest określany jako dopuszczalny poziom procesu (albo akceptowany poziom procesu) i jest on oznaczany symbolem APL (od ang. ac- ceptable process level). Pojęcie to zdefiniowane jest następująco: „...poziom procesu stanowiący zewnętrzną granicę obszaru procesów akceptowanych.” Mówiąc prościej, a jednocześnie bez uszczerbku dla ścisłości rozumowania, jest to najniższy poziom jakości, jaki może być jeszcze zaakceptowany. Zauważmy, że jeśli między projektem i procesem zachodzi zgodność, w sensie nierówności (1), to istnieje też zwykle możliwość zapewnienia wymaganego poziomu jakości wykonania za pomocą standardowych procedur operacyjnego sterowania ja- kością w trybie on-line. Jeśli natomiast nie ma owej zgodności, to nie ma też zwykle możliwości zapewnienia wymaganego poziomu jakości wykonania bez odpowiednich działań w sferze prewencji. Konieczne są wówczas zmiany w projekcie produktu, modyfikacje procesu technologicznego, modyfikacja wymagań odbiorcy, albo działania zmierzające we wszystkich tych kierunkach jednocześnie. Jeśli działania te nie prowadzą do celu, to wówczas pozostają po- szukiwania innego, mniej wymagającego odbiorcy produktu, albo rezygnacja z wytwarzania wyrobu lub świadczenia usługi. Jeśli z danym produktem (wyro- bem lub usługą) związana jest wyjątkowa szansa rozwoju przedsiębiorstwa, to możliwe jest uruchomienie procesu na pewien ograniczony okres, ale wymaga to zorganizowania podsystemu końcowej kontroli jakości. W takiej sytuacji podsystem ten wykorzystywany jest do starannej, tak zwanej rektyfikującej (przesiewającej), kontroli jakości, której celem jest oddzielanie wadliwych (nie- zgodnych) jednostek produktu od jednostek spełniających wymagania. Takie postępowanie wiąże się zwykle ze znacznym wzrostem kosztów jakości i nie może być traktowane jako rozwiązanie długookresowe. Ogólne zasady oceny wydolności procesu Ogólna nierówność (1) nie wystarcza do rozwiązywania praktycznych proble- mów w zakresie badania wydolności procesów. Dla potrzeb takiej analizy należy zdefiniować odpowiednią miarę poziomu jakości wykonania i tę miarę wykorzy- stać w dalszym rozumowaniu. W grę wchodzą przede wszystkim dwie podsta- wowe miary, a mianowicie • wadliwość, oraz • przeciętna liczba wad (albo niezgodności) w jednostce produktu. Główną rolę odgrywają tu miary cząstkowe. Należy wszak pamiętać, że wydolność procesu, albo systemu, musi być w pierwszej kolejności oceniana na poziomie pojedynczych cech produktu, których liczbowymi obrazami są odpo- wiednie zmienne diagnostyczne, a dopiero te cząstkowe oceny mogą stanowić podstawę oceny wielokryterialnej. Przy formułowaniu wielokryterialnej oceny wydolności procesu (systemu) należy stosować relację zgodności klasy zero [5], która w rozważanym przypadku ma treść następującą: • oceniany proces (system) jest wydolny wtedy i tylko wtedy, kiedy spełnia wszystkie wymagania cząstkowe, oceniany proces (system) jest niewydolny, jeśli nie spełnia chociażby jedne- go wymagania cząstkowego. Jeśli zgodność między wymaganiami projektu i możliwościami procesu jest oceniana na podstawie oczekiwanej cząstkowej wadliwości strumienia produktu, to ogólną nierówność (1) zastępujemy warunkiem: p(X) < p0(X), (2) gdzie p0(X) jest największą dopuszczalną wadliwością produktu generowanego przez badany proces, ze względu na zmienną diagnostyczną X. Jeśli natomiast do pomiaru poziomu jakości wykonania wykorzystujemy przeciętną liczbę wad (niezgodności) w jednostce produktu, to wówczas badaniu podlega nierówność: W s λ,ο(Χ)> (3) w której Xm 0(X) oznacza największą dopuszczalną przeciętną liczbę wad ze względu na zmienną X, w umownej agregatowej jednostce produktu składającej się z m jednostek rzeczywistych. Przedstawione powyżej uwagi prowadzą do wniosku, że najprostszym spo- sobem oceny wydolności systemu (procesu) jest empiryczna weryfikacja odpo- wiednio sformułowanych hipotez statystycznych. W przypadku alternatywnej oceny właściwości produktu liczbowym obrazem badanej cechy, albo (częściej) agregatu cech, jest zero-jedynkowa zmienna diagnostyczna X, o wartościach wyznaczanych według wzoru: X j 0 - gdy jednostka produktu spełnia wymagania jakościowe 11 - gdy jednostka produktu nie spełnia wymagań jakościowych. Miarą poziomu jakości jest w takiej sytuacji wadliwość p(X), interpretowana jako prawdopodobieństwo pojawienia się wadliwej (niezgodnej) jednostki produktu: p(X) = P(X = 1) (5) albo jako frakcja wadliwych lub niezgodnych jednostek produktu: (6) N Zdefiniowana w ten sposób wadliwość jest parametrem rozkładu obserwo- wanej zmiennej diagnostycznej X. Im mniejsza jest wartość p(X), tym rzadziej pojawiają się wartości x = 1 i tym lepiej świadczy to wydolności badanego pro- cesu. I odwrotnie, im większa jest wartość p(X), tym mniejsza jest wydolność procesu, albowiem oznacza to częstsze pojawianie się jednostek produktu wyka- zujących brak zgodności z wymaganiami (x = 1). W przypadku alternatywnej oceny właściwości produktu hipoteza zerowa: H0: p(X) = p0(X) (7) powinna być weryfikowana wobec hipotezy alternatywnej: H,:p(X) = Pl(X) (8) przy czym p,(X) jest najmniejszą wadliwością dyskwalifikującą, natomiast p0(X) - analogicznie jak poprzednio - oznacza największą wadliwość dopuszczalną. Najbardziej racjonalnym rozwiązaniem wydaje się weryfikacja hipotezy ze- rowej za pomocą odpowiednio skonstruowanej procedury sekwencyjnej [7], przy zadanych wartościach α, β oraz: Δρ(Χ) = Ρι(Χ)-ρ0(Χ)>0 (9) W rozważanym przypadku procedura ta powinna być skonstruowana przy założeniu, że obserwowana zmienna diagnostyczna jest zero-jedynkową zmienną losową. Można również wykorzystać do tego celu odpowiednio zmodyfikowany test istotności, natomiast klasyczny test istotności jest tu mało przydatny, albo- wiem -jak wiadomo - test taki nie daje możliwości przyjęcia hipotezy zerowej. W rozważanej sytuacji stanowi to istotny mankament, ograniczający praktyczną wartość formułowanych wniosków dotyczących wydolności badanego systemu lub procesu. W bardzo podobny sposób można postąpić wówczas, gdy miarą poziomu jakości wykonania jest przeciętna liczba wad (niezgodności) w jednostce pro- duktu. Empirycznej weryfikacji poddaje się hipotezę zerową: Η0:λπ1(Χ) = λπι0(Χ) (10) wobec hipotezy alternatywnej: ΗΙ:λΐΒ(Χ) = λΙ1ι1(Χ), (11) gdzie - analogicznie jak poprzednio - λ (X) oznacza największą dopuszczalną przeciętną liczbę wad (niezgodności), natomiast λπι](Χ) jest najmniejszą dyskwa- lifikującą przeciętną liczbą wad lub niezgodności w umownej jednostce produktu złożonej z m jednostek elementarnych. Empiryczną weryfikację sformułowanej powyżej hipotezy zerowej należy przeprowadzić w taki sposób, by istniała moż- liwość jej przyjęcia (zaakceptowania), albowiem tylko wówczas można orzec, że badany system lub proces wykazuje wystarczającą wydolność. Można to zreali- zować za pomocą procedury sekwencyjnej [7], skonstruowanej przy założeniu, że obserwowana zmienna diagnostyczna ma rozkład Poissona i przy zadanych wartościach α, β oraz: Δληι(Χ) = ληι](Χ)-ληι0(Χ) (12) Rozważane problemy komplikują się wówczas, gdy obserwowana zmienna diagnostyczna jest ciągłą zmienną losowa. W takiej sytuacji podzbiór pożąda- nych wartości (X+) zmiennej diagnostycznej X przyjmuje postać przedziału na osi liczbowej, nazywanego przedziałem tolerancji. Przedział tolerancji może być ograniczony obustronnie, albo jednostronnie; tylko lewostronnie (od dołu), albo tylko prawostronnie (od góry). W przypadku procesów ocenianych ze względu na ciągłe zmienne w takiej sytuacji podstawową determinantą wydolności pro- cesu jest jego dokładność (ang. accuracy). Charakterystyka ta ma dwie składo- we, a mianowicie poprawność (ang. trueness) i precyzję (ang. precision). Po- prawność procesu jest pojęciem, które charakteryzuje relację między rzeczywi- stym średnim poziomem (μ) obserwowanej zmiennej diagnostycznej (X), a za- daną wartością docelową (x0). Proces jest poprawny, jeśli zachodzi równość: Δμ = μ-χ0 = 0 (13) Jeśli natomiast: Δμ=μ-χ0*θ (14) to proces nie wykazuje wymaganej poprawności, a ów brak poprawności jest tym większy, im większa jest wartość I Δμ |. Precyzja procesu jest pojęciem, które charakteryzuje wewnętrzne zróżnico- wanie zbioru jednostek produktu wygenerowanych przez badany proces. Do ilo- ściowego opisu tego zjawiska wykorzystuje się statystyczne miary rozproszenia, a przede wszystkim odchylenie standardowe. Pojęcia poprawności i precyzji procesu zapożyczone są z ogólnej metodo- logii nauk empirycznych, gdzie wykorzystuje się je w do charakteryzowania właściwości operacyjnych metod badawczych i systemów pomiarowych. Wy- mienione terminy zalecane są przez normę międzynarodową ISO 5725 [11]. W starszych publikacjach [8] poprawność była określana jako dokładność, natomiast dokładność (w znaczeniu tego terminu zalecanym przez ISO 5725) nie była definiowana. Tak więc, jeśli obserwowana zmienna diagnostyczna jest ciągłą zmienną lo- sową, to ocena wydolności systemu (procesu) wymaga empirycznego zweryfi- kowania dwóch hipotez zerowych, a mianowicie: hipotezy dotyczącej średniego poziomu procesu oraz • hipotezy dotyczącej precyzji procesu (systemu). Urządzenia technologiczne wyposażone są zwykle w możliwość ustalania średniego poziomu procesu na zdanym, docelowym poziomie. Ten docelowy średni poziom procesu może być ustalony punktowo, w postaci pojedynczej wartości X , albo przedziałowo, w formie przedziału liczbowego: xo= [xo.d; xo.g]· (15) Ustalmy uwagę na przypadku, gdy dana jest wartość docelowa xQ (ang. target value). W celu sprawdzenia, czy działania podejmowane w celu ustalenia średniego poziomu procesu na poziomie x0 okazały się skuteczne, empirycznej weryfikacji poddaje się hipotezę zerową postaci: Η0:μ = χ0, (16) gdzie μ - analogicznie jak poprzednio - oznacza rzeczywisty średni poziom ba- danego procesu. W przypadku dwustronnie ograniczonego przedziału tolerancji odchylenia in plus od wartości docelowej (x0) są tak samo niepożądane jak odchylenia in minus. Dlatego też hipoteza (16) jest weryfikowana wobec dwóch hipotez alternatywnych: Η,: μ = Xj (17) Η,: μ = X ; (18) przy czym X < xQ < x . Jeśli przedział tolerancji ograniczony jest tylko prawostronnie, czyli od góry, przez wartość xg, to tylko odchylenia średniego poziomu procesu in plus od wartości docelowej (x ) są niepożądane, natomiast odchylenia in minus nie ob- niżają poziomu jakości wykonania. W takiej sytuacji hipoteza zerowa (16) weiy- fikowana jest empirycznie wobec hipotezy alternatywnej (17). Jeśli natomiast przedział tolerancji ograniczony jest tylko lewostronnie, czyli od dołu, przez war- tość X , to tylko odchylenia in minus od wartości docelowej (xQ) są niepożądane, natomiast odchylenia in plus nie obniżają poziomu jakości wykonania. Oznacza to, że hipotezę zerową (16) należy weryfikować wobec hipotezy alternatywnej (18). Niezależnie od tego, z którą spośród wyróżnionych powyżej sytuacji mamy do czynienia w konkretnym przypadku, weryfikację hipotezy (16) należy prze- prowadzić za pomocą testu umożliwiającego przyjęcie (zaakceptowanie) tej hi- potezy, a nie tylko stwierdzenie, iż nie ma podstaw do jej odrzucenia. Jeśli znany jest rozkład obserwowanej zmiennej diagnostycznej, to wygodnym rozwiązaniem problemu jest zastosowanie odpowiedniego testu sekwencyjnego [6]. W rozważanym przypadku zgodność rzeczywistego średniego poziomu pro- cesu (μ) z wartością docelową xQ nie przesądza o wystarczającej wydolności badanego procesu (systemu). Niezbędna jest - jak to już powiedziano powyżej - weryfikacja hipotezy dotyczącej precyzji badanego procesu (systemu). Jeśli miarą precyzji jest odchylenie standardowe (σ) obserwowanej zmiennej diagnostycz- nej, to empirycznej weryfikacji poddaje się hipotezę zerową: Η0:σ=σ0 (19) wobec hipotezy alternatywnej: H,:a = CT] (20) przy czym σ, > σ0. Dopiero wtedy, kiedy zostaną zaakceptowane (przyjęte) obydwie weryfiko- wane hipotezy zerowe (16) i (19) można pozytywnie ocenić wydolność badane- go procesu (systemu). Przedstawione powyżej postępowanie można uprościć redukując je do bez- pośredniego porównania wadliwości oczekiwanej p(X) z największą dopuszczalną wadliwością p(|(X). Zastosowanie takiego uproszczonego postępowania wyma- ga znajomości rozkładu obserwowanej, ciągłej zmiennej diagnostycznej. Ustalmy uwagę na przypadku, gdy zmienna ta ma rozkład normalny. Mamy więc: X ~ Ν(Μ;σ) (21) gdzie odchylenie standardowe ajest miarą precyzji procesu, natomiast M jest zbiorem możliwych do uzyskania wartości μ. Zakładamy więc - zgodnie z tech- niczną naturą rozważanego problemu - że precyzja procesu jest ustalona (zwłasz- cza w krótkich przedziałach czasu), natomiast na poprawność procesu [zob. wzory (13) i (14)] można w pewnym zakresie oddziaływać poprzez odpowiednie zmia- ny technicznych parametrów procesu. W świetle przedstawionych powyżej za- leżności, między wymaganiami projektu i możliwościami procesu (systemu) tech- nologicznego zachodzi zgodność, gdy: P(x * X+) = P(X) < Po (X) (22) Tak więc, w przypadku gdy obserwowana zmienna diagnostyczna jest ciągłą zmienną losową ocena wydolności procesu może być zrealizowana w czterech, wymienionych poniżej kolejnych krokach. Należy zbadać czy zbiór M i zbiór pożądanych wartości (przedział toleran- cji) Xі mają część wspólną. Jeśli są to zbiory rozłączne, to postępowanie jest zakończone negatywnie. Jeśli natomiast koniunkcja tych zbiorów nie jest zbio- rem pustym, to możliwa jest dalsza analiza. • Należy obliczyć wartości dystrybuanty obserwowanej zmiennej diagnostycz- nej na końcach przedziału tolerancji, a na tej podstawie należy obliczyć ocze- kiwaną wadliwość procesu (systemu) p(X). • Należy porównać tę wartość z największą dopuszczalną wadliwością p0(X). Jeśli spełniona jest nierówność (2), to badany proces (system) uznaje się za wydolny. • Pozytywny wynik badania umożliwia wyznaczenie zapasu wydolności, z jakim mamy do czynienia w konkretnym przypadku. Zapas ten wynika z różnicy: Δρ(Χ) = ρ0(Χ)-ρ(Χ) (23) Im większa jest wartość Δρ(Χ), tym wyższa jest wydolność badanego pro- cesu, albowiem tym większa jest jego odporność na skutki nieuniknionych rozre- gulowań, których istota sprowadza się do przejściowej utraty wydolności. Jeśli jesteśmy w stanie określić, na jakim poziomie stabilizuje się wadliwość procesu w przypadku jego rozregulowania, to możemy też wyrazić zapas wydolności procesu jako frakcję czasu pracy, w którym proces może pozostawać w stanie rozregulowania, bez szkody dla ogólnego poziomu jakości wykonania. Mamy mianowicie: vpr(X) + (l-v)p(X) = p0(X) (24) gdzie: pr(X) - wadliwość rozregulowanego procesu, przy czym pr(X) > P(X) v - frakcja czasu rozregulowania procesu, przy czym v є[0; 1]. Rozwiązując to równanie względem v otrzymujemy v = (25) p,(X)-p(X) Przykład Załóżmy, że wymagania techniczno-marketingowego projektu produktu są następujące: Χ' = [10;20], x0 = 15, p0 (X) = 0.03 (3%). Produkt ma być wytwarzany w procesie technologicznym o następujących możliwościach: Μ = [12;16], σ = 2. Czy proces ten jest wystarczająco wydolny? Należy przede wszystkim spraw- dzić czy xQ є M? Ponieważ w rozważanym przypadku warunek ten jest speł- niony, albowiem 15 є [12; 16], przeto parametr μ procesu należy ustalić na ta- kim poziomie, by xQ = μ = 15. Zapewnia to uzyskanie najmniejszej możliwej w danych warunkach wadliwości produktu. Nie wiadomo jednak czy owa naj- mniejsza wadliwość będzie dostatecznie mała, a mianowicie czy spełni nierów- ność p(X) < 0.03. Wykorzystując tablice dystrybuanty rozkładu normalnego, mamy: p{X) = P(X < 10) + P(X > 20) = Φ 2 + 1-Φ 2 = Φ(-2.5) +1 - Φ(2.5) = 0,00621 +1 - 0,99379 = 2 χ 0,00621 = 0,01242 (1,2%) Ponieważ: p(X)=1.2% 8, lub PCIfia > 1.33. W komentarzu do punktu a dodano uwagę „trudno utrzymać tolerancję”, natomiast punkt с opatrzono uwagą „nietrudno utrzymać tolerancję”. Między charakterystykami (26) i (27) zachodzi bardzo oczywisty związek funkcyjny: PCT PCI6c = —τ-2- (28) o Tak więc, w istocie mamy do czynienia z dwiema postaciami tej samej cha- rakterystyki wydolności procesu. Ustalmy uwagę na PCI6a. Ta postać omawia- nej charakterystyki ma prostszą, intuicyjną interpretację statystyczną i jest czę- sto przywoływana w literaturze przedmiotu [9]. Konstrukcja wzoru (26) oparta jest na bardzo nieskomplikowanym rozumowaniu. Licznik wzoru reprezentuje wymagania projektu, natomiast mianownik opisuje możliwości procesu technolo- gicznego. Owe możliwości są tu opisywane za pomocą przedziału naturalnej zmienności procesu (ang. natural process interval), opartego na właściwo- ściach rozkładu normalnego. Długość tego przedziału wynika z różnicy: UNL - LNL (29) w której LNL (ang. lower natural limit) oznacza dolną naturalną granicę pro- cesu, natomiast UPL (ang. upper natural limit) jest granicą górną. W przypad- ku rozkładu normalnego zachodzą następujące zależności: LNL = μ - За (ЗО) UNL = μ + За (31) Wartość różnicy (29) porównuje się z długością przedziału tolerancji (U - L), według następującego schematu: Jeśli różnica UNL - LNL stanowi całą obserwowaną zmienność procesu, to różnica U - L stanowi część obserwowanej zmienności o wartości PCI6a Wynika stąd bezpośrednio, że - po uwzględnieniu wzorów (30) i (31) - mamy: PCI - Ц-L -HzÍ (32) (μ + 3σ)-(μ-3σ) 6σ Tak więc, wartość PCIŘa odpowiada na pytanie, ile razy przedział tolerancji jest dłuższy od przedziału naturalnej zmienności procesu, albo jaką część zakresu naturalnej zmienności procesu stanowi przedział tolerancji. Jeśli w wyrażeniu (32) przyjąć, że (UNL - LNL) stanowi 100%, to wartość PCI6a wyrażona będzie w procentach. Im większa jest wartość Ρ06σ, tym większa jest oczywi- ście wydolność procesu. Należy jednak pamiętać, że jeśli najniższą dopuszczalną wartość PCI6a ustala się na poziomie 1 (albo 100%), to oznacza to jednocześnie, że największą do- puszczalną wadliwość strumienia produktu ustala się implicite na poziomie p0(X) = 0.0027 (0.27%). Z właściwości rozkładu normalnego wynika bowiem, że: P(x є [μ - 3σ, μ + 3σ]) = 0.9973 (33) i w konsekwencji: P(x £ [μ - 3σ, μ + 3σ]) = 0.0027 (34) W większości sytuacji występujących w praktyce przemysłowej są to wy- magania wygórowane. Wadliwości poprodukcyjne rzędu 1%, a tym bardziej 0.5%, uważa się powszechnie za bardzo niskie. Przy obecnym poziomie technologii uzyskiwanie wadliwości niższych jest oczywiście możliwe, ale wiąże się z bar- dzo szybkim przyrostem kosztów wytwarzania, co stawia pod znakiem zapytania opłacalność działań mających na celu zmniejszenie wadliwości. Innym, i - jak się wydaje - poważniejszym defektem omawianej tu procedury oceny wydolno- ści procesu jest fakt, że oczekiwana wadliwość strumienia produktu nie jest tu zmienną decyzyjną. Ma to ten skutek, że w taki sam sposób formułowane są wymagania w przypadku produkcji gwoździ, mikroprocesorów, spinaczy biuro- wych i dysz wtryskowych do silników wysokoprężnych. Niezależnie od tego, zakres stosowania omawianych miar wydolności procesu jest bardzo ograniczo- ny ze względów formalnych. Nietrudno wszak zauważyć, że miary te można stosować tylko wówczas, gdy: zmienna losowa X, charakteryzująca możliwości procesu technologicznego, ma rozkład zbliżony do normalnego, przedział tolerancji, charakteryzujący wymagania projektu, jest ograniczony obustronnie, • wartość nominalna (docelowa, najbardziej pożądana) ulokowana jest cen- tralnie w przedziale tolerancji, albo w ogóle nie jest definiowana. Powyższe uwagi wystarczająco, jak się wydaje, uwypuklają niedostatki miar postaci (26) i (27), wykorzystywanych do oceny wydolności procesu. Głównym ich mankamentem jest operowanie nadmiernym marginesem bezpieczeństwa przy formułowaniu ocen, całkowite pomijanie kosztów funkcjonowania tego margine- su, a także ignorowanie faktu, że prewencja nie jest jedyną sferą, w której reali- zuje się sterowanie jakością. Należy wszak pamiętać, że po zrealizowaniu dzia- łań prewencyjnych, mających na celu zapewnienie procesowi odpowiedniej wy- dolności w sensie nierówności (1), powinien on być sterowany w trybie on-line. Takie wielostronne działania są nie tylko najskuteczniejszą metodą zapewnienia jakości, ale jest to również metoda optymalna w sensie ekonomicznym. Norma PN-ISO 3534-2 nie zawiera wskazówek jak oceniać wydolność pro- cesu, albo urządzenia produkcyjnego, gdy przedział tolerancji obserwowanej zmiennej diagnostycznej X jest ograniczony tylko jednostronnie. Pozostając na gruncie standardowych wskaźników wydolności można do tego celu wykorzy- stać dwie charakterystyki, a mianowicie: CPU = (xg - μ)/3σ (35) CPL = (μ - xd)/3a (36) Nietrudno zauważyć, że ogólna zasada oceny wydolności jest tu taka sama jak w przypadku wzoru (26). Charakterystykę (35) stosuje się wówczas, gdy obserwowana zmienna X jest destymulantą jakości i gdy w konsekwencji prze- dział tolerancji ograniczony jest tylko od góry. Wzór (36) znajduje natomiast za- stosowanie wówczas, gdy przedział tolerancji ograniczony jest tylko od dołu, a więc gdy zmienna X jest stymulantą jakości. Wzory (26) i (27), mogą być wykorzystane do oceny wydolności procesu tylko wówczas, gdy można przyjąć, że spełniony jest warunek: И = xo = mo’ (3?) gdzie mQ jest środkiem przedziału tolerancji o wartości wynikającej ze wzoru: Xj + Xg (38) Jeśli warunek (37) nie jest spełniony, to oceny wydolności uzyskiwane za pomocą wzorów (26) i (27) są obciążone błędami systematycznymi. W takiej sytuacji norma PN-ISO 3534-2 zaleca postępowanie dwuetapowe. W pierw- szym etapie należy wyznaczyć współczynnik korekcyjny (k) według wzoru: lT-Avl ~ min {(U - Τ), (Τ - U)} (39) w którym Av oznacza średni poziom procesu, T jest wartością docelową, nato- miast symbole L i U, analogicznie jak we wzorach (26) i (27), oznaczają dolny i górny kres przedziału tolerancji. Po zastosowaniu przyjętej tu notacji wzór ten przedstawia się następująco: 1χο-μ min{(xg -Xo)>(X0 _Xd)| к = —;—η—-----------------------------------гг (39а) Zauważmy, że w praktyce wartość μ (Αν we wzorze (39)) nie jest zwykle znana i zastępowana jest średnią arytmetyczną (x) uzyskaną w rezultacie wstęp- nego badania procesu. Zauważmy też, że wzór (39) nie jest precyzyjnie sformu- łowany i dlatego wymaga on komentarza, albowiem niespełnienie warunku (37) może przybrać trzy formy: μ*χ0 = m0. (40) μ = xo ^ mo· (41) μ * xo * mo (42) Jeśli w konkretnej sytuacji zachodzi przypadek (40), to podstawianie warto- ści do wzoru (39a) nie nastręcza trudności. Jeśli natomiast mamy do czynienia z przypadkiem (41), to we wzorze (39a) w miejsce xQ należy podstawić m0. W sytuacji gdy zachodzi (42) wzór (39) nie może być stosowany. Obliczoną wartość к należy podstawić do wzoru: Cpk = C(l-k), (43) w którym Cp oznacza wartość wskaźnika wydolności obliczoną według wzoru (26) lub (26a). Wyznaczony w ten sposób skorygowany wskaźnik wydolności procesu, albo urządzenia produkcyjnego (systemu), nazywany jest w normie PN- ISO 3542-2 wskaźnikiem wydajności procesu. Jest to określenie bardzo niefor- tunne, jeśli nie błędne. Wartość Cpk można też obliczyć [2] według następujące- go wzoru: C1=C (44) p p 3σ 6σ 3σ We wzorze tym zakłada się implicite, że niespełnienie warunku (37) przy- biera postać (41). Oznacza to, że przeciętny poziom procesu pokrywa się z wartością docelową (nominalną, najbardziej pożądaną), ale ta wartość nie jest położona centralnie w dwustronnie ograniczonym przedziale tolerancji [xd;x ]. Bibliografia 1. E. Dietrich, A. Schulze, Metody statystyczne w kwalifikacji środków po- miarowych, maszyn i procesów produkcyjnych, tłum. z języka niemieckie- go, Notika System, Warszawa 2000. 2. H. Gitlow, S. Gitlow, A. Oppenheim, R. Oppenheim, Tools and methods for the improvement of quality, IRWIN, Homewood, Boston 1989. 3. A. Iwasiewicz, Statystyczna analiza wydolności procesu, „Normalizacja” 1996, nr 8, s. 4-10. 4. A. Iwasiewicz, Zarządzanie jakością - podstawowe problemy i metody, PWN, Warszawa-Kraków 1999. 5. A. Iwasiewicz, Relacje zgodności w procedurach wielokryterialnej oce- ny jakości wykonania, [w:] Metoda reprezentacyjna w badaniach eko- nomiczno-społecznych, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Ka- rola Adamieckiego w Katowicach, s. 143-157, Katowice 2004. 6. A. Iwasiewicz, Zarządzanie jakością w przykładach i zadaniach, Śląskie Wydawnictwa Naukowe Wyższej Szkoły Zarządzania i Nauk Społecznych w Tychach, Tychy 2005. 7. A. Iwasiewicz, Z. Paszek, J. Steczkowski, Sekwencyjne metody kontroli jakości, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1988. 8. A. Iwasiewicz, A. Sikorski, Porównanie dokładności i precyzji metod badawczych, „Zeszyty Naukowe WSE w Krakowie” 1972, nr 55, s. 5-22. 9. D.C. Montgomery, Introduction to statistical quality control, second edi- tion, J. Wiley & Sons, New York 1991. Normy międzynarodowe i inne dokumenty normalizacyjne 10. ISO 3534-2; 1993 Statistics - Vocabulary and symbols, Part 2. Statistical quality control. PN - ISO 3534-2: 1994, Statystyka. Terminologia i symbole. Część 2: Statystyczne sterowanie jakością. 11. ISO 5725: 1994, Accuracy (trueness and precision) of measurement me- thods and results, Part 1: General principles and definitions, Part 2: Basic method for the determination of repeatability and reproducibility of a stan- dard measurement method, Part 3: Intermediate measures of the precision of a standard measurement method, Part 4: Basic method for the determination of the trueness of a standard measurement method, Part 5: Alternative me- thods for the determination of the precision of a standard measurement me- thod, Part 6: Use in practice of accuracy values. 12. PN - ISO 8258 Karty kontrolne Shewharta. 13. ISO/TC 69/S.C. 4/WG 6/N 62R1 Machine Performance Studiem - Measu- red Data - Discrete Parts, 2002. 14. Staistical Process Control (SPC), Reference Manual, Chrysler Corporation, Ford Motor Company, and General Motors Corporation, 1995. Summary In the paper there have been presented some basic problems of process capa- bility analysis for quality management. There has been presented the first step to a new, original approach to the process capability analysis. See formulas (21), (22), (23), (24), (25) and an example after formula (25). Key - element of this new approach is the reserve process capability, defined by formula (23). Юрій Турбал Проекційний метод кодування інформації на основі позитивних напівтраєкторій Жюліа Вступ. Світ як інформаційна структура Питання захисту інформації завжди було ключовим, мабуть, на протязі всієї людської історії. І це закономірно, адже інформація - це фундаментальне поняття, яке пов’язане з глибинними питаннями існування Всесвіту. Нор- берт Вінер писав: “інформація - це позначення змісту, який ми отримуємо з зовнішнього світу в процесі нашого пристосування до нього і пристосу- вання до нього наших відчуттів” [1]. Однак, подальші дослідження показа- ли, що поняття “інформація” - ще більш широке, ніж у вінерівській інтер- претації, інформація існує незалежно від нашого сприйняття. Адже весь ото- чуючий нас світ має інформаційну структуру. Як жартома було написано в заголовку розділу новин одного з Intemet-сайтів: “нет ничего нового под Солнцем”. Дійсно, людина нічого нового не створює в принципі - адже все, що вона ніби-το створює, насправді вже реально існує в інформаційній структурі нашого світу. Якщо ми говоримо, наприклад, про якийсь фізичний закон, то ми не створюємо його - а лише відкриваємо вже реально існуючий. Якщо хтось, наприклад, практикує в галузі генної інженерії і створює навіть якість ніби-το нові об’єкти - то це насправді не нові, а ті, існування яких випливає з реально-існуючих законів генної інженерії. Іншими словами, їх існування вже закладено наперед, закодовано в інформаційній структурі відповідних законів. Величезні адаптаційні можливості живих організмів випливають з колосальної інформації, що у них закладена Творцем. В такому випадку ми формально можемо розглядати навіть живі організми як деякі інформаційні структури, іншими словами, як сукупність інформації про них. При цьому біо-фізичні характеристики, фенотип також можна розглядати як інформацію, що явно представляється у формі відповідних фізико-біо-хіміч- них реалізацій, тобто як елемент інформаційної структури. В той же час генотип істоти - це неявно представлена інформація про неї. Отже, розглядаючи поняття інформації в такому широкому контексті, бачимо, що питання захисту інформації - це питання захисту усього існую- чого у Всесвіті. Однак, все-таки повернемось до вінерівського визначення, окремо виділяючи формальні способи представлення певних закономірнос- тей, процесів чи явищ у світі, які відомі як кодування. Зрозуміло, що щось (якесь утворення) є інформацією лише тоді, коли існує хоча б один мислячий об’єкт реального світу, який у це “щось” вносить певний зміст. Звичайно, що інший об’єкт може з цим утворенням пов’язати інший зміст. В такому випадку виникає проблема правильної інтерпретації. При цьому очевидно, що по відношенню до інформаційного утворення можемо виділити дві дії - його знищення чи модифікація та знаходження вкладеного першим об’єктом змісту (розкодування). Отже, і захист інформації має два глобальних напрямки - захист інформації від знищення чи модифікації та захист від розкодування. В нашій роботі зупинимось саме на другому аспекті, розглядаючи саме тео- рію кодування. Зауважимо, що питання захисту інформації особливо гостро стоїть на сьогоднішньому етапі розвитку людства. Його важливість буде зростати і в подальшому пропорційно до колосально швидкого розвитку комп’ютерної техніки та технологій глобального доступу до інформаційних ресурсів. Позитивні напівтраєкторії та множини Жюліа Теорія кодування - це добре розвинена галузь науки, у якій існує величезна кількість напрямків та підходів. Зараз розроблена велика кількість стандар- тів та алгоритмів кодування. Однак, незважаючи на це, дослідження у цій галузі є актуальними і будуть залишатись актуальними, мабуть, завжди. В даній роботі розглянемо один підхід до кодування інформації, ідея якого взята з теорії фракталів, однак відрізняється від відомих методів фракталь- ного кодування зображень, суть яких зводиться до фрагментації зображення та використання певних афінних перетворень. Звернемося до робіт вчителів відомого дослідника та популяризатора фрактальної геометрії Бенуа Мандельброта- Гастона Жюліа та П’єра Фату. Нехай R - раціональна функція, тобто R(x) = Р(х) / Q(x), хе С, С- множина комплексних чисел. Визначення 1. Позитивною напівтраєкторією точки х0 будемо називати множину точок виду: Og(x0) = {x„ -х„ =Л(х„_1),и = 1,2,...} Визначення 2. Від’ємною напівтраєкторією точки х0 будемо називати множину точок виду Οχ(χ0) = {х є С: Rk(x) = x0,k- 0,1,2,...}, де: Визначення 3. Точка х0 називається періодичною, якщо існує така точка хпє0я(хо). Щ°*0 = хп· Визначення 4. Якщо х0 - періодична, то О^(х0) будемо називати періодичною траєкторією чи циклом. Визначення 5. Найменше натуральне число п, при якому х0 = хп, хп є О#(х0) називається періодом циклу. Цикл, очевидно, можна зображати у вигляді {jcq, R(x()),..., Rn~l(x0 =)}. У випадку, коли п = 1 маємо рівність: R (xQ) = х , тобто х0 - нерухома точка функції R. Очевидно, що якщо х0 - періодична точка періоду п, то вона є нерухомою точкою функції Л". ним значенням періодичної точки х0 з періодом п. Визначення 7. Періодична точка х0 називається сильно притягуючою, якщо λ = 0, притягуючою, якщо 0 < |Л| < 1, нейтральною, якщо |Я| = 1, відштовхуючою, якщо \λ\ > 1. Нехай Р- множина всіх відштовхуючих точок. Визначення 8. Множиною Жюліа J' раціональної функції R будемо називати границю множини Р. Визначення 9. Басейном притягання В(х0) точки х0 будемо називати множину всіх тих точок χ, чиї позитивні напівтраєкторії O+R{x0) збіга- ються до xfl. Визначення 10. Басейном притягання циклу у = {х0,і?(х0),..., R" ' (х0)} Теорема. Якщо у - притягуючий цикл функції R, то В(у) є FR = С \ JR і δB[y) = JR, де δ В (у) - границя басейну притягання д(у). Визначення 11. Будемо називати рукавом послідовності О*(х0) таку Число m буде визначати кількість рукавів. Якщо т>1, то можемо зобразити Од(х0) як об’єднання рукавів виду: Визначення 6. Комплексне число λ = ^ (х°) будемо називати влас- dx будемо називати множину Β(γ) - [Jő(^'(x0)). 1=0 11 підпослщовність P(XjM.k-\)m’Xj+km) mm х^Ог+(х[} ),/> j+(k-])m P(XJ4k-nm>Xl)· Надалі для зручності будемо розглядати деякий оператор А, що діє в метричному просторі Ха R", Ах = R(x). Розглянемо оператор А у вигляді: (2) / 2 2 2 Λ X -у -z +сх У = 2 ху + су , 2xz + cz у де сх, с , с_ - деякі параметри. Відмітимо, що розмірність тут є несуттєвою і можемо розглянути х+1 загальний випадок, коли ітераційна послідовність х +| = Ахп, хг є R" має вигаяд: С=(4)2-Е(<У+с,· Ы2 *і+і =2 х\х[ +Сх,,і = 2,п Отримати саме такий оператор можна, якщо узагальнити ітераційний процес, що використовується при побудові множини Мандельброта [3], на простір R". Тобто можна розглянути послідовність (3) г„+1 = гя + С де Гп = Хп + Іуп + jzn, с = сх + ісу + jc_, і, j - “уявні одиниці”, що мають властивості: і2 = -1,/ = -1, у =ji = 0. Відмітимо, що позитивні напівтраєкторії утворюють дуже цікаві множи- ни. Для випадку простору і?2 та деяких комплексних параметрів с на рис. 1 наведено деякі приклади с: Відмітимо, що область збіжності послідовності (3) є можиною точок, границею якої є множина Жюліа JĄ. Дійсно, розглянемо нерухому точку оператора A-(jt, j^). Вона утворює притягуючий цикл при певних значеннях параметрів. Враховуючи вигляд нерухомої точки, можна показати, що модуль відповідної похідної функції А(х) =х2 + с має вигляд: А'(хс) = 2хс \2хс\ = 2^х] + угс = 2 І (\l2-\l2^\l2-2ct+^öx-\l2f +Асгу)2 +(■ ^l/2-2cx + j(2ct-\/2)2 + 4c] 4с2 1-2а+а2н—f, а де а = ф/2-2сх +tJ(2cx-1/2)4 4СУ- Як бачимо, для різних параметрів отримуємо різні значення норми. Наприклад, при сх = су = 0 відповідна норма є 0. Тоді можна стверджувати, що басейн притягання цієї точки є множиною Жюліа. Рисунок 1. : IC-0.O4£18I7 ус-О £325527 гс-0 ІІ'Ч'' •fív-;··'· ґл ■ 0.41321817 >с-0.5Є25527 гс-0 Відмітимо, що множина значень параметрів, при яких нерухома точка оператора А є притягуючою, утворює область, обмежену кривою, що задається рівнянням: 4с „2 ,___v a Вигляд її такий: l-2a+a2+^r-і де а = ф/2-2сх + ^(2сх-1/2)2 +4с2. Рисунок 2. \ \ \ \ чч __ \ \ \ \ і \ у ------- Припустимо, що при певних значеннях параметрів нерухома точка оператора А не є притягуючою. Але тоді може існувати інший притягуючий цикл. І при цьому позитивна напівтраєкторія буде обмеженою множиною. Розглянемо детальніше характер збіжності у відповідних басейнах при- тягання. Проаналізуємо позитивні напівтраєкторії оператора А при різних значеннях параметра з точки зору кількості рукавів. При цьому будемо вра- ховувати всі цикли притягання. Відповідна множина зображена на рис. 3. Тут кольором позначено кількість рукавів відповідних позитивних напів- траєкгорій при різних значеннях параметрів. Рисунок 3. Як бачимо, область обмеженості послідовності 0^(сх,с ) утворює відому множину Мандельброта, у якій ми виділяємо підобласті за характе- ром збіжності по кількості рукавів. Як показують дослідження, існують об- ласті, де не можна визначити рукавності структури, незважаючи на наяв- ність збіжності до притягуючої нерухомої точки. Ці області на малюнку позначені темнішим кольором. В цих областях умови означення 11 не ви- конуються ні при якому значенні т. Позначимо відповідну множину Т . Саме ця множина буде нас цікавити у методі кодування. Проекційний метод кодування Отже, опишемо запропонований нами метод кодування інформації. Нехай маємо інформацію, записану у формі деякого числового масиву (Ь , Ь2,..., Ьп), b. е D, D - деяка множина. Без обмеження загальності можемо вважати, що D= {0,1,2,..., d- 1}. В найпростішому випадку!) = {0,1}. Для кодування масиву буцемо використовувати множину 0'А (х0), де xQ - деяке ініціалізу- юче значення позитивноїнапівтраєкторії. Використовуючи цю множину, мож- на запропонувати багато різних підходів, одим з найпростіших серед яких може бути наступний. Будемо розглядати точки множини О+А(х0) у по- лярній системі координат, зміщеній на вектор (сх, с), (сх, с ) - нерухома точ- ка оператора Λ. Зауважимо, що в загальному випадку в якості точки с мож- на вибрати деякий центр (центр мас) відповідної множини ОА(х0). До- вільну точку a є О+А(х0) можемо представити у вигляді: a = Re'*" = сх +ісу. Тоді можемо поставити у відповідність кожній точці множини ОА(х0) деяку точку множини D. Позначимо цю відповідність: Ψ:θ;(χ0)^ΰ Тоді можемо вибрати відображення Ψ, наприклад, у вигляді: Ψ(α) = Ψ(Κ^ + αχ + icv) = [^-]d (4) 2π В загальному випадку можемо розглянути проекцію множини 0А (х0) на D: Ψ = PrD(O^(x0)). Таку множину будемо називати кодуючою множи- ною (вона виступає в якості аналогії ключа коду в стандартних підходах до кодування). Нехай необхідно закодувати інформацію, задану у вигляді масиву (Z>j, b2,..., Ьп) в тому самому алфавіті D. Позначимо (р , р2,..., рп) - закодо- вану інформацію. Тоді найпростіший проекційний алгоритм кодування мо- жемо записати у вигляді: Pi = MOD{bj + Ψ (¥rD(Á x0)),d) (5) де PrD (А'х0) - проекція точки А'х0 на множину D, MOD(x,y) - залишок від ділення X на у. Очевидно, що для розкодування необхідно мати точку х , оператор А та число d. Вони виступають в якості ключа коду. Алгоритм розкодування тривіальний: b=p-VrD{Á'x(){moid) (6) Приклад. Нехай d= 10, проекції точок позитивної напівтраєкторії Жюліа для де- якого оператора на множину/) мають вигляд: 0,3,1,2,4. Фрагмент закодо- ваного вектора - (р}р2р3р4р5)= (3403). Тоді процес розкодування має вигляд: = 2 - 0 = 2,Ь2 = 3 - 3 = 0,Ь3 = 4- 1 = 3,bĄ = 0-2modl0 = S,b5 = 3 -4modl0 = 9 Отже, вихідний вектор - (20389). Звичайно, при такому кодуванні та розкодування необхідно мати такі проекції позитивних напівтраєкторій, щоб відповідні числові послідовності мали великий період. Наприклад, якщо кодуюча проекція має вигляд (01010101010101010101), то з точки зору криптостійкості коду, таке кодуван- ня є занадто простим. Період послідовності (3) визначається параметром jc . Для оператора (2) число х0 повинне належати множині Т (див. рис. 2). Од- нак, проблема аналітичного визначення такої множини є відкритою. Зауважимо, що відповідну кодуючу послідовність легко отримати і інши- ми способами. Для цього можемо розглянути загальновідомі мультипліка- тивні датчики чи інші послідовності псевдо-випадкових чисел. Розглянемо, наприклад, відбивання світла від зеркальної сферичної поверхні: Рисунок 4. Тоді в якості визначального кодуючого параметра виступає початко- вий кут падіння променя. Виявляється, можна підібрати параметри так, що відповідна кодуюча послідовність веде себе досить непередбачувано і мо- же бути використана для кодування. На наступних графіках показано характер цієї послідовності при різних значеннях початкового кута падіння: φ = (π-2Λ)/2. Рисунок 5. Тут бачимо монотонних характер проекційної послідовності. Однак, на- приклад, при φ = (π-2.4) / 2 (рис. 6) послідовність веде себе значно склад- ніше, що робить можливим використати її для кодування. Рисунок 6. Бібліографія 1. Фомин Ю. А., Что такое информация “Реальность невероятного”, Москва: Интербук, ТПО Старт, 1990. 2. Понизовкина Е., Единство мира за витком спирали, “Наука Урала” 2006, №6. 3. Mandelbrot В. В., Fractal geometry of nature, W. H. Freeman & Co., 2000. 4. Vlokh R. and Kostyrko М., Reflection of light coused by gravitation field of spherically symmetric mass, “Ukrainian Journal of Physical Optics” 2005, Vol. 4, No. 3, p. 110-115. Noty o autorach Michał Baran, Uniwersytet Jagielloński, Instytut Ekonomii i Zarządzania, Katedra Zarzą- dzania. Tomasz Bober mgr, asystent, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Ekonomii i Stosunków Międzynarodowych, Katedra Podstaw Organizacji i Zarządzania. Agnieszka Czajkowska dr, Uniwersytet Łódzki, Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, In- stytut Finansów, Bankowości i Ubezpieczeń. Henryk Czubek dr, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra Handlu Zagraniczne- go- Ksenija Denčič-Mihajlov, Assistant professor, Uniwersytet w Niszu, Wydział Ekonomii, Serbia (Универзитет у Нишу). Magdalena Dolhasz dr, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra Marketingu. Miroslav Dordevič prof. dr, Uniwersytet w Kragujevaczu, Wydział Ekonomii (Универзитет у Крагуіевцу). Momčilo Dordevič prof. dr, Uniwersytet w Kragujevaczu, Wydział Ekonomii (Универзитет у Крагуіевцу). Tadeusz Gieraszek dr, Uniwersytet Śląski w Katowicach, Wydział Nauk Społecznych; Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego. Beata Guziejewska dr, Uniwersytet Łódzki, Katedra Finansów Publicznych. Andrzej Iwasiewicz prof. dr hab., Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzew- skiego, Wydział Ekonomii i Zarządzania, Katedra Metod Statystycznych. Małgorzata Kmak mgr, Uniwersytet Pedagogiczny im. Komisji Edukacji Narodowej w Kra- kowie, Wydział Humanistyczny, Instytut Politologii. Artur Jacek Kożuch dr, Uniwersytet Rolniczy w Krakowie, Wydział Rolniczo-Ekonomicz- ny, Katedra Ekonomiki i Organizacji Rolnictwa. Borys Krulikowski, Międzynarodowy Gospodarczo-Humanistyczny Uniwersytet im. aka- demika Stepana Demjanczuka w Równym (Міжнародний економіко-гуманітарний університет імені академіка Степана Дем’янчука). Marianna Księżyk prof. dr hab., prof. zwyczajny, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Wydział Ekonomii i Zarządzania. Marek Makowiec mgr, asystent, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Zarzą- dzania, Katedra Zachowań Organizacyjnych. Dejan Malinie, Associate professor, Uniwersytet w Belgradzie, Wydział Ekonomii, Ser- bia.University of Belgrade, Faculty of Economics, Serbia (Универзитет у Београду). Tamara Milenkovič-Kerkovič, Assistant professor, University of Niš, Wydział Ekonomii - Faculty of Economics, Serbia (Универзитет у Нишу). Magdalena Miclus mgr, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Wydział Ekonomii i Zarządzania. Jewhen Onyszczuk, Międzynarodowy Gospodarczo-Humani styczny Uniwersytet im. aka- demika Stepana Demjanczuka w Równym (Міжнародний економіко-гуманітарний університет імені академіка Степана Дем’янчука). Jacek Osiewalski prof. zw., Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie; Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Wydział Ekonomii I Zarządzania. Larisa Ostankova prof., Instytut Gospodarczo-Humanistyczny w Kramatorsku (Кра- маторський економіко-гуманітарний інститут). Agnieszka Piotrowska, Uniwersytet Rolniczy w Krakowie. Jarosław Plichta dr, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra Handlu i Instytucji Rynkowych. Maria Płonka dr, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego. Barbara Podolec prof. dr hab., Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Wydział Ekonomii i Zarządzania. Piotr Staliński, Wyższa Szkoła Biznesu - National Louis University (Nowy Sącz), Zakład Metod Ilościowych w Zarządzaniu. Piotr Stefanów, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Katedra Metod Statystycznych. Danuta Surówka-Marszałek dr hab., prof. UEK, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego. Aleksander Suseł, Wyższa Szkoła Biznesu - National Louis University (Nowy Sącz), Za- kład Metod Ilościowych w Zarządzaniu. Zoltán Szakái, College ofNyíregyháza (Nyíregyházi Főiskola). Bogumiła Szopa prof. dr hab., Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego. Sławomir Śmiech dr, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Wydział Ekonomii i Zarządzania. Grażyna Śmigielska dr hab., Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie. VioletaTodorovic, Faculty for Economics, University of Kragujevac Republic of Serbia (Универзитет у Крагуіевцу). Radovan Tomié prof. dr, Szkoła Biznesu w Nowym Sadzie, Serbia, Visoka Poslovna Škola Strukovnih Studia, Novi Sad. Jurij Turbał dr, Międzynarodowy Gospodarczo-Humanistyczny Uniwersytet im. akademi- ka Stepana Demjanczuka w Równym (Міжнародний економіко-гуманітарний уні- верситет імені академіка Степана Дем’янчука). Emilija Vuksanovic, Ph. D., Faculty for Economics, University of Kragujevac Republic of Serbia Универзитет у Крагуіевцу). Jolanta Walas-Trębacz dr, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Katedra Zarządzania Strategicznego; Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra Procesu Zarządzania. Krzysztof Waśniewski dr, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Wydział Ekonomii i Zarządzania. Ryszard Węgrzyn dr, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra Analizy Rynku i Badań Marketingowych. Sławomir Wyciślak dr, Uniwersytet Jagielloński, Instytut Nauk Politycznych i Stosunków Międzynarodowych, Katedra Stosunków Międzynarodowych i Polityki Zagranicznej. Janusz Ziarko dr, Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Wydział Ekonomii i Zarządzania.